Download Đề tài Quản trị nguồn nhân lực quốc tế miễn phí
Các chiến lược quốc tế khác nhau yêu cầu những dạng quản trị khác nhau và yêu cầu về nhạy cảm văn hóa khác nhau trong tuyển chọn.Ở giai đoạn đa quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế lại giữ vai trò quan trọng vừa phải.Ở giai đoạn hoạt động xuyên quốc gia, khác biệt văn hóa và định hướng quốc tế giữ vai trò rất quan trọng đối với nhà quản trị nhằm tạo ra hình ảnh toàn cầu của công ty.
Do những đặc thù của quản trị nguồn nhân lực quốc tế. một số công ty ngại tuyển phụ nữ cho các nghiệp vụ quốc tế. Để giải quyết nhu cầu nhân sự cho nhiệm vụ quốc tế.Nhiều công ty đưa ra giải pháp:
- Tuyển người của nước sở tại cho tất cả các chức danh mà người nước đó đảm nhận. Làm giàu mâu thuẫn giữa nhân sự chủ nhà và chính quốc do khác biệt tiền lương.
- Chú trọng đào tạo đội ngũ lao động của nước sở tại để thay thế dần dần cho các vị trí trước đây người sở tại chưa có.
- Coi các nhiệm vụ quốc tế như một yêu cầu tiên quyết cho sự phát triển nghề nghiệp cá nhân.
Để giảm bớt mâu thuẫn phát sinh do đa dạng văn hóa của nguồn nhân lực. công ty thường chú trọng tuyển những ứng viên:
- Có cảm tình tốt với văn hóa, hình ảnh chính quốc.
- Tốt nghiệp các trường đào tạo quốc tế.
- Có kinh nghiệm làm việc trong các công ty quốc tế.
• Nếu được yêu cầu làm việc với một người đến từ một nền văn hóa khác, sử dụng điểm số của Hofstede và ghi chú về cách tiếp cận của bạn, cần chuẩn bị cái gì để thảo luận, và lý do tại sao bạn làm như vậy. Sau đó, đánh giá hiệu suất của bạn và nghiên cứu sâu hơn để chuẩn bị cho lần tới.
• Trên hết là bạn phải biến sự nhạy cảm về văn hóa trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày bằng cách tìm hiểu giá trị của sự khác biệt giữa con người và tôn trọng sự khác biệt giữa mỗi quốc gia.
1.3 Tiến Trình Toàn Cầu Hóa Của Doanh Nghiệp Và Định Hướng Chiến Lược Quản Trị Nguồn Nhân Lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới đã tác động đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực của đa số doanh nghiệp nói chung. Ngày nay càng ngày càng có nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài
Một doanh nghiệp thường phải chuyển qua các giai đoạn khác nhau để trở thành một công ty toàn cầu. Mỗi giai đoạn đều có những đặc trưng về định hướng, chiến lược, công nghệ, sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Theo Adler, các giai đoạn trong tiến trình toàn cầu hóa của doanh nghiệp có mối quan hệ với các định hướng chiến lược, chính sách nguồn nhân lực
1.3.1 Giai đoạn hoạt động nội địa
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào hoạt động trong thị trường nội địa, các cơ sở sản xuất ,kinh doanh, và sản phẩm đều hướng đến thị trường trong nước, nhân viên trong doanh nghiệp toàn bộ hay đại bộ phận đều là người trong nước. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như:hoạch định nguồn nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, tuyển dụng nhân viên ,đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, trả công lao động,...tất cả đều được chi phối, đều hành bởi thị trường và các tác động của địa phương hay quốc gia
Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hoạt động trong thị trường nội địa, các doanh nghiệp chưa có chính sách đầu tư mở rộng thị trường buôn bán với nước ngoài
Dẫn chứng:
Việt Nam đẩy mạnh phát triển thị trường nội địa những tháng cuối năm 2011
Từ đầu năm đến nay, thị trường nội địa có nhiều biến động do giá cả thị trường thế giới tăng cao. Tuy nhiên, theo Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công thương), lưu thông hàng hoá vẫn sôi động. Với mục tiêu được đặt ra trong năm 2011, tổng mức bán lẻ tăng khoảng 22% so với năm 2010 đòi hỏi sự tích cực hơn nữa của các doanh nghiệp sản xuất trong nước.
Tuy có nhiều biến động nhưng thị trường trong nước tiếp tục phát triển, duy trì tốc độ tăng bình quân trên 20%/tháng so với cùng kỳ năm trước. Cung cầu các hàng hoá thiết yếu đảm bảo, phục vụ sản xuất và tiêu dùng của mọi tầng lớp dân cư. Kết cấu hạ tầng thương mại tiếp tục được nâng cấp, mở rộng và phát triển theo hướng văn minh, hiện đại, tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá và dịch vụ xã hội.
1.3.2 Giai đoạn xuất khẩu
Ở giai đoạn này, các doanhnghiệp tửng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài nhưng vẫn duy trì các hoạt động sản xuất trong nước. Công ty đưa ra các chiến lược đẩy mạnh các mặt hàng xuất khẩu. Cơcấutổ chức thường chú trọngcác tuyến sản phẩm hay chức năng tập trung. Hoạt động xuất khẩu thường dẫn đến việc thành lập các chi nhánh bán hàng và văn phòng thay mặt của công ty ở nước ngoài. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần khuyến khich đẩy mạnh xuất khẩu thông qua hệ thống khen thưởng, đào tạo cán bộ, nhân viên chú trọng đến yêu càu thỏa mãn của khách hàng quốc tế
Khi một ty đang trong giai đoạn này, theo phong cách vị chủng(Ethnocentric) nhà quản trị, phong cách quản lí của doanh nghiệp ở chính quốc luôn thích hợp hơn so với những nơi khác. Các chi nhánh ở nước ngoài có rất ít quyền tự quyết định. Công ty mẹ là thích hợp cho các quản trị viên cao cấp ở chính quốc lẫn các nước có chi nhánh sản xuất, kinh doanh của công ty
1.3.3 Giai đoạn quốc tế
Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp chuyển một phần cơ sờ sản xuất ra nước ngoài. Doanh nghiệp thường áp dụng hai chiến lược kinh doanh là đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và thực hiện chuyển giao công nghệ
Trong quản trị nguồn nhân lực chú trọng thực hiện mục tiêu:lấp các vị trí trống nhân viên để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Trong giai đoạn quốc tế, doanh nghiệp thường áo dụng phong cách đa trung tâm(Polycentric) ghi nhận sự khác biệt giữa các dân tộc và sự cần thiết sử dụng các quản trị viên ở tại các nước sở tại. Khi đó văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào văn hóa nước sở tại. Nhân viên thường được tuyển tại nước sở tại, người lảnh đạo , điều hành công việc vẫn được tuyển ở chính quốc hay nước thứ ba nào đó, quản trị gia chính quốc giữ vai trò áp đảo trong các cơ quan, bộ phận đầu não của công ty. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng động viên, kích thích tinh thần, khả năng làm việc bằng tài chính,lương, thưởng theo công việc và đóng góp cho doanh nghiệp.
1.3.4 Giai đoạn trở thành công ty đa quốc gia
Đến giai đoạn này doanh nghiệp đã có cơ sở sản xuất ở nhiều quốc gia. Doanh nghiệp áp dụng các chiến lược marketing, chiêu thị,cách sản xuất mang tầm quốc tế. Cấu trúc tổ chức của công ty chú trọng các tuyến kinh doanh đa quốc gia. Hoạt động quàn trị nguồn nhân lưc tương đối phức tạp, chú trọng việc tuyển chọn , đào tạo và thù lao thích hợp cho các cán bộ học nâng cao trình độ ,tay nghề và cán bộ đi công tác nước ngoài đồng thời với việc phát triển các chính sách nhân sự cho nhân viên ở các nước sở tại nơi doanh nghiệp mở chi nhánh
Khi trở thành các công ty đa quốc gia các doanh nghiệp thường áp dụng phong cách chú trọng vào các vùng, ghi nhận tầm quan trọng của sự khác biệt về văn hóa và dân tộc. Người điều hành, các quản trị viên cấp cao có thể từ chính quốc, nước sở tại hay nước thứ ba.
Các công ty đa quốc gia lớn mạnh có thể có ảnh hưởng lớn đến các quan hệ quốc tế khi chúng có ảnh hưởng kinh tế lớn đến các khu vực mà các nhà nhà chính trị thay mặt và chúng có nguồn lực tài chính dồi dào để phục vụ cho quan hệ công chúng (public relations) và vận động hành lang (lobbying) chính trị.
Danh sách một số công ty đa quốc gia:ICICI BANK, HITACHI LTD, SONY, SAMSUMG, GOOGLE, TOYOTA, UNILEVER, FORD MOTOR COMPANY,…
1.3.5 Giai đoạn trở thành công ty toàn cầu, xuyên quốc gia
Đây là hình thức hội nhập quốc tế cao nhất, doanh nghiệp hoạt động theo cách phân quyền, ít bị ràng buộc bởi bất cứ quốc gia nào nhằm thu được lợi ích kinh doanh toàn cầu. Mỗi đơn vị kinh doanh có quyền ra quyết định cho các hoạt động nhân viên với sự tham gia, can thiệp rất ít của công ty mẹ. Khi đã trở thành công ty đa quốc gia, các doa...
a. nhiệm vụ ở nước ngoài.
b. Gia đình nhân viên: có thể thích nghi trong môi trường văn hóa mới. Hội đồng tuyển dụng cần quan tâm đến mối quan hệ gia đình; nghề nghiệp của vợ hay chồng của nhân viên để có sự hỗ trợ tích cực.
c. Mong muốn thực hiện công việc ở nước ngoài. Những ứng viên có tham vọng học hỏi kinh nghiệm và thử thách khi làm việc ở nước ngoài thường dễ vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn các ứng viên khác.
d. Kinh nghiệm cũ ở nước ngoài. Những nhân viên đã làm việc hay sinh sống ở nước ngoài thường có khả năng thích nghi tốt hơn, nhạy cảm hơn với môi trường văn hóa mới.
e. Hiểu biết ngôn ngữ nơi đến. Biết ngôn ngữ của nơi đến có ảnh hưởng khác nhau đến khả năng thành công của nhân viên ra nước ngoài công tác.
f. Hiểu biết văn hóa nơi đến. Điều này giúp nhân viên giảm bớt các cú sốc về văn hóa hay giảm các sai lầm trong giao tiếp.
1.5.3 Đào tạo nhân sự đi công tác nước ngoài
Đi công tác nước ngoài là hình thức đào tạo và là động lực thúc đẩy nâng cao kỹ năng, kiến thức của nhà quản trị, thúc đẩy tính học hỏi và khả năng của tổ chức.
1.5.3.1 Đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài
Mục tiêu của đào tạo trước khi đi công tác nước ngoài là nhằm giảm cú sốc văn hóa mà nhà quản lý và gia đình họ gặp phải bằng cách cho họ làm quen với nước sở tại.Tùy điều kiện kinh phí, thời gian công tác, chức vụ của người được cử đi công tác,..ta
U7035U4vxY74oRw
