Giáo trình Quản lý chất lượng

Download Giáo trình Quản lý chất lượng miễn phí





4. Biểu đồ ma trận:
a. Khái niệm:
Biểu đồ ma trận là trọng tâm của 7 công cụ mới. Biểu đồ ma trận có dạng một ma trận gồm các hàng và các cột. Đây là một kỹ thuật để tìm ra hướng giải quyết vấn đề thông qua việc xem xét vấn đề trong sự kết hợp với các yếu tố. Mục đích của biểu đồ ma trận là vạch ra mối quan hệ tương hỗ giữa những nhiệm vụ, chức năng hay đặc tính và nêu rõ tầm quan trọng tương đối trong sự so sánh giữa chúng.
b. Tác dụng:
Biểu đồ ma trận rất hữu ích trong việc tìm ra các vấn đề cần ưu tiên, các biện pháp để giải quyết vấn đề.
Biểu đồ này thường được sử dụng khi triển khai các yêu cầu chất lượng thành các đặc trưng kỹ thuật rồi chuyển thành các yêu cầu sản xuất.
Biểu đồ ma trận có thể được sử dụng để phân tích, đánh giá các biện pháp có được từ biểu đồ cây và để phân công trách nhiệm.
c. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ ma trận:
Có nhiều loại biểu đồ ma trận, theo hình dáng người ta phân thành biểu đồ ma trận kiểu L, kiểu T, kiểu Y, kiểu X và các loại khác. Trong đó, biểu đồ ma trận kiểu L là loại biểu đồ cơ sở cho các loại biểu đồ khác. Nó được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa 2 nhóm đề mục liên quan nhau.
Cách thiết lập biểu đồ ma trận kiểu L:
Bước 1: Xác định vấn đề cần đánh giá.
Bước 2: Lập danh mục các yếu tố liên quan đến vấn đề. Viết các yếu tố vào các cột và các hàng.
Bước 3: Đánh giá các yếu tố này trong mối quan hệ giữa chúng. Ghi mức độ quan hệ giữa 2 yếu tố vào vị trí giao nhau giữa cột và hàng.
Ký hiệu thường sử dụng:
ʘ : có quan hệ mạnh
Ο: quan hệ trung bình
Δ: quan hệ yếu
Để trống: không có quan hệ
 



++ Ai muốn tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download cho!

Tóm tắt nội dung:

khả năng thực hiện những hành động đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhà quản trị cần hiểu sự biến động ảnh hưởng đến quá trình của mình như thế nào và thực hiện những bước cần thiết để giảm sự biến động. Kiểm tra chỉ nên được sử dụng như một công cụ thu thập thông tin.
Những quyết định về giá: quyết định mua sắm theo truyền thống tập trung vào giá, không phải vào chất lượng. Chi phí nguyên vật liệu và chi tiết mua ngoài thấp có thể làm phát sinh nhiều chi phí ở giai đoạn sau và chi phí có thể vượt xa phần tiết kiệm được từ việc mua với giá rẻ. Bộ phận mua sắm là nhà cung cấp cho bộ phận sản xuất và do vậy bộ phận mua sắm phải hiểu vai trò mới này. Bản thân nhà cung cấp cũng là một bộ phận của toàn hệ thống.
Deming cho rằng nên thiết lập quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, điều đó dẫn đến sự trung thành và cơ hội cải tiến. Nhà quản trị thường quan hệ với nhiều nhà cung cấp để hạn chế rủi ro nhưng họ đã mất chi phí ẩn cho việc tăng các cuộc viếng thăm nhà cung cấp, mất chiết khấu giảm giá, tăng chi phí thiết đặt và kết quả làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, mức tồn kho và chi phí quản lý cao. Quan trọng hơn sử dụng nhiều nhà cung cấp sẽ làm tăng sự biến động trong đầu vào, và do đó làm tăng sự biến động trong đầu ra cuối cùng.
Cải tiến liên tục: Quản trị phương Tây tập trung vào những cải tiến trên diện rộng, những đổi mới đắt đỏ như robot và hệ thống sản xuất kết hợp với máy tính. Tuy nhiên, sự thành công của sản xuất chế tạo Nhật dựa vào cải tiến nhỏ, liên tục, và những cải tiến được phát triển trong thiết kế và sản xuất. Kết quả của cải tiến thiết kế xuất phát từ việc thông hiểu nhu cầu khách hàng và từ nghiên cứu thị trường liên tục và từ những nguồn thông tin phản hồi khác. Cải tiến sản xuất được thực hiện bằng việc giảm nguyên nhân của sự sai hỏng để thiết đặc sự ổn định và quy trình sản xuất có khả năng tiên đoán trước. Phương pháp thống kê cung cấp một giải pháp để thực hiện điều đó. Cải tiến nên đi xa hơn lĩnh vực sản xuất, từ vận chuyển, kỹ thuật, bảo dưỡng, bán hàng, dịch vụ và quản lý – tất cả mọi phương diện trong tổ chức.
Đào tạo: nhân viên cần có và thông hiểu những công cụ để làm việc tốt và nhà quản trị có trách nhiệm cung cấp những điều đó để thêm những kỹ năng đặc biệt. Tất cả nhân viên nên được đào tạo những công cụ thống kê để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục. Đào tạo không chỉ cải tiến chất lượng và năng suất, mà còn nắm bắt tinh thần của nhân viên bằng việc cho họ thấy rằng công ty tận tình giúp đỡ họ và đang đầu tư cho tương lai. Deming nói rằng tại Nhật một nhà quản trị phải thâm nhập vào nhà máy từ 4 đến 12 năm và những hoạt động khác để học về những vấn đề của sản xuất.
Lãnh đạo: công việc của nhà quản trị là lãnh đạo và hướng dẫn, không phải là kiểm tra và chỉ huy. Lãnh đạo có thể giúp hạn chế sự sợ hãi và kích thích làm việc nhóm.
Xóa bỏ sự sợ hãi và đổi mới: Sự sợ hãi trong công việc bộc lộ theo nhiều cách: sự trả thù, sự thất bại, sự không biết, sự thay đổi. Nhiều công nhân sợ bị phạt hay không đạt hạn ngạch và những vấn đề của hệ thống mà họ kiểm soát. Nhà quản trị cạnh tranh chống lại người khác để bảo vệ công việc của mình và để đạt được mức hiệu quả cao hơn. Sự sợ hãi tạo ra những kích thích trong ngắn hạn, tư duy ích kỷ nhưng nó không cải tiến được lợi ích của tất cả mọi người trong dài hạn.
Đánh giá một cách lạc quan nỗ lực của nhóm: Rào cản giữa các cá nhân hay bộ phận gây ra tình trạng chất lượng kém vì “ khách hàng” không nhận được cái họ cần từ “nhà cung cấp”. Điều đó thường là kết quả của cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm giúp phá vỡ những rào cản về quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Mục tiêu nên là đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải tiến quá trình. Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Hạn chế sự cổ vũ hô hào
Hạn chế định mức và quản trị theo mục tiêu: hạn ngạch có hiệu quả trong ngắn hạn và không khuyến khích cải tiến trong dài hạn, đặc biệt nếu phần thưởng hay sự đánh giá hiệu quả được thúc đẩy để thực hiện hạn ngạch. Công nhân có thể cắt giảm chất lượng để chạy theo mục tiêu hạn ngạch. Nếu đáp ứng hạn ngạch, họ có thể không nỗ lực để tạo ra chất lượng hay cải tiến chất lượng liên tục. Thực hiện quản lý theo mục tiêu mà không có các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó thì việc quản lý sẽ là vô nghĩa. Hơn nữa, sự biến động trong hệ thống từ năm này sang năm khác, hay việc so sánh từ quý này sang quý khác ít có ý nghĩa.
Xóa bỏ rào cản: Deming cho rằng một trong những rào cản lớn nhất đối với lòng tự trọng về tay nghề của người lao động là việc đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích đã phá hủy làm việc nhóm do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên đối với nguồn lực bị giới hạn; nuôi dưỡng sự tầm thường do phát triển những mục tiêu tập trung vào số lượng và vào những thứ mà ông chủ muốn; tập trung vào kết quả ngắn hạn mà không can đảm trước sự mạo hiểm và không tập trung vào phục vụ khách hàng.
Khuyến khích giáo dục đào tạo
Hành động
2. Triết lý của Juran:
Quan điểm của Juran tập trung vào ba phương diện của chất lượng được gọi là bộ ba chất lượng Quality Trilogy: Hoạch định chất lượng; kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng.
Triết lý của Crosby:
Nền tảng triết lý chất lượng của Crosby được tập hợp trong cái gọi là sự thực của quản lý chất lượng và những yếu tố căn bản của cải tiến. Những kết luận của Crosby về quản lý chất lượng gồm:
Chất lượng là hiệu quả của việc thực hiện, không phải của sự tao nhã.
Không có những thứ như là một vấn đề chất lượng
Không có khái niệm tính kinh tế của chất lượng. Crosby cho rằng “ tính kinh tế của chất lượng” là không có ý nghĩa. Chất lượng là thứ cho không. Chi phí bằng tiền là tất cả những hoạt động liên quan đến việc không làm đúng như từ đầu.
Chi phí chất lượng là một đo lường hiệu quả.
Tiêu chuẩn hiệu quả là không sai hỏng. Không sai hỏng không phải là một chương trình thúc đẩy mà không sai hỏng là một tiêu chuẩn hiệu quả. ZD nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, tập trung vào phòng ngừa sai hỏng hơn là tìm kiếm sai hỏng.
Kết luận: Triết lý của Deming, Juran và Crosby đã cung cấp những nguyên lý nền tảng cho TQ. Các tổ chức kinh doanh có rất nhiều khác biệt nên khó có một triết lý chung có thể áp dụng cho mọi tổ chức. Nhà lãnh đạo của công ty phải thông hiểu những điểm giống và khác nhau giữa ba triết lý để hình thành một phương pháp phù hợp với văn hóa của họ.
CHƯƠNG II
NHỮNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ TƯ DUY THỐNG KÊ
Triển khai chức năng chất lượng (QFD):
1. Giới thiệu:
- Thiết kế và phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc thiết kế và phát tri...
Music ♫

Copyright: Tài liệu đại học ©