Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà Nam (FrieslandCampina Hanam) - pdf 22

LỜI NÓI ĐẦU
I. Sự cần thiết lựa chọn đề tài
Phát triển kinh tế Việt Nam trong xu thế hội nhập quốc tế đang ngày càng
diễn ra mạnh mẽ, đòi hỏi sự phối hợp của tất cả các nguồn lực, các ngành khác
nhau. Trong đó ngành sản xuất kinh doanh là một ngành rất quan trọng trong sự
phát triển của đất nước. Hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đã đạt

được nhiều thành tựu đáng ghi nhận, mà đóng góp to lớn cho những thành tựu này
chính là công tác lập kế hoạch. Có thể nói, công tác lập kế hoạch là một công cụ để
doanh nghiệp xác định chiến lược phát triển cho riêng mình, nó đã và đang được
nhiều doanh nghiệp quan tâm, đổi mới và cải tiến liên tục.
Là một trong những công ty sản xuất kinh doanh về ngành sữa hàng đầu tại
Việt Nam, Công ty sữa cô gái Hà Lan đang tiếp tục phát triển lớn mạnh cùng với sự
đi lên của đất nước. Với sự hợp tác liên doanh với nước ngoài, công tác lập kế
hoạch sản xuất của công ty có nhiều đổi mới, khoa học và mang tính khả thi cao.
Nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh, công
ty cần hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác lập kế hoạch sản xuất của mình.
Với lý do đó em đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản
xuất tại công ty sữa cô gái Hà Lan - Hà Nam (FrieslandCampina Hanam)” cho
chuyên đề tốt nghiệp của mình.
II. Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong
doanh nghiệp
- Nghiên cứu thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty Sữa
cô gái Hà Lan trong thời gian qua
- Đề ra một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của
công ty
III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Phân tích các yếu tố tác động đến công tác lập kế hoạch sản xuất của
công ty
- Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty tại nhà máy Hà
Nam
- Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
1
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
IV. Phương pháp nghiên cứu
Vận dụng những kiến thức trang bị trong nhà trường và những kiến thức thực
tế cùng với việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học sau:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp phân tích, đánh giá
V. Kết cấu chuyên đề tốt nghiệp
Ngoài lời mở đầu và kết luận, kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp gồm 3
chương:
• Chương I: Sự cần thiết của công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh
nghiệp
• Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty sữa cô gái
Hà Lan - Hà Nam
• Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản
xuất của công ty
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
2
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
1. Kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
1.1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá
1.1.1. Khái niệm
Kế hoạch hoá được hiểu theo nghĩa rộng nhất bao gồm toàn bộ các hành vi
can thiệp một cách có chủ đích của Nhà nước vào nền kinh tế để đạt được mục tiêu
đã đề ra. “Kế hoạch thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai của
đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Nó xác định xem một quá trình
phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?”.
Theo PGS.TS Ngô Doãn Vịnh, viện trưởng Viện Chiến lược phát triển (Bộ
Kế hoạch và đầu tư): KHH chính là làm cho công việc diễn ra có kế hoạch. Cụ thể
hơn, nói KHH tức là nói đến lập KH và biến KH thành thực tế cuộc sống đối với
một công việc cụ thể hay đối với một hệ thống nhất định.
Còn theo từ điển Bách khoa Việt Nam: “Kế hoạch hoá là cách quản
lý vĩ mô nền kinh tế quốc dân của nhà nước theo mục tiêu, là hoạt động của con
người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là
các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế, các ngành các lĩnh vực và
toàn bộ nền kinh tế quốc dân theo những mục tiêu thống nhất; dự kiến trước phương
hướng cơ cấu, tốc độ phát triển và có những biện pháp tương ứng bảo đảm thực
hiện, nhằm đạt hiệu quả kinh tế - xã hội cao” (tr. 469, Từ điển Bách khoa Việt Nam
2 – NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội 2002)
Với khái niệm mang tính bản chất trên, KHH nền kinh tế quốc dân nếu hiểu
theo góc độ quy trình thực hiện, bao gồm các hoạt động: (1) soạn lập kế hoạch ,
trong đó nội dung chính là xác định mục tiêu, chỉ tiêu phát triển và hệ thống giải
pháp chính sách áp dụng trong thời kì kế hoạch; (2) Tổ chức thực hiện hoạch, bao
gồm quá trình tổ chức hoạt động của các bên, sử dụng các chính sách, giải pháp
nhằm khai thác, huy động và sử dụng nguồn lực trong quá trình thực hiện mục tiêu
kế hoạch; (3) Theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch với những yếu tố
mới phát sinh trong môi trường kinh tế, bao gồm quá trình theo dõi thường xuyên
hoạt động của hệ thống kinh tế quốc dân; đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu kế
hoạch và tác động của kế hoạch đến phát triển kinh tế, xã hội, bổ sung và điều chỉnh
KH trong kỳ KH sau.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
3
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
“Kế hoạch hoá doanh nghiệp” là một phạm trù phản ánh quá trình kế hoạch kể
từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện, đến khi kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch. Nó được
thực hiện một cách liên tục, lặp đi lặp lại theo tiến trình phát triển của thời gian.
Như vậy kế hoạch hoá trong doanh nghiệp mang hai đặc trưng cơ bản:
- Thứ nhất, nó bao gồm hoạt động xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều
chỉnh kế hoạch.
- Thứ hai, các hoạt động xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh kế
hoạch phải được diễn ra một cách lặp đi lặp lại theo chu kì phát triển thời gian hoặc
không theo chu kì thời gian.
1.1.2. Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp
Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước doanh nghiệp (DN) phải
hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh (SXKD), tự quyết định và tự chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động SXKD của mình. Kế hoạch là văn bản định hướng và
điều khiển các hoạt động của DN theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi
trường và do đó nó đóng vai trò quyết định sự thành bại của DN.
Lập kế hoạch kinh doanh là vấn đề then chốt trong hoạt động quản lý DN. Việc
chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được
sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về DN trước
các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Lập một kế hoạch kinh doanh đáp
ứng các nhu cầu cụ thể như:
- Tìm kiếm nguồn tài trợ: Một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính
thuyết phục nhất có thể sử dụng.
- Đưa ra định hướng: Quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp chúng ta suy nghĩ
một cách khách quan về DN của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu
nội tại, những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm
ra những quyết định chiến lược.
- Tạo ra những công cụ quản lý mới: Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ
cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho các doanh nghiệp.
1.2. Phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp
Tuỳ theo từng cách tiếp cận khác nhau mà ta có thể chia kế hoạch thành
nhiều loại khác nhau.
1.2.1. Theo thời gian
Theo góc độ thời gian kế hoạch được chia thành 3 loại:
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
4
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
- Kế hoạch dài hạn: là loại kế hoạch nhằm xác định mục tiêu dài hạn cho tổ
chức và có thời gian thực hiện khoảng 10 năm. Những mục tiêu này đều là những
mục tiêu quan trọng định hướng cho việc thiết lập mục tiêu trung hạn hay ngắn hạn
của một tổ chức.
- Kế hoạch trung hạn: kế hoạch này có thời gian thực hiện khoảng từ 3 đến 5
năm, có nhiệm vụ cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn.
- Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch này có thời gian thực hiện nhỏ hơn 1 năm,
thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ. Kế hoạch ngắn hạn luôn
đi theo sự định hướng của kế hoạch trung và dài hạn.
1.2.2 Theo góc độ nội dung
- Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các DN là định
hướng lớn cho phép DN thay đổi, cải thiện, củng cố địa vị cạnh tranh của mình.
Soạn lập kế hoạch chiến lược xuất phát từ khả năng thực tế của DN. Kế hoạch chiến
lược thể hiện tính chất định hướng của kế hoạch. Và đối với các doanh nghiệp lớn,
kế hoạch chiến lược đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
- Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp): Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ
thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như:
Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của
doanh nghiệp. Đây là loại kế hoạch linh động nhất, điều hành, phối hợp và phân bổ
các nguồn lực của tổ chức để giải quyết các công việc có tính chất ngắn hạn.
1.2.3. Theo lĩnh vực hoạt động
- Kế hoạch tổng thể: kế hoạch tổng thể bao gồm các dự án lớn phải làm trong
năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, nguồn lực cần
thiết…Kế hoạch tổng thể là kế hoạch định hướng lập ra cho toàn bộ tổ chức.
- Kế hoạch bộ phận: Là kế hoạch đựơc gắn với từng lĩnh vực cụ thể trong
một tổ chức bao gồm: Kế hoạch bán hàng, kế hoạch đầu tư…
1.3. Quy trình lập kế hoạch trong doanh nghiệp
Quy trình lập kế hoạch là các bước cho phép vạch ra các mục tiêu, dự tính
các phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu
đã định. Quy trình này được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp là quy trình
PDCA. Đây là chu trình chuẩn mực, khái quát các bước đi thông thường trong công
tác quản trị, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng không chỉ trong hoạt động
quản trị của mình, mà còn trong cả cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của
cấp dưới cũng như các cấp khác. Quy trình này gồm 4 bước như trong sơ đồ sau:
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
5
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
Sơ đồ 1.1. Quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp (PDCA)
1.3.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là khâu có vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch
hoá trong doanh nghiệp. Nó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và
đề xuất chính sách, giải pháp áp dụng. Qua quá trình lập kế hoạch các doanh nghiệp
sẽ có được một bản kế hoạch riêng cho công ty mình. Bản kế hoạch doanh nghiệp
được hình thành thông qua những câu hỏi mang tính chất như sau: “Trạng thái của
doanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? DN muốn
được phát triển như thế nào? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của
doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra?”
1.3.2. Tổ chức thực hiện kế hoạch
Sau khi có được bản kế hoạch, cần tổ chức thực hiện các công việc theo
đúng kế hoạch đã đặt ra. Cần phân chia các kế hoạch thành các kế hoạch hành động
và chuyển đến từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó là đưa ra các phương
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
Điều chỉnh
(ATC)
Lập kế hoạch
(PLAN)
Nguồn: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh
Thực hiện các điều
chỉnh cần thiết
Xác định mục tiêu và
quy trình, cần thiết để
thực hiện mục
Đánh giá và phân tích
quá trình thực hiện kế
hoạch
Tổ chức thực hiện các
quy trình đã dự định
Kiểm tra (CHECK)
Thực hiện
(DO)
6
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
thức khác nhau để tổ chức thực hiện kế hoạch. Phân bổ nguồn lực theo chỉ tiêu, giao
chỉ tiêu, phân bổ ngân sách.
1.3.3. Theo dõi, đánh giá kế hoạch
Theo dõi là xem xét, kiểm tra tất cả các vấn đề liên quan đến kế hoạch thông
qua việc thu thập thông tin, thu thập hệ thống các số liệu để nắm bắt tình hình, phục
vụ cho công tác đánh giá kế hoạch.
Đánh giá kế hoạch là việc rút ra những kết luận có liên quan đến việc thực
hiện bản kế hoạch dựa vào những số liệu đã được cung cấp.
Khâu theo dõi, đánh giá giúp DN có thể phát hiện những phát sinh bất lợi để
kịp thời nắm bắt, tìm ra nguyên nhân. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các
cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những
phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. Từ đó đưa ra những
giải pháp khắc phục kịp thời.
1.3.4. Điều chỉnh kế hoạch
Điều chỉnh kế hoạch là quá trình xử lý các phát sinh có khả năng dẫn đến
không thực hiện được mục tiêu đề ra. Đó là điều chỉnh việc thực hiện các quy trình,
thủ tục, hành động…Muốn điều chỉnh phải dựa vào bước theo dõi và đánh giá ở
trước đó. Sau khi đã phát hiện ra các thiếu sót, cần tiến hành điều chỉnh kế hoạch.
Nếu quá trình điều chỉnh đó vẫn không đạt được mục tiêu kế hoạch thì cần
thay đổi mục tiêu kế hoạch. Có hai hướng để thay đổi mục tiêu đó là: Thay đổi nội
dung của khâu tổ chức và thay đổi nội dung của chính các mục tiêu.
2. Kế hoạch hoá sản xuất trong doanh nghiệp
2.1. Kế hoạch và vai trò của kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Kế hoạch giống như nhịp cầu nối từ hiện tại tới chỗ mà người ta muốn
hướng đến trong tương lai. Theo đó kế hoạch sản xuất là nhịp cầu nối các doanh
nghiệp từ hiện tại tới chỗ mà DN đó muốn đến trong tương lai.
Kế hoạch hoá sản xuất nhằm tối ưu hoá việc sử dụng các yếu tố sản xuất sẵn
có để sản xuất một hay nhiều sản phẩm đã định. Kế hoạch sản xuất phải được xây
dựng trên năng lực sản xuất và các phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của các sản
phẩm trên thị trường. Một bản kế hoạch sản xuất bao gồm các nội dung sau:
- Cho biết lượng sản xuất của đơn vị trong thời gian xác định: Thông qua
việc đánh giá nhu cầu của thị trường, tính toán hiệu suất sử dụng thiết bị của DN,
công nghệ của DN ta có thể xác định được lượng sản xuất trong kỳ cho các sản
phẩm.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
7
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
- Các sản phẩm khác nhau được sản xuất tại mỗi đơn vị sản xuất (nhà máy,
phân xưởng, dây chuyền…)
- Huy động các loại tồn trữ để thoả mãn nhu cầu: Cần có một lượng dự trữ
nhất định thành phẩm và bán thành phẩm trong kho, nó giúp cho có sự cân bằng các
mục tiêu khác nhau. Đó là giúp DN giảm chi phí sản xuất, giảm chi phí tồn kho,
giúp tăng khả năng đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.
- Huy động các nguồn lực để đảm bảo kế hoạch sản lượng đưa ra: Các DN
luôn cố gắng tìm cách sử dụng các yếu tố sản xuất một cách có hiệu quả, cho năng
suất cao, tiết kiệm chi phí đảm bảo kế hoạch sản lượng đưa ra.
- Cung ứng nguyên vật liệu và bán thành phẩm: trước khi lập một kế hoạch
sản xuất, các doanh nghiệp luôn phải hoạch định kế hoạch nguyên vật liệu, vật tư
đáp ứng cho quá trình sản xuất. Việc cung ứng đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu sẽ
quyết định xem DN có hoàn thành mục tiêu sản xuất đặt ra hay không.
- Các kế hoạch thuê ngoài (gia công): cần có các kế hoạch thuê ngoài vì
có nhiều giai đoạn, nhiều khâu trong DN không thể tự sản xuất hay cần rút ngắn
thời gian thực hiện.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
8
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Sơ đồ 1.2: Quy trình lập kế hoạch trong Doanh nghiệp

Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
Sản xuất Năng
lực tồn kho
Mua sắm năng
lực cung cấp
Marketing
Nhu cầu
Kế hoạch sản
xuất tổng thể
Kế hoạch chỉ
đạo sản xuất
Tài chính
Luồng tiền
Nhân sự
Kế hoạch nhân
sự
Kế hoạch nhu
cầu nguyên vật
liệu
Kế hoạch nhu
cầu công suất
Khả thi?
Thực hiện kế
hoạch công suất
Thực hiện kế
hoạch vật liệu
Điều chỉnh KH
sản xuất
Điều chỉnh KH
chỉ đạo sản xuất
Thực hiện có phù
hợp với kế hoạch
Điều chỉnh
nhu cầu
Điều chỉnh
công suất?
Không

Kiểm
tra công
suất
(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh)
9
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
Quy trình kế hoạch hoá sản xuất bao gồm các bước sau:
Bước 1: Qua quá trình nghiên cứu nhu cầu thị trường: tính toán lượng thành
phẩm tồn kho, năng lực tài chính hiện có của DN mình, kết hợp với kế hoạch mua
sắm và kế hoạch nhân sự lập nên kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch sản xuất
tổng thể là kế hoạch bao quát nhất cho biết chỉ tiêu của từng loại sản phẩm cần đạt
được trong thời kì kế hoạch.
Bước2: Sau khi đã lên được kế hoạch sản xuất tổng thể DN tiếp tục lập kế
hoạch chỉ đạo sản xuất. Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể.
Nếu có một sự biến đổi nào đó về nhu cầu thị trường cần quay lại điều chỉnh kế
hoạch sản xuất tổng thể.
Bước 3: Xác định kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Kế hoạch nhu cầu
nguyên vật liệu bao gồm các chi tiết, bán thành phẩm…cần thiết cho việc hoàn
thành sản phẩm cuối cùng.
Bước 4: Tiếp tục lên kế hoạch nhu cầu công suất. Sau đó xem xét, đánh giá
xem phương án đó có khả thi hay không? Nếu chưa hợp lý thì cần tiến hành điều
chỉnh công suất cho phù hợp với các kế hoạch sản xuất trước đó nhằm đưa ra
phương án tối ưu.
Bước 5: Tiếp tục thực hiện kế hoạch công suất và kế hoạch nguyên vật liệu
để sản xuất sản phẩm. Sau đó phải tiến hành kiểm tra xem thực hiện có phù hợp với
kế hoạch đã đặt ra ở trên hay không.
2.3. Nội dung và phương pháp lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
2.3.1. Kế hoạch năng lực sản xuất
Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo về
nhu cầu của thị trường, doanh nghiệp cần cân nhắc việc quyết định trang bị cho
mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp
phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị,
sau đó là mức độ cũng như hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị này trong từng điều
kiện cụ thể.
a. Các loại công suất:
- Công suất lý thuyết: Công suất lý thuyết là công suất lớn nhất có thể đạt
được trong điều kiện sản xuất lý thuyết, máy móc thiết bị chạy suốt 24h/ngày và
365 ngày/năm.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
10
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
- Công suất thiết kế: Công suất thiết kế là công suất có thể đạt được trong các
điều kiện sản xuất bình thường: Máy móc hoạt động bình thường, không hỏng hóc,
không mất điện, các đầu vào đầy đủ, thời gian làm việc phù hợp với chế độ làm việc
quy định trước.
- Công suất mong đợi – công suất hiệu quả:
Thông thường quá trình sản xuất ít khi đạt được điều kiện bình thường mà vẫn
luôn xảy ra trục trặc. Vì vậy trong tính toán chỉ nên tính với công suất mong đợi tối
đa, nó bằng 90% công suất thiết kế. Tỷ lệ này gọi là mức độ sử dụng công suất có
hiệu quả.
Mức độ sử dụng công suất có hiệu quả =
Sản lượng thực tế thường không đạt được 100% công suất mong đợi, luôn
phát sinh tỷ lệ chênh lệch gọi là hiệu năng.
Sản lượng thực tế đạt được
Hiệu năng =
Sản lượng với công suất mong đợi
Công suất thực tế = Công suất thiết kế x Mức độ sử dụng công suất có hiệu
quả x Hiệu năng
* Đo lường năng suất
Đối với những DN sản xuất ra một hay một vài sản phẩm tương tự nhau thì
việc đo lường năng lực sản xuất đơn giản, như số lượng xe đạp sản xuất ra hàng
tháng… Tuy nhiên khi có sự pha trộn nhiều sản phẩm khác nhau thì việc đo lường
năng lực sản xuất trở nên khó khăn hơn. Trong trường hợp này các nhà quản lý phải
xây dựng một đơn vị đo lường tổng hợp. Đơn vị này sẽ chuyển đổi năng lực sản
xuất của nhiều sản phẩm khác nhau thành đơn vị đo lường năng lực sản xuất tổng
hợp. Ví dụ : kg/giờ, doanh số bán/tháng
b. Dự báo nhu cầu của năng lực sản xuất
Dự báo năng lực sản xuất cho các sản phẩm được thực hiện qua các bước:
- Ước lượng chung cho một loại sản phẩm riêng biệt nào đó.
- Thị phần (hay phần trăm của tổng nhu cầu) cho từng DN được ước lượng.
- Số dự báo nhu cầu cho từng DN = Thị phần x tổng nhu cầu
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
Công suất mong đợi
Công suất thiết kế
11
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
- Nhu cầu cho sản phẩm hay dịch vụ được chuyển thành nhu cầu về năng lực
sản xuất.
Sau khi DN đã dự báo được con số ước lượng tốt nhất đối với nhu cầu sản
phẩm dịch vụ, chúng ta phải xác định năng lực sản xuất cho từng loại sản phẩm
hay dịch vụ. Năng lực sản xuất không nhất thiết bằng với số lượng nhu cầu sản
phẩm hay dịch vụ được dự báo vì nguồn vốn không đầy đủ, mặt khác các nguồn lực
không phải lúc nào cũng luôn sẵn có một cách hiệu quả để thoã mãn tất cả các nhu
cầu.
2.3.2. Kế hoạch sản xuất tổng thể
Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều phải lập một kế hoạch tổng
thể (Master Plan) cho cả năm. Kế hoạch tổng thể bao gồm những dự án lớn phải
làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ
trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách… Kế hoạch tổng thể là cơ sở cho những kế
hoạch hành động (Action plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng
dự án. Kế hoạch sản xuất tổng thể xác định khối lượng và thời gian sản xuất cho
từng nhóm sản phẩm trong tương lai gần.
Cơ sở để lập kế hoạch tổng thể:
- Kế hoạch bán hàng
- Kế hoạch năng lực sản xuất
- Nhân công
- Chính sách dự trữ của doanh nghiệp
- Chính sách thuê ngoài gia công.
Kế hoạch sản xuất tổng thể năm cho chúng ta thấy các chỉ tiêu kế hoạch của
từng loại sản phẩm của năm đó. Tuy nhiên đó cũng chỉ là một con số dự báo, bởi vì
thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng luôn có sự biến động không ngừng, nếu
các doanh nghiệp cứ căn cứ vào kế hoạch sản xuất tổng thể thì nhiều khi không đáp
ứng kịp thời nhu cầu thị trường.
2.3.3. Kế hoạch hành động sản xuất
Kế hoạch hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự
án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hay ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết.
Đối với mỗi hành động hay chiến lược quan trọng cần thực thi chúng ta phải
nghiên cứu các nét chính của các kế hoạch hành động cần triển khai và chỉ rõ các
yếu tố cơ bản, nhất là cần cụ thể hoá:
- Thời gian cần tuân thủ
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
12
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
- Các cán bộ phụ trách của mỗi pha
- Các phương tiện cần thiết và chi phí
Ở giai đoạn này, trong kế hoạch trung hạn, không cần thiết phải đi quá xa về
chi tiết, chúng có thể được phát triển trong kế hoạch ngân sách. Tuy nhiên các hành
động dự kiến phải đủ chi tiết sao cho chúng có thể đánh giá tính khả thi, vào ngày
“chậm nhất” mà chúng được triển khai, cùng với ước lượng chi phí.
2.3.4. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch về nhu
cầu sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất được lập cho các sản phẩm hay các chi tiết
sản phẩm. Kế hoạch này dựa vào các yêu cầu của khách hàng từ đó xác định mức
sản xuất cần thực hiện.
Mục tiêu của kế hoạch chỉ đạo sản xuất là tính toán số lượng sản phẩm cuối
cùng cần sản xuất, tuỳ theo:
- Mức dự báo bán hàng
- Các yêu cầu về sản phẩm
- Kế hoạch dự trữ thành phẩm cuối kì
Ta có:
Lượng sản xuất (t) = Dự trữ cuối kì - Dự trữ đầu kì + Max {Yêu cầu (t); Dự
báo bán hàng (t)}
2.3.5. Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Sau khi doanh nghiệp đã lập được kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ
đạo sản xuất, doanh nghiệp sẽ lập kế hoạch nhu cầu sản xuất (mua sắm các linh
kiện, cụm linh kiện, chi tiết, nguyên vật liệu) để đáp ứng cho việc sản xuất các hàng
hoá cuối cùng.
Cơ sở để lập kế hoạch nhu cầu sản xuất:
- Kế hoạch bán hàng
- Kế hoạch sản xuất tổng thể
- Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
- Định mức tiêu hao nguyên vật liệu
- Kết cấu của sản phẩm
- Lượng tồn kho, dự trữ bán thành phẩm
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
13
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
2.3.6. Kế hoạch tiến độ sản xuất
Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hoá các quyết định về công suất, kế hoạch
sản xuất tổng thể và kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc và sự phân
công nhân sự, máy móc và nguyên liệu. Kế hoạch tiến độ sản xuất đòi hỏi phân bố
thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước công việc cùng
đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực (công nhân, máy móc, phân xưởng,vv…) do đó
doanh nghiệp phải sử dụng một số kĩ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.
* Phương pháp điều kiện sớm (forward scheduling) bắt đầu lịch trình công việc
sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc. Phương pháp này được thiết kế để
lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù không đúng thời hạn cần thiết.
* Phương pháp điều kiện muộn (backward scheduling) bắt đầu với thời hạn
cuối cùng, lên lịch của công việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi thời gian
cần thiết cho mỗi bước công việc, chúng ta sẽ biết thời gian phải bắt đầu sản xuất.
* Phương pháp biểu đồ GANTT : Phương pháp này nhằm xác định thứ tự và
thời hạn sản xuất của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản
xuất nhất định, tuỳ theo độ dài của mỗi bước công việc, các kỳ hạn tuân thủ và năng
lực sản xuất.
Ví dụ: Tại một phân xưởng nhận được nhiệm vụ phải thực hiện các công
viêc để sản xuất các chi tiết A,B,C,D,E theo các ràng buộc sau: Thời gian sản xuất
A= 3 giờ, B = 6 giờ, C= 4 giờ, D = 7 giờ, E = 5 giờ, điều kiện B&D được thực hiện
sau A, C sau B và E sau D. Chúng ta sẽ có sơ đồ Gantt như sau:
Bảng 1.1:Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ E
Thời gian
Công
việc
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
(Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh)
Trong đó nền đậm là thời gian thực hiện công việc, nền nhạt là thời gian dự
trữ công việc. Biểu đồ Gantt sẽ cho phép doanh nghiệp theo dõi tiến độ thực hiện
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
14
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
chương trình sản xuất, xác định thời gian hoàn thành toàn bộ chương trình sản xuất,
đồng thời biết được thời gian dự trữ của công việc (Thời gian có thể chậm trễ).
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh
nghiệp
2.4.1. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác lập
kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm: Các nguồn lực của doanh nghiệp,
trình độ năng lực của cán bộ lập kế hoạch.
2.4.1.1. Các nguồn lực của doanh nghiệp
Trước khi lập một bản kế hoạch bao giờ cán bộ lập kế hoạch cũng phải xem
xét nguồn lực hiện có của Công ty mình. Nguồn lực ở đây có thể là nguồn vốn,
nhân công, công nghệ kỹ thuật…Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác
lập kế hoạch sản xuất. Từ những nhân tố này mà người lập kế hoạch xem xét đưa ra
các giải pháp giúp công ty đạt được những mục tiêu kế hoạch đặt ra. Và những mục
tiêu kế hoạch phải nằm trong khả năng của công ty, nếu vượt quá khả năng thì
những giải pháp đó cũng không thực hiện được, kế hoạch đó cũng trở thành vô ích.
Hoạch định nguồn lực sản xuất (Manufacturing Resource Planning – MRPII)
là một cách giúp hoạch định hiệu quả của các nguồn lực của công ty. Trong
nhiều nghiên cứu, người ta đã chứng minh được tính hiệu quả của MRPII trong việc
nâng cao khả năng hoạch định của DN, từ đó giúp tăng mức độ phục vụ khách
hàng, tăng khả năng quản lý, tăng khả năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí và gia
tăng lợi nhuận. Công ty cần hoạch định nguồn lực sản xuất, điều này có ảnh
hưởng lớn đến quá trình lập kế hoạch sản xuất.
2.4.1.2. Trình độ năng lực của cán bộ lập kế hoạch
Lập kế hoạch sản xuất là nhằm đạt được mục tiêu sản xuất của DN. Trình độ
năng lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của một bản kế hoạch. Người lập kế
hoạch có năng lực và kinh nghiệm lâu năm sẽ đưa ra bản kế hoạch có độ chính xác,
tính khả thi cao.
Trình độ cán bộ lập kế hoạch phải được hiểu là trình độ chuyên môn nghiệp
vụ và có sự hiểu biết tổng quan về thực trạng của công ty, về các lĩnh vực chính trị,
kinh tế, xã hội. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là trình độ nắm bắt chủ trương,
chính sách của nhà nước, của bản thân DN, khả năng thu hút khách hàng, phương
án sản xuất kinh doanh để có thể thực hiện đúng và đủ nhằm thực hiện được mục
tiêu kế hoạch đề ra.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
15
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
2.4.2. Các nhân tố bên ngoài
Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch sản xuất của
công ty bao gồm: Sự biến động của thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà
cung cấp.
2.4.2.1. Sự biến động của thị trường
Sự biến động của thị trường là một nhân tố có ảnh hưởng rất lớn đến công
tác lập kế hoạch sản xuất của một DN. Khi thị trường ổn định thì việc dự báo nhu
cầu thị trường là tương đối dễ dàng, kế hoạch lập ra thường chính xác. Khi độ bất
ổn định càng cao thì sự chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế càng lớn. Như vậy rất
khó để thực hiện một chiến lược dài hạn và độ bất ổn định càng lớn thì chúng ta chỉ
có thể lập đựơc các kế hoạch ngắn hạn và phạm vi nhỏ. Để đưa ra một kế hoạch dài
hạn là một việc rất khó. Mặt khác khi môi trường bất ổn cao thì việc lập kế hoạch
sản xuất sẽ tốn nhiều chi phí, gây thiệt hại cho hoạt động sản xuất của DN.
Trong một nền kinh tế mà sự biến động của thị trường chóng mặt như hiện
nay thì việc lập một kế hoạch sản xuất là thực sự rất khó khăn đối với các DN. Các
DN cần có những kế hoạch chủ động, có nhiều phương án kế hoạch lựa chọn.
Điều đó sẽ làm giảm bớt rủi ro trong việc thực hiện kế hoạch.
2.4.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh gần nhất của một DN là đối thủ tìm cách thoã mãn cùng
những khách hàng và những nhu cầu giống nhau để từ đó sản xuất ra những sản
phẩm tương tự nhau. Ngày nay các công ty đang phải đương đầu với sự cạnh tranh
quyết liệt nhất trong nhiều thập kỷ qua. Và tình hình này ngày càng trở nên khó
khăn hơn.
Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất trong
DN. Nếu biết hiện tại DN mình đang có những đối thủ cạnh tranh nào thì các cán bộ
lập kế hoạch có thể chủ động hơn khi đưa ra những con số mục tiêu, cũng như kế
hoạch kinh doanh của đơn vị mình. Khi tiến hành hoạt động kinh doanh cần
quan tâm để hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là một điều kiện cực kỳ quan
trọng để có thể lập những kế hoạch, chiến lược kinh doanh hiệu quả.
2.4.2.3. Khách hàng
Tất cả các hoạt động của DN đều hướng đến sự thoả mãn khách hàng. Khách
hàng, người tiêu dùng mang lại mục tiêu lợi nhuận cho DN. Trên thị trường, cùng
loại sản phẩm nhưng không phải chỉ có một DN sản xuất mà còn có rất nhiều các
nhà sản xuất khác nữa. Người tiêu dùng sẽ mua hàng hoá, sản phẩm của công ty mà
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
16
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
họ có thể nhận đựơc giá trị cao nhất. Vì vậy, để có thể dành được vị thế cạnh tranh
các DN luôn luôn phải theo dõi những kỳ vọng của khách hàng.
Khách hàng là một nhân tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế
hoạch. Việc sản xuất cái gì và sản xuất cho ai? Là hai câu hỏi lớn trong quá trình
tồn tại của một DN. Việc lập kế hoạch sản xuất để cung ứng cho thị trường là một
mục tiêu lớn của mọi DN nói chung. Mỗi đối tượng khách hàng khác nhau phải có
một kế hoạch riêng nhằm mục đích khai thác và phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Khách hàng cũng là một nhân tố trung tâm và là lý do tồn tại của mỗi DN.
2.4.2.4. Nhà cung cấp
Một nhà máy muốn hoạt động được phải cần đến nguyên vật liệu sản xuất.
Chính vì vậy việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, đúng thời gian và chất lượng là
yếu tố cực kì quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó quyết định đến tiến độ sản
xuất của nhà máy. Cán bộ lập kế hoạch cần căn cứ vào số lượng nguyên vật liệu tồn
kho cũng như khả năng cung ứng của các nhà cung cấp để kịp thời điều chỉnh kế
hoạch sản xuất đi đúng tiến độ. Do đó vai trò của nhà cung cấp nguyên vật liệu đối
với kế hoạch sản xuất của công ty là rất quan trọng.

Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
17
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
CỦA CÔNG TY SỮA CÔ GÁI HÀ LAN – HÀ NAM (FRIESLANDCAMPINA
HÀ NAM)
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Với ước mơ xây dựng một cộng đồng đầy sức sống đã bắt đầu từ xa xưa khi
150 thùng sữa đặc đầu tiên mang nhãn hiệu Dutch Baby được nhập khẩu và bán ở
Việt Nam vào năm 1924. Năm 1993, văn phòng thay mặt đầu tiên của Dutch Lady
Việt Nam được thành lập tại số 27 Đồn Đất, thành phố Hồ Chí Minh. Vào những
ngày đầu tiên, tỉnh Bình Dương cùng những nhà lãnh đạo tâm huyết với sự phát
triển của đất nước đã mở rộng vòng tay đón nhận Dutch Lady Việt Nam và tạo
nhiều điều kiện thuận lợi để công ty tiến hành xây dựng nhà máy.
Từ ngày khởi công xây dựng, công ty sữa cô gái Hà Lan Việt Nam bao gồm
hai đối tác liên doanh: đối tác Việt Nam và đối tác Hà Lan.
Phía đối tác Việt Nam là công ty Protrade, đây là một doanh nghiệp nhà
nước kinh doanh trong các lĩnh vực: may mặc, đồ gỗ, giấy, nước đá, trồng cây xuất
khẩu và cao su.
Phía đối tác Hà Lan là công ty Frieslandfoods: là một công ty đa quốc gia
chuyên phát triển, sản xuất và kinh doanh các sản phẩm từ sữa, các loại thức uống
trái cây giàu dinh dưỡng, có chất lượng cao. Frieslandfoods cung cấp nhiều sản
phẩm đa dạng trên hơn 100 nước. Công ty đặc biệt quan tâm đến sức khoẻ, sự tiện
lợi và sự tín nhiệm mà các sản phẩm đem đến cho người tiêu dùng. Công ty đã có
lịch sử phát triển bền vững trong hơn 125 năm. Và trong năm 2005, công ty đã vinh
dự được nữ hoàng Hà Lan trao tặng vương miện Hoàng Gia cho những thành quả
và cống hiến của công ty đối với sự phát triển của đất nước cũng như những đóng
góp vào các hoạt động ý nghĩa cho cộng đồng.
Công ty sữa cô gái Hà Lan Việt Nam (Dutch lady Việt Nam) được xây dựng
và đi vào hoạt động từ năm 1996 tại xã Bình Hoà, huyện Thuận An, tỉnh Bình
Dương. Trong quá trình hình thành và phát triển công ty đã có những điểm mốc
quan trọng sau:
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
18
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
Bảng 2.1. Các sự kiện chính trong quá trình phát triển của công ty
Sự kiện Thời gian
1. Lễ khánh thành 1996
2. Lấy chứng nhận ISO 9001 2000
3. Đổi tên công ty (từ Foremost thành Dutch Lady VietNam) 2002
4. Lấy chứng nhận HACCP 2005
5. Lấy chứng nhận ISO 14001 2006
6. Khánh thành nhà máy thứ 2 ở Hà Nam 2008
7. Sát nhập và đổi tên thành FrieslandCampina 2009
(Nguồn: FrieslandCampina Việt Nam)
Kể từ ngày 01/01/2009, Royal Friesland Foods và Campina chính thức sát
nhập trở thành tập đoàn FrieslandCampina. Tại Việt Nam kể từ 15/07/2009
DutchLady Vietnam chính thức đổi tên thành FrieslandCampina Vietnam.
Nhằm đáp ứng nhu cầu tăng cao của người tiêu dùng trên thị trường,
FrieslandCampina Việt Nam đã quyết định mở rộng hoạt động của công ty và đã
được cấp giấy phép đầu tư nhà máy thứ hai tại tỉnh Hà Nam vào tháng 10 năm
2006. Nhà máy được xây dựng vào đầu năm 2007 tại khu công nghiệp Tây Nam,
thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam. Với tổng số vốn đầu tư khoảng 40 triệu USD, nhà
máy FrieslandCampina Hà Nam được coi là nhà máy hiện đại nhất khu vực Đông
Nam Á từ thiết kế nhà xưởng đến máy móc thiết bị, đảm bảo chất lượng sản phẩm,
vệ sinh an toàn thực phẩm và thân thiện với môi trường.
1.1. Các lĩnh vực hoạt động chính
Là một công ty sản xuất sữa, hoạt động chính của công ty là nghiên cứu thị
truờng, tìm kiếm những nguồn cung cấp nguyên liệu tốt nhất, lên kế hoạch sản xuất,
sản xuất và phân phối các sản phẩm sữa, bơ, pho mai đến những sản phẩm từ sữa
khác.
Với hơn 30 nhãn hiệu nổi tiếng, công ty luôn đồng hành cùng nhịp sống của
hàng triệu con người trên khắp các châu lục. Dutch Lady, Friso, Fristi, YoMost là
những nhãn hiệu từ lâu đã được tin dùng và gắn bó với người dân Việt Nam. Mục
tiêu mà công ty đã tích cực theo đuổi trong suốt hàng chục năm qua không gì khác
ngoài việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu dinh dưỡng của người Việt Nam. Công ty mang
đến cho mọi người những sản phẩm dinh dưỡng đa dạng, phong phú với công thức
tiên tiến và mức độ đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhất theo tiêu chuẩn
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
19
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
quốc tế. Các sản phẩm này được nghiên cứu sản xuất từ kiến thức và kinh nghiệm
trong hơn 130 năm hoạt động bằng những thiết bị hiện đại và nguồn nguyên liệu tin
cậy chọn lọc. Các sản phẩm của công ty đã và đang góp tích cực vào sự phát triển
toàn diện cả về thể lực, trí lực, tăng cường sức đề kháng và hệ miễn dịch cho trẻ em
và người dân Việt Nam.
Bên cạnh đó công ty còn cung cấp nhiều thông tin và lời khuyên về dinh
dưỡng đáng tin cậy cũng như dịch vụ khách hàng và chăm sóc hậu mãi chu đáo.
1.2. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty sửa Cô gái Hà lan - HN
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
GIÁM ĐỐC NHÀ
MÁY
Phòng QC Phòng sản xuất
sữa bột
Phòng sản xuất
sữa nước
Phòng Kỹ
thuật
Phòng nhân
sự
Phòng Kế
hoạch Kho
Giám đốc nhà máy quản lý trực tiếp
Giám đốc nhà máy chỉ quản lý về hành chính
Chuỗi cung ứng
Bình Dương
20
Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: TS.Lê Quang Cảnh
1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Trong suốt 15 năm phát triển ở Việt Nam công ty đã đạt được rất nhiều thành
công to lớn, cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm dinh dưỡng với công
thức tiên tiến đóng góp tích cực không chỉ vào việc nâng cao chất lượng cuộc sống
của người dân mà cả sự phát triển của các đối tác và của cả cộng đồng. Trong năm
2009 doanh thu của tổng công ty đạt 350 triệu USD, chiếm 30% thị phần sữa. Mỗi
năm công ty cung cấp hơn 1500 triệu suất sữa trên thị trường.
Kết quả sản xuất của nhà máy Hà Nam từ năm 2008-2009 được thể hiện qua 2 bảng
số liệu sau:
Bảng 2.2: Sản lượng sữa được sản xuất trong năm 2008,2009
Đơn vị:Thùng carton
Năm Sữa bột Sữa nước
2008 51.150 12.478.337
2009 381.259 9.356.106
2010 (dự kiến) 567.272 9.476.697
(Nguồn: Friesland Campina Hà Nam)
2. Đặc điểm kinh tế- kĩ thuật ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất
của công ty
2.1. Đặc điểm về thị trường
Sản phẩm của công ty được phân phối trên khắp thị trường cả nước và rất
được khách hàng ưa chuộng. Năm 2009 chiếm tới 30% thị phần sữa của cả nước.
Đây là một con số rất đáng tự hào, bởi hiện nay có rất nhiều công ty sữa đang cạnh
tranh với công ty, chưa kể đến các dòng sữa nhập khẩu từ nước ngoài tràn lan trên
thị trường. Riêng nhà máy Hà Nam chủ yếu cung cấp sữa cho khu vực miền Bắc và
Bắc miền Trung. Sản phẩm sữa của công ty được phân phối cho các nhà phân phối
lớn và các siêu thị lớn như Sài Gòn coop, Big C, metro…Và có trên 100000 điểm
bán lẻ trên khắp đất nước. Mức tiêu thụ các sản phẩm và khả năng cạnh tranh trên
thị trường ảnh hưởng rất lớn đến công tác lập kế hoạch của công ty.
2.2. Đặc điểm về sản phẩm
Sản phẩm của công ty được chia theo các dòng sản phẩm: Sản phẩm theo nhãn
hiệu, sản phẩm theo lứa tuổi và sản phẩm theo chủng loại.
Phạm Thị Minh Vượng Lớp: Kế hoạch A-K48 - Kế hoạch và phát triển
21
Music ♫

Copyright: Tài liệu đại học © DMCA.com Protection Status