Quản trị học- 110 -
CHƯƠNG V:
RA QUYẾT ĐỊNH
Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:
1. Giải thích vai trò ra quyết định đối với nhà quản trị và người nhân viên
2. Trình bày các điều kiện để một cá nhân ra quyết định ( như điều kiện chắc chắn, rủi ro,
và không chắc chắn)
3. Mô tả các đặc điểm của việc ra các quyết định đổi mới, thường xuyên
4. Giải thích các đặc điểm của ba mô hình ra quyết định
Các nhà quản trị thường xuyên phảira quyếtđịnh. Ra quyết định tốt là một năng lực chính
yếu của một quản trị viên giỏi vì các quyết định xác định cách mà một tổ chức giải quyết các vấn
đề của nó, cách phân bổ nguồn lực và phương thức thành đạt mục tiêu của nó.
Ngoại trừ các tình huống mang tính rủi ro thì các quản trị viên và các nhân viên khi ra quyết
định đều sử dụng một tiến trình với các thành tố tương tự nhau. Họ phải xác định vấn đề, thu thập
thông tin, xác định và đánh giá các phương án, và lựa chọn một phương án để thực hiện.
I. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Một quyết địnhlà một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra quyết
địnhlà một tiến trình xác định các vấn đề hay cơhội và giải quyết chúng. Hình V-1 mô tả tổng
quát tiến trình ra quyết định và tiến trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả cả quyết định cá
nhân và quyết định nhóm.
Hình V-1: Tiến trình ra quyết định
1
1. Xác định vấn đề
Tiến trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề (bước 1) hoặc cụ thể hơn là sự
khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc.
1
Đôi khi bướcnày chúng ta có thể
hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định.
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4
th

Sự liên kếtgiải thích rõ mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi của các bộ phận nói
riêng hoặc của tổ chức nói chung.
2. Xác địnhcác tiêu chuẩnquyết định
Một khi đã xác định được vấn đề nhà quảntrịcầnđịnhrõ các tiêu chuẩn quyết định quan
trọng trong việc giải quyết vấn đề(bước 2).Trong bướcnày, ngườira quyếtđịnhphải xác định
mụctiêu cầnđạtđượcvà cụthểhoá chúng thông qua các tiêu chuẩnđểđo lường. Tiêu chuẩn
đánh giá có thểlà địnhtính hoặcđịnhlượngvà sốlượng các tiêu chuẩnlệthuộcvào bảnthân vấn
đềvà các mụctiêu cầnđạtđược.
3. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. Tuỳthuộcvào mụctiêu cầnđạtđược
mà ấnđịnhtrọngsốcho từngtiêu chuẩnđánh giá. Do vậy, ngườira quyếtđịnhcần thiết phải
phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn được liệt kê trong bước 2 để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết
định (bước 3). Ngườira quyếtđịnh phảixác địnhthang đánh giá trọng số, điềunày hoàn toàn phụ
thuộcvào chủquan của ngườira quyếtđịnh.
4. Phát triểncác giảipháp (phương án)
Bước tiếp theo sau khi đã xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định, người ra
quyết định cần liệt kê các giải pháp có thểgiải quyết vấn đề một cách thành công (bước 4). Không
có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các giải pháp mà chỉ liệt kê chúng mà thôi.
5. Phân tích các giảipháp
Một khi những giải pháp(phương án quyếtđịnh) đã đươc xác định, người ra quyết định
phải phân tích một cách kỹ lưỡng mỗi một giải pháp (bước 5). Điểm mạnh và hạn chế của mỗi
giải pháp sẽ được so sánh với các tiêu chuẩn và trọng số đã được thiết lập ở bước 2 và 3. Mỗi một
giải pháp được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn.
6. Lựachọnphương án
Bước 6 bao gồmcác hoạtđộng để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án liệt
kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích hợp trong quyết định, phân bố tỷ trọng
các tiêu chuẩn này một cách chính xác, và xác định những giải pháp có thể thực hiện được, đến
đây chúng ta phải chọn phương án mang lại điểm số cao nhất trong bước 5.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com

Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221
Chắc chắn Không chắc chắnRủiro
Khả năng khách quan
Khả năng chủquan
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương V- Ra Quyết định - 113 -
- Khả năng xảy ra khách quan: Khả năng dễ xảy ra nhất của một kết cục nào đó. Thỉnh thoảng
một sự kiện có thể xác định khả năng dựa trên việc xem xét các bản ghi chép các sự kiện trước đây.
- Khả năng xảy ra chủ quan: Là khả năng nhiều nhất có thể xảy của một kết cục cụ thể
dựa trên niềm tin của một cá nhân.
Thế giới ngày nay rủi ro hơn bởi mọi thứđềucó sự kết nối với nhau. Nếu không quản trị rủi
ro thì nhà quản trị sẽ không thể quán xuyến được công việc của mình.
c Sự không chắc chắn
Là trường hợp người ra quyết định không thể có được những thông tin cần thiết để chẩn
đoán các kết quả của các giải pháp. Trong điều kiện này, người ra quyết định có thể không đủ sức
để xác định vấn đề, hoặc xác định các phương án và kết quả dự đoán là rất ít có cơ sở.
2. Các loạivấnđềvà quyếtđịnh
a Các vấn đề khác nhau như thế nào?
Một vài vấn đề là dễ hiểu, minh bạch;mục tiêu của người ra quyết định là rõ ràng; vấn đề là
tương tự và thông tin về vấn đề dễ dàng được xác định và có được. Những tình huống như thế
được gọi là những vấn đề cấu trúc chặt(cấutrúc tốt).
Tuy nhiên nhà quản trị phải đối diện với nhiều trường hợp là những vấn đề cấu trúclỏng
(cấutrúc tồi). Chúng là mới hoặc khác thường. Những thông tin về các vấn đề như thế là mơ hồ
và không đầy đủ.
b Ra quyết định theo chương trình
Như đã thảo luận ở phần trước, quyết định cũng sẽ được chia làm hai loại giống như vấn đề.

Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra
những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.
Người ra quyết định là hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng và cụ
thể. Hình V-4 tóm tắt những giả định của sự hợp lý.
Vấn đề là
rõ ràng và
không mơ
hồ
Mục tiêu
đơnvà
rành mạch
phải đạt
được
Tất cả các
giải pháp
và kết quả
được biết
Sự ưu tiên
là rõ ràng
Sự ưu tiên
là bất biến
và ổn định
Không có
ràng buộc
về thời
gian và chi
phí
Lựa chọn
cuối cùng
sẽ tối đa

Bởi vì con người không thể xử lý và hiểu được tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp
lý, nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính từ vấn
đề mà không xem xét tất cả những dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn. Simon gọi
tiến trình ra quyết định này là sự hợp lý giới hạn. Mô hình hợplý giớihạnthừanhậnnhữnggiới
hạncủacon ngườitrong quá trình ra quyếtđịnh, bao gồm: nhữnghạnchếvềtưduy, ảnhhưởng
củatrựcgiác, giớihạncủaviệctìm kiếmgiảipháp và nhữnggiớihạnvềthông tin.
Hình V-5: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định
2
3. Mô hình quyết định mang tính chính trị (Political Model)
Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn
các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. Tiến trình ra quyết định mang
tính chính trị rât thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu quan đầy quyền lực,
những người ra quyết định bất đồng về việc chọn lựa mục tiêu, và người phân tích không tìm các
phương án. Các nhân tố này có quan hệ với nhau chặt chẽ, được biểu diễn ở hình V-6.
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 110
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 233
Những trở ngại của tiến trình
xử lý thông tin
Tìm kiếmgiớihạn
Hạn chế thông tin
Nút vào
Nhận
thức vấn

Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10
th
ed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 235
Sự khác nhau trong việc định
dạng vấn đề
Sựkhác nhau vềmục
tỉêu
Sựkhác nhau vềgiải
pháp
Nút vào
Nhiều giới
hữu quan có
quy
ền
lực
Ra quyết
định chính
tr
ị
Dẫn đến
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Chương V- Ra Quyết định - 117 -
a Khả năng sáng tạo là gì?
Dựa trên lập luận rằng hầu hết mọi người đều có khả năng ít nhất là ở mức sáng tạo trung
bình, vậy thì làm thế nào để các cá nhân hoặc tổ chức có thể khuyến khích sự sáng tạo của nhân
viên? Mô hình đề nghị rằng sự sáng tạo cá nhân chủ yếu yêu cầu sự tinh thông, kỹ năng suy nghĩ
sáng tạo và động viên công việc (xem hình V-7 ởtrang sau).Các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng,
nếu mức độ của mỗi một trong ba thành tố này cao hơn thì sự sáng tạo sẽ cao hơn.

PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Quản trị học- 118 -
đưa đến một kết quả không có trật tự và không có từ trước đây. Các quyết định như vậy dựa trên
thông tin không đầy đủ và thay đổi nhanh chóng. Hơn nữa, nó có thể được đưa ra trước khi vấn đề
được nhận thức và hiểu một cách đầy đủ.
IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH
1. Phương pháp ra quyết định cá nhân
Hình V-8: Các phương pháp ra quyết định cá nhân
1
Mặc dầu bốn phương pháp ra quyết định cá nhân xuất hiện một cách độc lập nhưng hầuhết
nhà quản trị có những đặc điểm nhiều hơn một loại. Đó là, họ thường có một loại nổi trội, thống trị;
các loại khác có thể là phương án thay thế và được sử dụng khi nó có thể xử lý tình huống tốt nhất.
2. Ra quyết định nhóm
Ra quyết định nhóm sẽ ngày càng trở nên thông dụng hơn do mục tiêu của tổ chức hướng
vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức dựa vào quản trị chất lượng, vì thếrất
cần sự khuyến khích mọi người ra quyết định.
a Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định
Huy động các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra quyết định có thể được xem là xu
hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Trong công việc của mình, các nhà quản trị thường
dùng nhiều kỹ thuật để lôi kéo các thành viên của tổ chức tham gia vào việc ra quyết định. Tuy
vậy, đây không phải là một kỹ thuật đơn giản. Mức độ phù hợp của việc cấp dưới tham gia vào
việc ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị, thái độ và khả năng của nhân viên trong việc ra
quyết định của họ, xem biểuV-4 và V-5.
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4
th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 119
Khái niệmPhân tích
Chỉ huy Hành vi

những thông tin đe dọa đến sự lựa chọn của nhóm.
Biểu V-2: Đặc điểm của tư duy nhóm và những nhược điểm của quyết định
3
Đặc điểm của tư duy nhóm Những nhược điểm của quyết định
-Ảo tưởng về chiến thắng
-Quan hệ tập thể
-Tin vào khả năng ra quyết định
nhóm
-Tự kiểm tra
-Ảo tưởng về sự nhất trí của các
thành viên
-Bị áp lực từ các thành viên
-Các phương án lựa chọn phức tạp
-Mục tiêu phức tạp
-Sai lầm trong nghiên cứu rủi ro của quyết
định
-Nghiên cứu thông tin nghèo nàn
-Sai lầm trong đánh giá lại các phương án lựa
chọn
-Sai lầm trong phát triển phương án dự phòng
b Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo các thành viên trong nhóm
Chúng ta đã biết việc ra quyết định nhóm mang lại những lợi ích nhưthế nào, tuy vậy bản
thân việc ra quyết định nhóm cũng chứa đựng nhiều nhược điểm. Vì vậy, các nhà quản trị cần vận
dụng thành thạo các kỹ thuật ra quyết định nhóm.
v Kỹ thuật tậpkích não
Các quy tắc của tậpkích não
1
:
1
Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21

nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai
2
. Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một
nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết
thông tin trước khi cung cấp nó cho các thành viên. Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của
các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua thông tin phản hồi và đạt được một
sự nhất trí. Ưu điểm của kỹ thuật Delphi là nó tránh được quan hệ tương tác trong nhóm, mà
NGT không hoàn toàn tránh được sự ảnh hưởng của các cá nhân đặc biệt trong cùng một phòng.
Với kỹ thuật Delphi, những người tham gia có thể cách nhau hàng trăm dặm.
Việc ra quyết định là một trách nhiệm chung của tất cả những nhà quản trị trong tổ chức,
không phân biệt lĩnh vực chức năng hay cấp quản trị. Hàng ngày những nhà quản trị cần phải đưa
ra những quyết định có tác dụng định hướng của tổ chức của mình cũng như tương lai của chính
mình. Có những quyết định có thể tác động mạnh mẽ đến sự thành công của tổ chức, trong khi
những quyết định khác cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất
cả các quyết định đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến tổ chức đó .
1
Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21
st
Century”, West
Publishing Company, 1995, p.198
2
D. M. Hegedus and R. V. Rasmussen, “Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal Group
Technique in Solving an Evaluation Problem”, Journal of Management 12 (1986): 545-60
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Filename: Chuong V_new
Directory: D:\Lan
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: CHUONG V: RA QUYET DINH