1

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG NGUYỄN THỊ LỤA

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI
DI ĐỘNG CỦA VINAPHONE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ


Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 9 giờ 45 phút ngày 11 tháng 5 năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 3
I. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của luận văn
Trong nền kinh tế thị trường ngoài các công cụ cạnh tranh về giá, xúc
tiến bán hàng thì cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một
trong những công cụ vô cùng quan trọng. Đặc biệt trong hoàn cảnh các
nhà sản xuất cùng ứng những sản phẩm, dịch vụ có tính năng giống nhau,
giá cả như nhau thì các doanh nghiệp phải tính đến làm thế nào để đưa
sản phẩm, dịch vụ của mình đến người tiêu dùng nhanh nhất, đúng thời
gian, địa điểm và cách thức mà người tiêu dùng mong muốn. Điều đó đòi
hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống kênh phân phối hợp lý
vừa đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng nhưng phải tối thiểu
hoá được chi phí phân phối.
Tuy nhiên, tổ chức kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động
(ĐTDĐ) của VNP trong thời gian qua còn nhiều bất cập, không còn phù
hợp trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, chưa
phát huy được sức mạnh tổng thể của hệ thống kênh phân phối.
Với mục đích hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối cho dịch
vụ điện thoại di động của VNP nhằm góp phần tháo gỡ những tồn tại

Vinaphone trong thời gian qua từ đó rút ra được những khó khăn và tồn
tại của Vinaphone trong thời gian tới.
Phân tích những điều kiện tiền đề để triển khai các giải pháp hoàn
thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Vinaphone trong thời
gian sắp tới
5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. Khái niệm về marketing và quản trị kênh phân phối.
1.1.1 Khái niệm về marketing
Theo Philip Kotler, “Marketing là hoạt động của con người hướng tới
sự thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”
Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa “Marketing là tập hợp các hoạt
động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối
những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội
nói chung” (2007).
1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối
Quản trị kênh thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn
vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá
nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối
với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

- Làm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng
khác nhau.
- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn và tốt hơn.
- Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2 Các loại kênh phân phối
1.2.1 Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh mà các thành viên trong kênh phân
phối chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Trong kênh
phân phối này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến
người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.2 Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà
sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng
thông qua những nhà trung gian phân phối
1.3 Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối
a. Khái niệm về cơ chế vận hành kênh phân phối
Cơ chế vận hành kênh phân phối (cơ chế bán hàng trong kênh) có thể
hiểu là một hệ thống các thoả thuận, quy định dưới dạng văn bản như hợp
đồng đại lý, hợp đồng mua bán hoặc dưới dạng những thoả thuận ngầm
kinh doanh theo tiền lệ về sự ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa nhà

7
cung cấp, trung gian bán hàng bao gồm các đại lý, môi giới và người tiêu
dùng hàng hoá, dịch vụ.
Từ khái niệm trên thì cơ chế vận hành kênh bao gồm 2 phần chính là
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên.
- Quyền lợi của đại lý và người sử dụng hàng hoá, dịch vụ bao gồm:
Thù lao, ưu đãi bán hàng, khuyến mãi, các hỗ trợ khác từ nhà cung cấp.
- Trách nhiệm: Thanh toán, bảo đảm về doanh số tối thiểu, thực hiện
thế chấp, cung cấp thông tin về tình hình tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ,…

doanh nghiệp
Qua nghiên cứu mô hình hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp, có thể rút ra một số điểm đáng lưu ý sau:
- Kênh phân phối các dịch vụ viễn thông: sử dụng loại kênh ngắn và
mô hình đa dạng
- Tính xã hội hoá trong hệ thông kênh phân phối ngày càng cao. Tỷ
trọng kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp ngày càng giảm và tỷ
trọng của kênh phân phối gián tiếp ngày càng tăng.
- Hệ thống kênh phân phối thể hiện sự nỗ lực tiếp cận thị trường của
doanh nghiệp nên để xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp
phải xác định rõ thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu).
- Cơ chế bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống kênh
phân phối, nó là huyết mạch của hệ thống kênh phân phối.
- Cần tạo ra hình ảnh hệ thống bán hàng thống nhất: về mặt hình thức,
trang trí, màu sắc, bảng hiệu,… ở những điểm bán hàng nhằm khẳng định
hình ảnh thống nhất trong tâm trí khách hàng.
9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH
VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA VINAPHONE
2.1 . Giới thiệu chung về công ty Vinaphone
Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, được thành lập theo quyết
định số 331/QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục
Bưu điện (nay là Bộ Thông tin và truyền thông). Vinaphone là doanh
nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của VNPT. Tên
giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom Services Company, với thương hiệu
ban đầu là Công ty Dịch vụ Viễn thông với tên viết tắt là GPC, đến năm
2006 lấy thương hiệu là Vinaphone

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty VinaPhone
BAN GIÁM ĐỐC
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

CÁC TRUNG TÂM KHU VỰC

Trung tâm điều
hành thông tin
Ban triển khai
dự án
Trung tâm dịch
vụ khách hàng
Trung tâm phát
triển dịch vụ
Phòng thi đua tổng hợp
Phòng Hành chính
qu
ản trị

Phòng TKKT tài chính
Phòng Đầu tư phát
triển
Phòng Tổ chức CB-LĐ
Phòng chất lượng
mạng
Phòng quản lý KTNV

Vinadailly: 563.396, Vinatext: 32.257), thuê bao trả sau: 6.520.318 thuê
bao. Vinaphone hoàn thành tốt kế hoạch doanh thu trong đó: doanh thu
thuần đạt 11.026,7 tỷ đồng, doanh thu bán thẻ đạt 7.718,4 tỷ đồng
Bảng 2.1. Sản lượng phát triển thuê bao điện thoại di động giai
đoạn 2009 -2012 của Vinaphone

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Tiếp thị - Công ty Vinaphone)
Bảng 2.2: Doanh thu dịch vụ điện thoại di động của VinaPhone
giai đoạn 2008-2012 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Tiếp thị - Công ty Vinaphone)
STT

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
So sánh
2012/2011

1 Tổng sản lượng 3.918,918 5.395,329 7.573,924
10.232,432
135,11%
2
Di động trả trước

2.743,243 3.399,058 4.276,254 5.432,545 127,04%
3 Di động trả sau 1.175,675 1.996,272 3.297,670 4.799,885 145,5%
STT

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Kế hoạch


1.342,4
3.397,9
7.094,7

9.654,0

12
Thực trạng kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone
2.2.1. Mô hình tổ chức quản lý của VNPT ảnh hưởng đến hoạt
động kênh phân phối của dịch điện thoại của Vinaphone
Hiện nay, việc kinh doanh dịch vụ di động của VNP chủ yếu do các
VNPT tỉnh/TP tổ chức thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch cung cấp dịch vụ
do Công ty VNP xây dựng. Quy trình cung cấp dịch vụ di động trả sau bao
gồm các bước chủ yếu như tiếp nhận yêu cầu, lập hợp đồng, tính cước, thu
cước (nợ), giải quyết khiếu nại có khâu do VTT thực hiện, có khâu do
Công ty chủ dịch vụ VNP thực hiện
2.2.2. Kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone


KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ
CÔNG TY VNP
Bán lẻ tự

phát

TỔNG ĐẠI LÝ
TT
giao
dịch,
điểm
bán
hàng

ĐẠI LÝ, CỘNG TÁC VIÊN
BƯU ĐIỆN
TỈNH, TP
VNPT TỈNH/ TP
ĐẠI LÝ BƯU
ĐIỆN
VNPOST
C
ửa
hàng
Viễn
thôn
g
Đ
ội ngũ
CBCNV

lý BĐ, điểm BĐ-VHX.
- VNPT tỉnh/TP thông qua các Trung tâm VT trực thuộc, hệ thống
các đại lý VT, đại lý Internet để bán thẻ tới KH.
- Hệ thống đại lý các cấp do VNP chỉ định, thực hiện bán buôn, các
điểm bán lẻ tự phát sẽ thực hiện phân phối thẻ của VNP tới KH.
 Dịch vụ VNP trả sau:
Trên cơ sở hợp tác kinh doanh với VNP, các VNPT tỉnh/TP thiết lập
hệ thống bán hàng gián tiếp dịch vụ DĐ trả sau cho VNP, gồm các đại lý
do VNPT tỉnh/ TP chỉ định như đại lý VT, đại lý thu cước, đại lý Interrnet.
BĐTT là đại lý thực hiện phát triển thuê bao ĐTDĐ Vinaphone trả sau cho
VNPT tỉnh/TP.
Hoạt động thu cước dịch vụ trả sau do VNPT tỉnh/TP quản lý và tổ
chức. VNPT tỉnh/TP in giấy báo cước, bảng kê chi tiết, hóa đơn cước.
VNPT tỉnh/TP có thể thuê đại lý thu cước đi thu hộ hoặc giao toàn bộ việc
thu cước cho các BĐTT thực hiện. BĐTT thực hiện thu cước bằng việc tổ

14
chức đội ngũ đi thu có thể do chính nhân viên của BĐTT; hoặc thuê lao
động bưu tá xã, nhân viên điểm BĐ-VHX,
Việc tổ chức kinh doanh như vậy đã làm nảy sinh nhiều vấn đề giữa
VNP với đơn vị tham gia cung cấp dịch vụ: Các chính sách kinh doanh
phát triển dịch vụ di động VNP do hai khối đơn vị độc lập nhau đưa ra đã
dẫn đến sự tách rời, thậm chí mâu thuẫn, cạnh tranh lẫn nhau giữa dịch vụ
trả trước và trả sau của VNP.
Do quan hệ phối hợp dẫn đến việc quy định trách nhiệm không rõ
ràng. Yêu cầu đặt ra: cần tổ chức lại mô hình hợp tác kinh doanh giữa
VNP và VNPT tỉnh/TP. Trong đó, phân định rõ trách nhiệm cũng như
quyền hạn của từng bên tham gia.
Dịch vụ trả trước do VNP chịu trách nhiệm đưa ra các chính sách để
phát triển, trong khi VNPT tỉnh/ TP lại thực hiện các chính sách để phát Hình 2.3 Mô hình hoạt động thu cước thuê bao trả sau
Hiện nay, hoạt động thu cước trả sau của VNP do VNPT tỉnh/TP
quản lý và tổ chức: in giấy báo cước, bảng kê chi tiết, hoá đơn cước, tự đi
thu cước hoặc thuê thu cước (thuê đại lý ngoài hoặc thuê BĐTT thu cước).
Kênh phân phối này phát huy được lợi thế là độ bao phủ thị trường rất cao:
BĐTT thực hiện thu cước bằng việc tổ chức đội ngũ đi thu có thể do chính
nhân viên của BĐTT; hoặc thuê lao động bưu tá xã, nhân viên điểm BĐ-
VHX
Tuy nhiên, do đặc thù dữ liệu cước được quản lý theo từng tỉnh,
thành phố nên khi chủ thuê bao có việc phải đi xa nơi cư trú (nơi đăng ký
hoà mạng) thì không thể nộp cước tại các VNPT tỉnh/TP khác. Điều này
dẫn đến tình trạng thuê bao thường xuyên bị khoá máy, gây bực tức khó
chụi cho khách hàng, thậm chí nhiều trường hợp chủ thuê bao đã phản ứng
mạnh bằng cách rời khỏi mạng. Trong thời gian tới VNP cần có giải pháp
khắc phục vấn đề này, có thể bằng cách liên kết giữa các VNPT tỉnh/TP
khác trong việc thu hộ cước trả sau.
CÔNG TY VINAPHONE
Tự thu cước Thuê thu cước
Thu tại địa chỉ
khách hàng, tại
khu vực nội thành
Thu tại điểm giao
dịch
Thuê đ
ại lý thu c
ư

với cùng loại thẻ. Sự không thống nhất về giá bán lẻ dẫn tới sự triệt tiêu
lẫn nhau giữa các điểm bán lẻ, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh không lành
mạnh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối. Sự không thống nhất về giá
bán lẻ đến khách hàng mua cuối cùng nhiều khi gây ra ảnh hưởng không
tốt tới tâm lý người mua
- VNPT tỉnh/TP, BĐTT về chức năng nhiệm vụ là phát triển kinh
doanh các dịch vụ bưu chính, viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố đó
nhưng hiện nay chưa có quy định về tổ chức mô hình kênh phân phối nên
trên thực tế có một số VNPT tỉnh/TP, BĐTT đã chỉ định các đại lý ở tỉnh
khác gây ra sự chồng chéo, khó khăn cho công tác quản lý, điều hành kênh
phân phối.
- Các đợt khuyến mại thẻ trả trước của VNP nhiều khi không thống
nhất trên toàn bộ hệ thống kênh phân phối trong phạm vi toàn quốc dẫn
đến hiện tượng đầu cơ, lũng đoạn thị trường gây ra sự chồng chéo, lãnh
phí, khó kiểm soát,
- Do cơ chế hợp tác kinh doanh nên các VNPT tỉnh/TP tham gia vào
kênh phân phối của VNP được hưởng tỷ lệ % doanh thu phân chia được
tính theo doanh thu phát sinh. Nhưng tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng áp dụng
trong kênh phân phối của VNPT tỉnh/TP và tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng áp
dụng trong kênh phân phối của công ty chủ dịch vụ lại chưa bình đẳng,
dẫn đến doanh thu bán thẻ VNP qua hệ thống kênh phân phối của VNPT

17
tỉnh/TP ngày càng giảm và do đó doanh thu được phân chia cho VNPT
tỉnh/TP cũng giảm.
* Hoạt động thu cước
- Các VNPT tỉnh/TP thường tự tổ chức lực lượng thu cước (là lao
động thời vụ) nên các VNPT tỉnh/TP chưa tận dụng được hệ thống hệ
thống đại lý của mình vào hoạt động thu cước nhằm tăng doanh thu cho hệ
thống đại lý, giảm chi phí cho hoạt động thu cước.


18
dịch vụ của các tập đoàn hay các công ty lớn trên thế giới như Coca-cola,
Unilever, P&G, còn thấp hơn rất nhiều.
b. Hoạt động khuyến mại
Do cơ chế tài chính chụi ràng buộc bởi các quy định của Tập đoàn nên
kinh phí chi cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại của VNP kém linh hoạt,
chưa đáp ứng được nhu cầu phát sinh khi có biến động của thị trường. Các
quảng cáo của VNP thường thực hiện khi có các chương trình khuyến mại
như:
+ Miễn cước nội mạng, giảm cước trong một thời gian nhất định,
tặng thiết bị đầu cuối,…
+ Khuyến mại tặng quà, bốc thăm, quay số để xác định KH trúng
thưởng.
+ Nhân dịp cuối năm các đơn vị tổng kết, lên danh sách những KH
có doanh thu cước lớn để tặng quà.
2.3.2 Hoạt động cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trong kênh phân
phối
Tại các điểm bán hàng của VNPT tỉnh/TP cũng như BĐTT bán rất
nhiều dịch vụ khác nhau nên kiến thức chuyên sâu về dịch vụ còn chưa tốt,
tính chuyên nghiệp chưa cao, không có đội ngũ bán hàng, giao dịch viên
chuyên cho Vinaphone nên không thể thoả mãn mọi đòi hỏi của khách
hàng một cách tốt nhất. Nhân viên bán hàng ở đây thường làm việc kiêm
nhiệm đa dịch vụ nên trách nhiệm trong công việc cũng như kiến thức còn
hạn chế. Đây chính là điểm hạn chế mà các nhà cung cấp dịch vụ cạnh
tranh nhắm vào để làm giảm uy tín của mạng di động Vinaphone nói riêng và
VNPT nói chung.
2.3.3 Đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng
Hiện nay, công tác chăm sóc khách hàng sau bán của VNP vẫn được
đánh giá là tốt so với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, với yêu cầu ngày

Hình 3.1. Mô hình kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ đề xuất
Quan hệ phối hợp
Quan hệ hỗ trợ
Quan hệ trực tiếp

BÁN LẺ
CÔNG TY
VINAPHONE
TRUNG TÂM
VNP 1,2,3
TỔNG CÔNG TY
BCVN (VNPost)
BĐTT
VNPT
TỈNH/ TP
C
ỬA

HÀNG
TRỰC
TI
ẾP

ĐẠI LÝ VT
HỆ THỐNG ĐẠI LÝ VNP
CHỈ ĐỊNH
BÁN TRỰC TIẾP

như của Tổng công ty VT quân đội Viettel. Các Trung tâm VNP này sẽ
quản lý trực tiếp mạng lưới đại lý của Vinaphone. Dưới các Trung tâm
này là 2 nhánh kênh trực tiếp và gián tiếp. Nhánh (1): Nhánh gián tiếp của
VNP và nhánh (2) là nhánh trực tiếp của VNP. Cả hai nhánh kênh phân
phối này đều bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
- Nhánh (1): Nhánh gián tiếp của VNP, qua BĐTT và VNPT tỉnh/TP:
BĐTT và VNPT tỉnh/TP là 2 tổng đại lý của VNP. VNP sẽ tận dụng hệ
thống kênh phân phối sẵn có của hai Tổng đại lý này.
- Nhánh (2): Nhánh trực tiếp của VNP. Nhánh kênh này bao gồm
kênh trực tiếp (hệ thống cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp, qua
mạng…) và kênh gián tiếp qua hệ thống đại lý do công ty VNP chỉ định.
3.2.2. Mô hình kênh và cơ chế vận hành các công đoạn dịch vụ
ĐTDĐ Vinaphone:
a. Công đoạn phát triển thuê bao (trả sau) dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
* Thành viên tham gia công đoạn phát triển thuê bao dịch vụ ĐTDĐ
Vinaphone:
- Kênh trực tiếp của VNP gồm: Các cửa hàng trực tiếp của VNP,
mạng internet, đội bán hàng trực tiếp.
- Kênh gián tiếp: Thông qua 2 Tổng đại lý là BĐTT và các VNPT
tỉnh/TP, VNP sử dụng toàn bộ hệ thống kênh phân phối của 2 tổng đại lý
này.
* Giải pháp về cơ chế vận hành trong công đoạn phát triển thuê bao
dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
- Đối với kênh trực tiếp của VNP: Tiếp tục áp dụng cơ chế hiện tại.
- Đối với kênh gián tiếp qua 2 tổng đại lý là BĐTT và VNPT
tỉnh/TP:
+ Cơ chế với hệ thống bán hàng trực tiếp của BĐTT và VNPT
tỉnh/TP: Các đơn vị trực tiếp tham gia phát triển thuê bao (hệ thống các
bưu cục, điểm BĐ-VHX, các cửa hàng trực tiếp của VNPT tỉnh/TP) được
coi là các đại lý phát triển thuê bao. Hoa hồng, chiết khấu mà VNP dành

(TH2): Đại lý có tốc độ tăng trưởng thuê bao mới đột biến so
với tháng liền kề trước.
b. Công đoạn thu cước dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
* Thành viên tham gia công đoạn thu cước dịch vụ ĐTDĐ
Vinaphone bao gồm:
- Kênh trực tiếp của công ty VNP:
+ Toàn bộ hệ thống các cửa hàng trực tiếp của VNP: Thu cước các
khách vãng lai có nhu cầu nộp cước trực tiếp tại cửa hàng.
+ Thu cước qua ngân hàng: Đối với các khách hàng lớn là doanh
nghiệp, tổ chức có nhu cầu thanh toán qua ngân hàng.
- Kênh thu cước trực tiếp qua 2 tổng đại lý là BĐTT và VNPT
tỉnh/TP: Các Tổng đại lý này tự tổ chức kênh thu cước riêng theo hai
hướng.
+ Thu trực tiếp qua hệ thống cửa hàng trực tiếp (bưu cục, điểm BĐ-
VHX, các trung tâm VT)
+ Thu qua đại lý thu cước: Là các tổ chức, cá nhân có ký hợp đồng
đại lý thu cước thuê với BĐTT, các VNPT tỉnh/TP.
* Giải pháp về cơ chế vận hành trong công đoạn thu cước dịch vụ
ĐTDĐ Vinaphone:
- Đối với kênh trực tiếp của VNP: Có cơ chế khuyến khích nhân viên
trực tiếp thu cước tại hệ thống cửa hàng (cơ chế khuyến khích ngoài
lương). Có thể tính thêm hoa hồng (khoảng 20-30% so với đại lý thu cước
mà VNP phải trả) trên mỗi hóa đơn thu cước.
- Đối với kênh gián tiếp qua BĐTT và VNPT tỉnh/TP thì áp dụng
chung một mức hoa hồng thống nhất, VNP nên có hoa hồng khuyến khích
(thưởng doanh số), hoa hồng khuyến khích sẽ căn cứ trên mức doanh số
thu được và tổng giá trị hóa đơn trả lại (không thu được).

22
(DS thực thu – GT hóa đơn trả lại) = Giá trị tính hoa hồng thưởng.

thẻ thì VNP nên bổ sung thêm thưởng doanh số cho các đại lý. Vấn đề
đặt ra là hoa hồng đại lý là ngang nhau nhưng BĐTT và VNPT tỉnh/TP sẽ
được lợi gì từ việc các đại lý (có ký hợp đồng đại lý với BĐTT, VNPT
tỉnh/TP) tiêu thụ thẻ. Theo tác giả thì vai trò của BĐTT và VNPT tỉnh/TP
sẽ giống như trưởng nhóm đại lý ở Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt.
Nghĩa là BĐTT và VNPT tỉnh/TP sẽ được hưởng hoa hồng quản lý từ

23
chính tổng doanh số bán hàng của các đại lý này. Hay nói cách khác, các
đại lý trực thuộc hoạt động càng hiệu quả thì BĐTT và các VNPT tỉnh/TP
càng có lợi. Tỷ lệ hoa hồng quản lý theo tác giả đánh giá là nên để bằng
với tỷ lệ hoa hồng bổ sung mà VNP dành cho đại lý.
HHQL = Tỷ lệ HHQL * Tổng doanh số bán thẻ các đại lý trực thuộc đạt
Đối với hệ thống bán trực tiếp của BĐTT và VNPT tỉnh/TP, hoa
hồng của hệ thống này được hưởng cũng tương đương hoa hồng đại lý.
Tuy nhiên, theo tác giả thì để khuyến khích đội ngũ bán hàng trực tiếp này,
hai tổng đại lý này cần phải có cơ chế riêng với từng nhân viên giao dịch,
bán hàng. Do vậy, hoa hồng mà hệ thống bán hàng trực tiếp này được
hưởng cần phân chia ra làm 2 phần: một phần đưa vào thu nhập chung của
các cửa hàng này, phần còn lại người trực tiếp bán hàng được hưởng.
d. Cơ chế với đại lý toàn trình các công đoạn dịch vụ
* Thành viên có thể trở thành đại lý toàn trình các công đoạn dịch
vụ:
- Hệ thống các cửa hàng trực tiếp của BĐTT (Hệ thống các bưu cục)
- Hệ thống các cửa hàng trực tiếp của VNPT tỉnh/TP.
Đối với một số các trung gian có tham gia phân phối tất cả các công
đoạn dịch vụ thì ngoài mức chiết khấu thương mại, hoa hồng của từng
công đoạn dịch vụ thì Vinaphone nên cho trung gian này hưởng thêm một
mức hoa hồng khuyến khích nữa gọi là hoa hồng đại lý toàn trình. Hoa
hồng này được tính như sau:

- Cần mở rộng hơn cả về số lượng và chất lượng các hội nghị chăm
sóc khách hàng, các chương trình huấn luyện, giới thiệu sản phẩm dịch vụ
mới, thư ngỏ cho khách hàng
- Phải xây dựng chương trình chăm sóc các khách hàng lớn
c. Các giải pháp về quảng cáo tiếp thị:
- VNP phải luôn chú ý đến việc nâng cao trình độ cho bộ phận chuyên
trách về quảng cáo tiếp thị
- Phải luôn chú ý đến Marketing nội bộ
- Tập đoàn cần phải nghiên cứu và có chính sách sửa đổi để VNP có
thể nâng cao mức chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị của dịch vụ
ĐTDĐ.
- Bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị của Tập đoàn và VNP
cần phải không ngừng nâng cao trình độ và cập nhật các hình thức quảng
cáo tiếp thị mới trên thế giới, từ đó kết hợp với điều kiện nội tại của đơn vị
nhằm đưa ra các thông điệp quảng cáo tiếp thị hiệu quả hơn. 25
KẾT LUẬN
Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hợp lý không những tạo ra
lợi thế cạnh tranh khác biệt cho VNP so với các nhà cung cấp khác, mà
còn cho phép VNP giảm được chi phí trong khâu phân phối, nhờ vậy mà
nâng cao được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đề tài “
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện
thoại di động của Vinaphone ” được nghiên cứu mang tính cấp thiết và
thực tiễn cao.
Về cơ bản, học viên đã cố gắng làm theo các quy định về luận văn
thạc sỹ. Trên cơ sở những lý luận chung về kênh phân phối, tìm hiểu thực
trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối hiện tại, học viên đã mạnh
dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối dịch vụ