LỜI MỞ Đ
Ầ
U
Hội nh
ậ
p
nền
kinh
tế,
các nhà doanh nghi
ệ
p
cần ph
ả
i chu
ẩ
n bị và
thực hi
ệ
n những gì?. Đây có l
ẽ
là một trong những câu hỏi mà mọi nhà
qu
ả
n trị doanh nghi
ệ
p
đều đặt
ra cho doanh nghi
ệ
p
ế
u doanh nghi
ệ
p
biết
áp d
ụ
ng nó vào
trong
sản xu
ấ
t kinh doanh thì doanh nghi
ệ
p có
khả
năng mang
lại
thu nh
ậ
p
cao, tăng khách hàng ti
ề
m năng cho doanh nghi
ệ
p, qu
ả
ng bá được thương
hi
ệ
u c
ẩ
m là
6-Sigma, một
hệ
phương pháp gi
ả
m thi
ể
u lỗi sai sót trong quy trình
sản
xu
ấ
t.
Nêú như công ty áp
dụng
tốt phương pháp này thì nhà qu
ả
n trị cũng đã
đưa doanh nghi
ệ
p mình hội nh
ậ
p được vào
nền
kinh t
ế
.
Trong đề án mà tôi đã thực hi
ệ
n đã phân tích được ph
như doanh nghi
ệ
p thực
hi
ệ
n tốt phương pháp 6-Sigma.Tuy nhiên ở việt nam chưa được áp dụng rộng
rãi hệ thống quản lí 6 sigma
Dưới đây tôi xin phân tích
cụ thể về
phương pháp này theo ba phần
Phần 1: Tổng quan về hệ thống quản lí sixsigma
Phần 2 :Thực trạng áp dụng hệ thống quản lí sixsigma tại việt nam
1
Phân 3: Đề xuất giải pháp để áp dụng hệ thống này cho các tổ chức
một cách hiệu quả nhất
PHÂN 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÍ SIX SIGMA
Six Sigma là một phương pháp giúp những
công ty có
thể gi
ả
m thi
ể
u những sai sót trong quá trình s
ả
n xu
ấ
t
của
mình.
Được áp
tiền b
ằ
ng nhi
ề
u cách: qu
ả
ng
cáo, sáng
tạo,
thuê một số chuyên gia
thật
sự, mua các công ty khác…
Tuy nhiên các công ty khôn ngoan hơn chú trọng vào vi
ệ
c không ph
ạ
m
lỗi trong vi
ệ
c cung
cấp
các s
ả
n ph
ẩ
m và dịch
vụ,
không tùy
tiện
trong
ấ
t lượng như
thế
nào
để vẫn ki
ế
m được ti
ề
n? Nhưng các công ty đã
áp
dụng
hệ
thống 6 sigma nghĩ khác. Ch
ấ
t lượng
tiết ki
ệ
m
tiền b
ạ
c, bởi vì
sẽ
ít
phế ph
ẩ
m ít chi phí
bảo
hành, ít hoàn
trả lại ti
ề
doanh đa d
ạ
ng từ s
ả
n xu
ấ
t công ngh
ệ
cao cho
đến
dịch
vụ
và các ho
ạ
t động
tài chính. Tuy chưa được phổ bi
ế
n rộng ở Vi
ệ
t Nam nhưng một vài công ty
có vốn
đầu
tư ở nước ngoài như American Standard, Ford và Samsung đã
đưa ch
ư
ơ
ng trình Six Sigma vào tri
ể
n khai áp
dụng
ấ
t và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác.
I.1 Six sigma không chỉ phục vụ cho sản xuất
M
ặ
c dù Six-Sigma thường được áp
dụng
chủ yếu để gi
ả
m thi
ể
u
khuy
ế
t
tật
trong quy trình
sản xu
ấ
t,
phương
pháp tương tự cũng được sử
dụng
để cải tiến
quy trình kinh doanh khác như.
Cụ thể nh
ư
:
Tìm ra bi
ệ
năng dự báo bán hàng.
Gi
ả
m thi
ể
u sai sót
về ch
ấ
t lượng và giao nh
ậ
n với nhà cung c
ấ
p.
cải
thi
ệ
n công tác
hậu cần
và
lập kế ho
ạ
ch.
cải thi
ệ
n ch
ấ
t lượng dịch
vụ
cho
khách hang
của
mình. Một hôm, anh Sơn, nhân viên
của
một công ty
gần
đó,
đến
cửa hàng định mua m
ộ
t hộp cơm sườn. Anh ph
ả
i chờ đợi
rất
lâu
để lấy phi
ế
u mua cơm và người phát phi
ế
u cho anh ch
ẳ
ng tỏ ra thân
thi
ệ
n l
ắ
m. Sau khi
lấy
hộp cơm xong và trở
về
công ty, anh th
khách hàng. Đó có
thể
là các yêu
cầu v
ề
ch
ấ
t lượng
món ăn cũng như thời gian
phục vụ,
có
thể
còn là yêu
cầu về
thái độ
phục
vụ của
các nhân viên…
Qua ví
dụ
trên ta th
ấ
y r
ằ
ng một cửa hàng hay công ty muốn phát tri
ể
n
thì ngoài vi
ệ
c
sản ph
ẩ
m mà họ mua. N
ế
u ta có
thể
đáp ứng được các yêu
cầu
đó thì ta đang ho
ạ
t động có hi
ệ
u qu
ả
, ngược
lại
thì ta đang ho
ạ
t động không hi
ệ
u qu
ả
. Khi ta ho
ạ
t động không hi
ệ
u
quả
mà không có hướng gi
ả
ng
cửa hàng đó bây giờ
rất
quan tâm
đến vi
ệ
c đáp ứng các yêu
cầu của
khách
hàng, ch
ẳ
ng
hạn
như họ qu
ả
ng cáo rộng rãi r
ằ
ng
nếu
khách hàng không hài
lòng họ
sẽ lập
tức thay
thế mi
ễ
n phí thức ăn
của
mình và mang thức ăn
4
đến tận
thu sớm.
Tại
sao
lại
như
vậy
? Bởi vì
để
có lợi
nhu
ậ
n, họ ph
ả
i là một cửa hàng ho
ạ
t động ít tốn kém. Độ hi
ệ
u
quả
có th
ể
được tính b
ằ
ng thời gian, chi phí, nhân công,…Vì
thế, nếu
cửa hàng ph
ả
i
thuê nhi
ề
n phí, thì
họ
sẽ
nhanh chóng hàng mà không chú ý tới tính hi
ệ
u
quả
không ph
ả
i là
một quy
ế
t định đúng đ
ắ
n.
Trong cách
giải quy
ế
t này theo tôi, công ty nên áp
dụng
6-Sigma một
h
ệ
phương pháp giúp gi
ả
m thi
ể
u khuy
ế
t
ế
t
vấn đề để
làm tăng mức độ hài lòng
của
khách
hàng và
cải thi
ệ
n đáng
kể hi
ệ
u
quả
cuối cùng. Six sigma
dạy
cho người
lao động
biết
cách
cải tiến
công vi
ệ
c một cách khoa học và cơ b
ả
n,
biết
cách duy trì
kết quả
đã
những nguyên nhân cơ bản làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp vừa và
nhỏ Việt Nam. Khi gia nhập WTO, trước sức ép cạnh tranh lớn, doanh nghiệp
Việt Nam phải hiểu thấu đáo và khắc phục nhược điểm này. 6 Sigma sẽ giúp
doanh nghiệp làm được điều đó.
Là một hệ thống quản trị chất lượng, cũng như là công cụ cải tiến quy
trình, 6 Sigma giúp doanh nghiệp đạt được sự hoàn hảo đến 99,99966%. Bí
quyết thành công của Ford và nhiều công ty lớn trên thế giới một phần cũng
từ 6 Sigma mà ra. Đó là lý do vì sao trong Hội thảo "6 Sigma - Nâng cao tính
cạnh tranh cho doanh nghiệp Việt Nam sau hội nhập" do công ty Ford Việt
Nam phối hợp cùng Bộ Thương Mại tổ chức ngày 27.11.2006 đã thu hút trên
200 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước từ các lĩnh vực khác nhau tham dự.
Trong buổi hội thảo này, Ford Việt Nam không ngần ngại chia sẻ bí quyết
thành công với 6 Sigma của họ.
6-Sigma là một trong số ít các lĩnh vực đạt được nhiều vị trí mới trong
thời gian gần đây mặc dù nền kinh tế phát triển một cách chậm chạm. Quy
trình 6-Sigma là một bước tiến nhảy vọt trong việc tạo ra các tổ chức học tập
với lộ trình và cấu trúc quản lý rõ ràng. Với các phương pháp mới nhất
6_Sigma sẽ trưởng thành và phát triển vào các lĩnh vực mới như DFSS. Khi
các chuyên viên 6-Sigma học được thêm về sức mạnh của các thử nghiệm
được lên kế hoạch phù hợp, Thiết kế thử nghiệm sẽ được tích hợp vào hầu hết
các giao đoạn trong tiến trình 6-Sigma và không chỉ được xem là một công cụ
nâng cao cho các giao đoạn cải tiến và tối ưu. Những người có kinh nghiệm
về các phương pháp thống kê như Thiết kế thử nghiệm cần học ngôn ngữ của
6-Sigma và giúp tích hợp các phương pháp mới vào nhằm nâng cao hiệu quả
cho quy trình 6-Sigma.
6
Vd: Ford Việt Nam tiết kiệm được trên 1 triệu USD nhờ 6 Sigma
Giảm thiểu chi phí sản xuất,giảm chi phí phòng ngừa ,nâng cao tính cạnh
tranh cho doanh nghiệp,giảm chi phí sản xuất,làm tăng lợi nhuận cho doanh
nghiệp
n tri
ệ
u
Lỗi ph
ầ
n trăm
1 Sigma
690 000
69.000%
2 Sigma 308 000 30.800%
3 Sigma 66 800 6.680%
4 Sigma 6 210 0.621%
5 Sigma 230 0.023%
6 Sigma 3,4 0.00034%
B
ả
ng1:
cấp độ của
6-Sigma
"
S
i
g
m
a
"
có nghĩa
l
à
độ
vị
l
ệ
c
h
c
hu
ẩ
n.
7
Mục t
i
ê
u
của
S
i
x
S
i
g
m
a
l
à
chỉ có 3,4
lỗi
(hay
%
.
Ví dụ :
• Ghế được
l
à
m
theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả
n
ă
ng
)
• Vật
li
ệ
u
gỗ
l
à
m
ghế đã đúng chưa? (1 khả
n
ă
ng
)
• Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm
vi t
i
ê
u
ă
ng
)
8
Trong k
h
i
phần
l
ớ
n
các doanh
ngh
i
ệ
p
sản
xuất tư nhân ở
V
i
ệ
t Nam
h
i
ệ
n
đang ở mức khoảng B
a
m
a
có thể trước t
i
ê
n
nhắm đến mức Bốn hay Năm
S
i
g
m
a
vốn cũng đã
m
a
ng
l
ạ
i
kết quả
g
i
ả
m
t
h
i
ể
u
sản
phẩm
l
ỗ
i
.
Một
sản
phẩm càng phức tạp
sẽ
có
nh
i
ề
u
khả năng
b
ị
lỗi
hơn. Ví dụ, cũng
l
à
đơn
vị
sản
phẩm nhưng khả năng gây
lỗi
trong một
c
i
đây
l
à
một ví dụ cho cách tính
số
khả năng gây
lỗi
trong
qu
i
trình
sản
xuất
sản
phẩm ghế
gỗ
: Công ty A
ph
ả
i
sản
xuất 5 đơn hàng cho
khách hàng,
m
ỗ
i
đơn hàng có một mặt hàng
l
ợ
ng
ghế X
số
khả năng = 5 X 6 =
30 khả
n
ă
ng
Ta hãy làm phép so sánh giữa năng lực
của
một ho
ạ
t động doanh
nghi
ệ
p đi
ể
n hình
với năng lực là 3.8 sigma với vi
ệ
c
đạt
được năng lực là 6-
sigma.
3.8 sigma 6-sigma
5000 ca ph
ẫ
u thu
ậ
mất đi
ệ
n
B
ả
ng 2: so sánh
cấp độ
sigma
II.2.T
ậ
p trung vào ngu
ồ
n gây dao đ
ộ
ng
Dưới cách nhìn
của
Six-Sigma, một quy trình kinh doanh thường được
trình bày dưới d
ạ
ng hàm số thu g
ọ
n Y=f(x), trong đó
kết quả đầu
ra Y được
9
chi phối bởi một số bi
ế
n hay tác nhân
ế
t này. N
ế
u mu
ố
n thay
đổi
kết quả đầu
ra, chúng ta
cần tập
trung vào vi
ệ
c xác định và ki
ể
m soát
các tác nhân (X), chúng ta có th
ể
dự đoán một cách chính xác
kết quả
(Y).
N
ế
u không theo cách trên, chúng ta chỉ nổ lực
tập
trung vào các ho
ạ
t động
dư thừa như ki
ể
m tra,
hạn
cho các
vấn đề.
Chỉ khi nguyên nhân gây ra sai l
ệ
ch đã được xác định thì qui
trình mới có
thể
được
cải thi
ệ
n do sai l
ệ
ch không
lập lại
trong tương lai.
Ví
dụ:
Một nhà
sản xu
ấ
t đồ gỗ ở Vi
ệ
t Nam đang
gặp ph
ả
i tình tr
ạ
ng
ch
i pháp đi
ể
n hình mà công ty thường
giải quy
ế
t: Cân đối
lại dây
chuyền công đoạn lắp ráp
b
ằ
ng vi
ệ
c cho thêm công nhân vào khâu ki
ể
m
tra và tái ch
ế
.
Gi
ả
i pháp Six-Sigma: Đi
ề
u tra và ki
ể
m soát tác nhân chính
để
ngăn
ngừa lỗi
xảy
ra ở công đo
.
II.4. Các h
ệ
th
ố
ng đo lường và th
ố
ng kê
Xây dựng
hệ
thống đo lường và
đặt
ra những câu hỏi mới là một
10
ph
ầ
n thuộc tính
của hệ
phương pháp Six-Sigma.
Để cải thi
ệ
n
kết qu
ả
,
một công ty
cần
xác định những cách thức
để
đo lường các bi
làm tăng mức độ hài lòng
của
khách hàng và
cải thi
ệ
n đáng
kể hi
ệ
u
quả
cuối cùng.Six Sigma giúp doanh nghi
ệ
p tăng lợi nhu
ậ
n
III.1 Giúp
giảm
chi phí
sản xu
ấ
t.
Với tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật gi
ả
m đáng
kể,
thế
gia tăng đơn vị
sản ph
ẩ
m với giá th
ấ
p hơn và mang
lại
hi
ệ
u
quả
cao hơn nhờ bán được nhi
ề
u h
ơ
n.
III.2 Giúp
giảm
chi phí qu
ả
n lý.
Với tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật gi
ả
m đáng
t các
vấn đề
phát sinh do tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật
cao. Đi
ề
u này giúp
ban qu
ả
n lý có nhi
ề
u thời gian cho hoạt động mang lại giá trị cao hơn
III.3 Góp ph
ầ
n làm gia tăng sự hài lòng
của
khách hàng.
Nhi
ề
u doanh nghi
ệ
p tư nhân ở Vi
ệ
t Nam
gặp ph
ả
ệ
lỗi, công
ty có
thể
luôn cung
cấp sản ph
ẩ
m đ
ế
n tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn
các thông số kỷ thu
ậ
t được yêu
cầu
và vì
thế
làm tăng sự hài lòng
của
khách hàng.
Sự gia tăng sự hài lòng
của
khách hàng gia tăng giúp gi
ả
m thi
ể
u
rủi
ro bị
ch
ấ
p
sẽ gi
ả
m bớt chi phí bán hàng và
tiếp
thị vốn là một ph
ầ
n
của
tổng doanh thu bán hàng.
III.4 Làm
giảm
thời gian chu trình.
Càng
mất nhi
ề
u thời gian
để
xử lý nguyên
vật liệu
và thành ph
ẩ
m trong
quy trình
sản xu
ấ
t thì chi phí
sản xu
ấ
t càng cao, một khi hàng tồn ch
nhanh hơn và vì v
ậ
y chi phí
sản xu
ấ
t,
đặc
biệt
là chi phí nhân công trên từng đơn vị
sản ph
ẩ
m làm ra,
sẽ
th
ấ
p hơn.
Bên c
ạ
nh vi
ệ
c gi
ả
m chi phí
sản xu
ấ
t, thời gian luân chuy
ể
n trong quy trình
nhanh hơn là một ưu
thế
rất
cao. Những dao động có
thể
được
loại
trừ trong một dự án Six Sigma có
thể
bao gồm các dao
12
động trong thời gian giao hang.vì vậy sixsigma Sigma có
thể
được
vận
dụng
để
giúp đ
ả
m
bảo vi
ệ
c giao hàng đúng
hẹn
một cách
đều đ
ặ
n.
III.6 Giúp doanh nghi
ệ
p mở r
ộ
trong các dự án mở rộng quy mô
sản
xu
ấ
t cũng như những
hệ
thống thích hợp cho vi
ệ
c đo lường và xác định
nguồn gốc
của
những
vấn đề
này. Vì
vậy
các
vấn đề
ít có
khả
năng
xảy
ra khi công ty mở rộng
sản xu
ấ
t, và
nếu
có
xảy
ra thì cũng
sẽ
khó, nhưng khi họ được trang bị những công
cụ để
đưa
ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên
kết
một
vấn đề
với
một
giải
pháp và lên
kế ho
ạ
ch thực hi
ệ
n, thì họ có
thể
tìm ra những gi
ả
i
pháp cho
vấn đề
một cách
dễ
dàng hơn. Vì v
ậ
y, với Six Sigma, văn hoá tổ
chức
của
công ty chuy
của
một công ty đối với những
vấn đề
trọng tâm trong kinh doanh:
1• Thi
ế
t
kế
quy trình: Thi
ế
t
kế
các quy trình
sản xu
ấ
t
để
có được những
kết quả
ổn định và t
ố
t nh
ấ
t ngay từ đ
ầ
u.
2• Kh
ả
o sát bi
ế
ậ
p trung vào
cải tiến
quy trình: T
ậ
p trung vào
cải tiến
quy trình được xem là định hướng then chốt để đạt được sự vượt trội trong
chất lượng
5• Tinh th
ầ
n tiên phong: Khuy
ế
n khích nhân viên trở nên
chủ
động và
đầy
trách nhi
ệ
m trong vi
ệ
c ngăn ngừa những
vấn đề ti
ề
m
tàng thay vì chờ đợi
để
đối phó với các
vấn đề
đã
t (best practice) đã được ki
ể
m chứng
để
gia tăng tốc độ
cải tiến
toàn di
ệ
n.
8• Thi
ế
t
lập mục
tiêu: Nh
ắ
m
đến
những
mục
tiêu vượt
b
ậ
c, chứ không ph
ả
i những chỉ tiêu “v
ừ
a
khả
năng”, vì
thế
ấ
t cũng được xem xét.
10• Ra quy
ế
t định dựa trên dữ li
ệ
u: các quy
ế
t định được
đưa ra dựa trên phân tích kỹ lưỡng các số li
ệ
u và thực
tế.
Tuy nhiên, đi
ề
u
này không có nghĩa là nó tác động tiêu cực tới
khả
năng ra các quy
ế
t định
nhanh c
ủ
a công ty. Ngược
lại, b
ằ
ng vi
ệ
c áp
dụng thu
qu
ả
n lí, tăng cao sự hài lòng
của
khách hàng, gi
ả
m thi
ể
u thời gian dư thừa
trong chu trình, đ
ả
m
bảo
giao hàng đúng h
ẹ
n, giúp mở rộng
sản xu
ấ
t.
IV. Ph
ư
ơ
ng pháp DMAIC :
Ti
ế
n trình DMAIC là trọng tâm
của
các dự án
cải tiến
qui trình Six
rồi sau đó chuy
ể
n đổi nó sang
giải
pháp thực tế
15
Hình 1:5 giai đoạn của DMAIC
IV.1 Define(D): Xác đ
ị
nh
Xác định
mục
tiêu
của
các ho
ạ
t động
cải ti
ế
n.
Ở tầm
vĩ mô trong
các công ty, các
mục
tiêu này chính là m
ụ
c tiêu chi
ế
n lược, ch
ẳ
ấ
t.
Còn ở quy mô tác nghi
ệ
p
cụ thể
thì đó có
thể
là
mục
tiêu gi
ả
m tỷ l
ệ
khuy
ế
t
tật ho
ặ
c tăng số
sản ph
ẩ
m
đầu
ra
đạt ch
ấ
t l
ư
ợ
ầ
n thi
ế
t
lập
một
hệ
thống có
đủ
độ
tin
cậy cần thi
ế
t
để
giám sát ho
ạ
t đ
ộ
ng
cải tiến
đang được
tiến
hành
để
tiến
tới
mục
tiêu.
Bắt đầu b
đến
các
đặc
tính ch
ấ
t lượng thi
ế
t yếu
• L
ậ
p các sơ đồ qui trình liên quan
đến
các
yếu
tố
đầu
vào và
đầu
ra được xác định mà trong đó ở mỗi b
ư
ớc
của
quy trình
cần thể
hi
ệ
n mố liên
kết của
tác nhân
hệ
thống đo lường có
thể xảy
ra.
• Ti
ế
n hành đo lường và thu th
ậ
p dữ
liệu
các tác nhân
đầu
vào,
các quy trình và
đầu
ra.
• Ki
ể
m chứng sự hi
ể
n hữu
của vấn đề
dựa trên các
hệ
thống đo lường. Làm rõ
vấn đề
hay
mục
tiêu
của
t thống kê là một cách tốt
để
phân tích,
các bước
của
phương pháp phân tích: L
ậ
p
giả thuy
ế
t
về
căn nguyên ti
ề
m
ẩn
gây nên giao động và các y
ế
u tố
đầu
vào thi
ế
t y
ế
u.
Xác định một vài tác nhân và
yếu
tố
đầu
vào chính có tác động nh
ẽ
h
ơ
n, nhanh hơn. Sử
dụng
phương pháp qu
ả
n lý
dự án và phương pháp ho
ạ
ch định và qu
ả
n lý khác
để qu
ả
n lý và tri
ể
n
khai các ý tưởng
cải tiến
mới. Sử
dụng
kỷ thu
ậ
t thống kê
để
đánh giá
hi
ệ
u
cụ th
ể
.
17
• Tối ưu các tác nhân
đầu
vào chính ho
ặ
c tái
lập
các thông số
của
quy trình liên quan.
IV.5.Control(C): ki
ể
m soát
Ki
ể
m soát
hệ
thống sau khi
cải ti
ế
n.
Thể chế
hóa
hệ
thống sau khi
cải tiến b
ằ
ệ
n
hệ
thống đo l
ư
ờ
ng.
• Ki
ể
m chứng năng lực dài
hạn của
quy trình.
• Tri
ể
n khai vi
ệ
c ki
ể
m soát quy trình b
ằ
ng
kế ho
ạ
ch
ki
ể
m soát nh
ằ
m đ
ả
trình t
ố
i
ư
u hóa.
V. Các công
cụ chủ y
ế
u khi tri
ể
n khai Six Sigma
STT Công c
ụ
Mục
đích
của
ứng d
ụ
ng
1 Ki
ể
m soát quá trình b
ằ
ng kỷ thu
ậ
t Phát hi
ệ
n
vấn đề,
phát hi
Phân tích các
giải
pháp tối ưu và đánh
5 FMEA (Failure Modes and Effect Ưu tiên hoá các
vấn đề
và
lập bi
ệ
n
18
6 tri
ể
n khai các chức năng ch
ấ
t
l
ư
ợ
ng
thi
ế
t
kế
quá trình,
sản ph
ẩ
m dịch v
ụ
Bảng 3 : các công cụ của six sigma
IV. Sixsigma với các hệ thống quản lí khác
Six Sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục
tiêu cụ thể mà ISO đề ra như:
•
Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ
thiết kế đến dịch vụ
•
Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm
soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và
đặc tính của sản phẩm;
•
Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy
trình và hệ thống chất lượng;
•
Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Six Sigma hỗ trợ ISO và giúp tổ chức đáp ứng được các yêu cầu của
ISO. Hơn nữa, ISO là một phương tiện tuyệt vời giúp cung cấp tư liệu và
duy trì hệ thống quản lý quy trình trong đó có Six Sigma. Bên cạnh đó,
việc đào tạo bài bản là cần thiết đối với cả hai hệ thống nhằm đảm bảo
cho việc triển khai thành công.
2.Quản
t
r
ị
chất lượng toàn diện (TQM)
2.1 Mục tiêu của TQM
Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện (TQM) là một hệ thống có cấu trúc
giúp thoả mãn các khách hàng bên ngoài lẫn bên trong và nhà cung cấp
bằng cách hợp nhất môi trường kinh doanh, việc cải tiến liên tục và những
đột phá trong việc phát triển, cải tiến và duy trì các chu trình trong khi thay
2.3 Kết hợp TQM với Six Sigma
Six Sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hoá các vấn đề
trong một chương trình TQM
bao quát, và cung cấp mô hình DMAIC vốn có
thể được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM.
21
3.Six Sigma và Lean Manufacturing
(H
ệ
Thống Sản Xuất Tiết Kiệm)
3.1 Mục tiêu của Lean
Hệ thống Lean nhắm đến mục tiêu giảm thời gian từ lúc có đơn đặt hàng cho
đến quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm bằng cách loại bỏ các hoạt
động không mang lại giá trị (non-value added) và những lãng phí trong
quá trình sản xuất. Mô hình lý tưởng mà hệ thốngLean nhắm đến là luồng
một
sảm phẩm (one-piece flow) vốn được chi phối bởi nhu cầu khách hàng
và một nhà sản xuất áp dụng
Lean thì liên tục cải tiến theo hướng mô hình
lý tưởng đó.
3.2 So sánh với Six Sigma
Cả Six Sigma và Lean có những thế mạnh riêng và chúng phối hợp hổ
tương nhau bởi vì chúng đều tập trung vào việc cải thiện kết quả thông qua
cải tiến các quy trình.
Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn
đọng quá mức cần thiết ở mặt bằng sản xuất, tồn kho, nguyên vật liệu, hỏng
hóc, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và
thời gian cũng là đề tài của các dự án Six Sigma. Ngoài ra, một số công cụ
của Lean cũng được sử dụng trong các dự án Six Sigma khi cần.
Quyết định: ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề xướng Six Sigma và xác
định mục tiêu, phạm vi triển khai Six Sigma.
Tổ chức: thiết lập mục tiêu tài chính, lịch trình, đào tạo cho nhóm điều hành
cấp cao và cố vấn chuyên trách triển khai (Deployment Champions), là
người chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch và cơ cấu tổ chức hỗ trợ.
Khởi xướng: xây dựng những kế hoạch triển khai chi tiết bao gồm số
lượng chuyên viên Six Sigma Black Belt và nguồn nhân lực cần thiết khác
cho mỗi đơn vị kinh doanh, các yêu cầu huấn luyện, các đề xuất khả năng
cho các dự án Six Sigma cùng với ước tính giá trị tiết kiệm về chi phí, hình
thức và lịch trình đánh giá cập nhật tiến độ các dự án, những hướng dẫn và
hệ thống theo dõi hiệu quả cho từng dự án, ảnh hưởng tài chính mong đợi từ
23
chương trình Six Sigma trong từng thời kỳ và so sánh với thực tế.
Triển khai: huấn luyện cho các Champion và Black Belt được chọn.Đồng
thời cũng chọn và thực hiện các dự án cải tiến.
Duy trì: huấn luyện các chuyên viên Six Sigma Green Belt và Trưởng
nhóm Cải Tiến Quy Trình nhằm tăng tốc những nổ lực cải tiến cũng như duy
trì những thành quả đạt được.
2.Yếu
t
ố
tiên quyết
để
triển khai thành công
2.1 Cam kết của Lãnh đạo cấp cao
Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành
công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban
quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần
hàng; và thiết yếu đối với kết quả kinh doanh dưới hình thức mang lại hiệu
quả tài chính nhanh chóng và to lớn (thu nhập cao, chi phí
thấp hơn, v.v…).
Việc chọn lựa các dự án Six Sigma ở giai đoạn đầu là rất quan trọng và do
đó nó đóng một vai trò then chốt cho sự thành công của các dự án Six
Sigma. Tổ chức cần xem xét một cách kỹ lưỡng các tác động có thể ảnh
hưởng đến sự thành công của
dự án cũng như việc xem xét các khả năng có thể giải quyết được vấn đề mà
không cần tới việc thực hiện dự án Six Sigma.
2.5 Quản lý các dự án Six Sigma
Trong suốt quá trình thực hiện dự án,
điều quan trọng là:
•
Dẫn dắt nổ lực tập trung trong đó người đỡ đầu cho dự án (Champion)
chịu trách nhiệm tiến hành đánh giá định kỳ tiến độ dự án, sử dụng
quyền hạn của mình để giải quyết các khúc mắc liên chức năng cũng như
phân bổ nguồn lực cho những nơi cần thiết;
•
Kiểm tra ảnh hưởng tài chính thật sự từ dự án
•
Liên tục thông tin tiến trình của dự án đến cấp lãnh đạo điều hành và
25
Copyright: Tài liệu đại học ©