ĐỀ TÀI: MÂU THUẪN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ - Pdf 12

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI: MÂU THUẪN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Khánh Trung
Lớp: K10407B
Nhóm sinh viên thực hiện:
Nguyễn Tuấn Anh: K104071156
Tạ Ngọc Duy: K104071166
Phùng Thanh Phương: K104071234
Vũ Thị Thành: K104071244
5/2013
MỤC LỤC
Chương 1. Tóm tắt tình huống Quản trị bán hàng
Chương 1. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
Công ty Dược phẩm Gia Phú
Công ty TNHH Dược phẩm Gia Phú thành lập ngày 21/9/2005 tại Hà Nội là công
ty chuyên nhập khẩu ủy thác phân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song
đồng thời nhiều sản phẩm. Với đặc thù là công ty chuyên nhập khẩu phân phối nên điều
cần thiết nhất công ty cần xây dựng được là có một hệ thống phân phối rộng khắp và
vững mạnh.
Do đặc thù cạnh tranh trong ngành cùng tiềm lực công ty nên hiện tại Gia Phú chỉ
sử dụng kênh phân phối hỗn hợp tại thị trường Hà Nội và sử dụng kênh phân phối gián
tiếp tại thị trường các tỉnh.
Qua quá trình phân tích thị trường kết hợp với ưu điểm sản phẩm là hàng OTC
1

bán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng
của người dân thị trường các tỉnh lẻ, và công ty chỉ cần chiết khấu cao cho các trung tâm
bán buôn và cửa hàng bán lẻ thì sản phẩm sẽ bán rất tốt, nên quý I năm 2012 công ty đưa

thị trường ở các tỉnh.
Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150mg
Những sản phẩm phân phối song song:
Nhóm hàng của công ty Tenamyd – Canada: gồm 15 sản phẩm.
Nhóm hàng của công ty OPV: gồm 10 sản phẩm
Những sản phẩm này, công ty bán trực tiếp tại trung tâm bán buôn, các nhà thuốc
bán lẻ trên địa bàn Hà Nội và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh.
2 />Trang 4/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
1.2. Hệ thống phân phối của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối:
Phân phối
“Phân phối là một hệ thống nhằm đưa một sản phẩm , dịch vụ hoặc một giải pháp
đến tay người tiêu dùng”
3

Kênh phân phối
“ Tập hợp những cá nhân hay những tổ chức kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên
quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người người sản xuất đến
người tiêu dùng”
4

Có hai loại kênh phân phối:
Kênh phân phối trực tiếp: là kênh phân phối sản phẩm trực tiếp từ công ty đến tay
người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hóa có tính
thương phẩm (hàng cồng kềnh, dễ vỡ, dễ hư hỏng, khó chuyển giao…) hoặc được sử
dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Ưu
điểm của kênh này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, tiết kiệm chi phí lưu kho, vận
chuyển, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo
tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối

Các công ty phân phối
Các công ty phân phối
Công ty dược phẩm
Gia Phú
Cửa hàng trung tâm
Ngọc Khánh
Nhân viên làm
thị trường
Các cửa hàng dược phẩm
Các cửa hàng dược phẩm
Các cửa hàng dược phẩm
Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc
Mô hình kênh trung gian tại địa bàn các tỉnh
Công ty dược phẩm
Gia Phú
Kênh tiêu thụ
7 [Tài liệu số 02, trang 39]
Trang 7/25
Hình 1
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Các tỉnh
Nhà
thuốc
Phòng khám
Cơ sở y tế
Kênh tiêu thụ
Các tỉnh
Nhà
thuốc
Phòng khám

Thứ nhất, trong lĩnhvực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trược tiếp sản
phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn và không mang lại hiệu
quả cao
8
, chính vì vậy công thy phải thực hiện phân phối hàng hóa qua các trung gian
nhằm nhanh chóng đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa và thúc tiến chiến lược phát triển
theo hướng chuyên môn hóa.
Thứ hai, mỗi địa bàn các tỉnh lại có đặc điểm tiêu dùng riêng, không có tính tập
trung và nhất quán như trên địa bàn Hà Nội nên doanh số tiêu thụ ở mỗi tỉnh mỗi khác, và
thường thì các đại lý ở mỗi tỉnh sẽ là người nắm rõ các đặc điểm này nhất.Vì vậy việc
phân phối cho các đại lý ở các tỉnh sẽ giúp công ty hạn chế được những rủi ro về khác
biệt nhu cầu thị trường và việc phân bổ sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả tối ưu và chính
xác.
Ngoài ra, tình hình tài chính và đặc thù cơ cấu tổ chức còn nhiều bất cập cũng là lý
do khiến công ty lựa chọn hình thức kênh phân phối này.
8 [Tài liệu số 02, trang 38]
Trang 9/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Cấp độ kênh
Công ty sử dụng kênh hai cấp thông qua hai trung gian phân phối, hàng hóa được
lấy trực tiếp từ cửa hàng trung tâm số 7 Ngọc Khánh (thông qua hệ thống bán buôn của
công ty) đưa về cho các công ty phân phối, sau đó các công ty này có nhiệm vụ phân phối
hàng về cho các kênh tiêu thụ cấp tỉnh, hoặc cũng có thể lấy hàng từ chính công ty Gia
Phú phân phối cho các kênh tiêu thụ ở tỉnh. Và từ đây, khách hàng các tỉnh hoặc các nhà
thuốc bán lẻ , phòng khám, hoặc các cơ sở y tế cấp tỉnh có thể lấy hàng về và bán trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Mật độ kênh
Trên khu vực địa bàn ở tỉnh công ty Gia Phú đã lựa chọn hình thức kênh phân phối
rộng rãi, cụ thể công ty đã có hệ thống 10 đại lý (trung gian phân phối thứ nhất) của công
ty ở các tỉnh: Phú Thọ, Hải Phòng, Ninh Bình, Quảng Ninh, Nam Định, Hải Dương,

đại lý và cửa hàng bán buôn tại đây. Điều này làm cho những đại lý và cửa hàng bán
buôn tại Hà Nội bị giảm doanh số bán ra đồng thời dẫn đến việc mất sự ổn định về giá
trên thị trường thuốc giữa công ty, nhà đại lý và nhà bán lẻ.
9 Đối với đại lí tại Hà Nội là 4% , đại lí các tỉnh là 5% nếu doanh số> 10 triệu/tháng ( tài liệu 1, trang 37)
Trang 11/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Điều này cũng dễ hiểu vì ở Hà Nội dân số khoảng 7 triệu dân trong khi dân số ở
các tỉnh lân cận chỉ ở mức trên dưới 1 triệu dân nên nhu cầu về thuốc cao hơn rất nhiều
so với thị trường tỉnh
10
. Thêm vào đó ở Hà Nội người dân có mức sống cao hơn, nhu cầu
về chăm sóc sức khỏe nhiều hơn ở tỉnh vì thế tiềm năng tiêu thụ thuốc của thị trường này
là vô cùng lớn đặc biệt là dịp Tết khi mà người dân có xu hướng mua thuốc về phòng trữ
ở nhà để sử dụng những ngày Tết.
10 Theo nguồn số liệu từ Tổng cục Thống kê, 2011
Trang 12/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
TÀI LIỆU KHAM KHẢO CHƯƠNG 2
1. Slide bài giảng Quản trị bán hàng – Trường đại học kinh tế - luật_Khoa quản trị
kinh doanh.
2. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp – Vũ Văn Nghị - Chuyên đề Thực trạng kênh phân
phối dược phẩm tại Việt Nam áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú – Hà Nội 1/2007.
3.
Trang 13/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Chương 3. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG VÀ ĐƯA RA CÂU HỎI
3.1.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối có 3 loại phổ biến đó là:
Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng
một kênh. Mâu thuẫn này thường xuất phát từ quyền lợi từ kinh tế.

Áp dụng với gói hàng 1:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 500h*23.000đ/h = 11.500.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 500h*40.000đ/h = 20.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 200h*60.000đ/h = 12.000.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 800h*7.000đ/h = 5.600.000đ
Tổng cộng: 49.100.000
Được chiết khấu trực tiếp trên hóa đơn 5%
Áp dụng với gói hàng 2:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 1000h*23.000đ/h = 23.000.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 1000h*40.000đ/h = 40.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 500h*60.000đ/h = 30.000.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 2000h*7.000đ/h = 14.000.000đ
Tổng cộng: 107.000.000
Được chiết khấu trực tiếp trên hóa đơn 7%
3.4.Đối với hệ thống bán lẻ
Áp dụng với gói hàng 1:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 50h*23.000đ/h = 1.150.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 50h*40.000đ/h = 2.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 20h*60.000đ/h = 1.200.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 80h*7.000đ/h = 560.000đ
Tổng cộng: 5.2600.000
Được tặng một bàn là trị giá 300.000đ
Trang 15/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Áp dụng gói hàng 2:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 100h*23.000đ/h = 2.300.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 100h*40.000đ/h = 4.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 40h*60.000đ/h = 2.400.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 100h*7.000đ/h = 700.000đ
Tổng cộng: 9.400.000

Đối với đại lí có doanh số > 10 triệu/ tháng: công ty thực hiện chiết khấu 4%
Đối với đại lí có doanh số > 10 triệu/ tháng: công ty thực hiện chiết khấu 2.5%
Đối với nhà bán lẻ: công ty bán đúng giá niêm yết.
Thật vậy, cho các kênh có được thiết kế và quản lí tốt tới đâu thì vấn đề mâu thuẫn
trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành
viên trong kênh bởi vì chùng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau.
Vấn đề gây ra mâu thuẫn trong kênh phân phối ở đây là mâu thuẫn giữa các đại lí
với nhau do chính sách chiết khấu cao và chênh lệch giữa đại lý có doanh thu cao và
doanh thu thấp. Mâu thuẫn này là mâu thuẫn đa kênh
12
giữa đại lí ở Hà Nội và đại lí ở
tỉnh.
Theo như mức chiết khấu cho đại lí trong chính sách giá của công ty Gia Phú thì
phải đạt được đến ngưỡng doanh thu trên 10 triệu/ tháng thì đại lí mới được hưởng mức
chiết khấu 5% ( đây được coi là mức chiết khấu rất hấp dẫn trong thị trường dược phẩm,
trung bình chiết khấu của các công ty dược khác là khoảng 3.5%-4%
13
cho đại lí có
doanh thu trên 10 triệu/tháng.
Chính vì lợi ích chênh lệch lớn giữa các đại lí về mức chiết khấu nhận được nên
các đại lý luôn lấy doanh thu làm mục tiêu để có thể hưởng được một mức chiết khấu cao
12 nghĩa là mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong
việc bán hàng trên cùng một thị trường.
13 Công ty thuốc và vật tư y tế Thanh Hóa ( 4%), công ty cổ phần dược Nam Dương 3.5%
Trang 17/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
nhất. Đặc biệt là trong dịp Tết nguyên đán, các đại lí tìm mọi cách để tăng doanh số bán
ra càng nhiều càng tốt. Trước 2 sự lựa chọn là gói mình trong một khu vực địa lí giới hạn
và bỏ công sức đi tìm khách hàng với việc bán hàng tại một thị trường “béo bở” có sẵn ở
Hà Nội với mức tiêu thụ thuốc gấp nhiều lần ở các tỉnh

vận chuyển từ những tỉnh này về Hà Nội thì không nhiều.
16 chi phí thường do chính các đại lí phải lo – chi phí đi lại, liên lạc, ăn uống,gặp gỡ các nhà thuốc bán lẻ…
Trang 18/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Như vậy, họ lại cạnh tranh với các đại lí chính hàng của họ, thay vì phát triển thị
trường, họ lại tìm cách sao đưa hàng về Hà Nội ngày càng nhiều, làm rối loạn giá thị
trường sản phẩm, số lượng sản phẩm tăng nhiều tại Hà Nội, nhưng tổng lượng sản phẩm
của công ty thì lại chẳng tăng bao nhiêu. Trong khi thị trường ở các tỉnh khác thì không
được mở rộng và bị bỏ phí. Không những thế, việc “phá giá” của các đại lí tỉnh đã làm
đảo lộn về giá cả thuốc trên thị trường và làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng.
Mâu thuẫn này xảy ra là do công ty Gia Phú trong khi phân tích môi trường bán
hàng đã không quan tâm đúng mức đến yếu tố thời vụ. Công ty chỉ dừng lại ở việc tăng
hàng về các đại lí phân phối khi nhu cầu tăng vào dịp Tết dẫn đến không chú trọng đến
việc chính sách hiện tại
17
của công ty lại là một “kẽ hở lớn” cho các trung gian phân phối
tuồn hàng làm náo loạn giá thị trường Hà Nội.
Thêm vào đó, có thể thấy một cách rõ ràng là sự tranh giành nhau thị trường Hà
Nội một phần là do chính sách của công ty đã không quy định rõ về việc các đại lí không
được phép xâm phạm thị trường của nhau.
Như đã trình bày ở phần 2.2 hệ thống phân phối của công ty TNHH Gia Phú
bao gồm:
Một cửa hàng bán buôn là số 7 Ngọc Khánh
10 đại lý ở các tỉnh trong khu vực miền Bắc
7 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội
Do mục tiêu của đề tài là hướng vào tìm ra những vướng mắc đồng thời từ đó đưa
ra được những giải pháp thích hợp cho hệ thống phân phối của công ty nên nhóm chúng
tôi chỉ phân tích lực lượng đại lý ở các tỉnh trong khu vực miền Bắc mà không chú trọng
vào các cửa hàng bán lẻ và bán buôn tại thị trường Hà Nội.
17 Chính sách chiết khấu của công ty, vì các đại lí ở tỉnh mong muốn được chiết khấu cao nên sẵn sàng

HÀ NAM Quầy thuốc số 10 Đường Trường Chinh, thành phố Phủ
Lý, tỉnh Hà Nam
Sau 8 năm hoạt động, hiện nay, công ty TNHH dược Phẩm Gia Phú đã đi vào ổn
định và tập trung phát triển mạnh thông qua việc tích cực mở rộng hệ thống phân phối ,
nhưng chính những nhập nhằng trong chính sách về địa lý như không phân định rõ ràng
địa bàn hoạt động của các đại lý tỉnh, họ có quyền mở rộng trong phạm vi nào đồng thời
xin được nhấn mạnh rằng đây không phải là trường hợp riêng biệt mà Gia Phú gặp phải
mà có thể nói đây là tình trạng chung của các công ty dược trong tình hình thị trường
thuốc bất ổn như hiện nay trong khi đó công ty không hề có bất kì một quy định nào rằng
họ phải chấp hành một quy định hay chịu một trách nhiệm nào về tài chính khi vượt qua
ranh giới địa bàn họ được phép hoạt động. Câu hỏi được đặt ra là tại sao các đại lý tỉnh
có thể thực hiện hành vi trên? Họ có quyền hạn và công việc cụ thể như thế nào? Và quan
trọng nhất là lỗi ở đây do công ty hay do các đại lý đã vì lợi ích cá nhân?
Trang 20/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Để trả lời những câu hỏi hóc búa trên, trước tiên chúng tôi xin làm rõ chức năng
và nhiệm vụ của các đại lý tỉnh, những mắt xích quan trọng của công ty.
Một lần nữa ta nhìn lại mô hình kênh phân phối của công ty qua hình 1
Ở đây chúng tôi không chú trọng vào người tiêu dùng cuối cùng vì họ không phải
là khách hàng trực tiếp của công ty Gia Phú, nghe có vẻ kì lạ nhưng thực chất khách hàng
của Gia Phú lại là các công ty dược, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ, các bệnh viện….
Nhìn vào sơ đồ ta có thể dễ dàng nhận thấy đại lý không những đại diện cho công
ty làm nhiệm vụ bán hàng thuần túy họ còn làm nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công
ty tới các bệnh viện, nhà thuốc và cơ sở y tế trên địa bàn mình phụ trách, bên cạnh đó,
nhiều khi do những ngăn cách về địa lý nên hàng hóa của công ty từ đại lý tới được nhà
thuốc bán lẻ còn thông qua một trung gian khác nữa, ở mỗi tỉnh, chi nhánh sẽ khống chế
lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc đều được làm đại lý của công ty và
thông thường các trung gian này sẽ được chi một mức chiết khấu bằng với mức chiết
khấu của các nhà bán buôn của công ty, đây cũng là một kẽ hở về chính sách mà Gia Phú
gặp phải vì do mức chiết khấu bằng nhau nên việc các trung gian này đã không tập trung

đó.
Đại lý tỉnh này không được bán hàng qua địa bàn của tỉnh khác mà công ty đã
đặt đại lý tại đó.
Nếu đại lý tỉnh nào vi phạm 1 trong 2 điều khoản trên sẽ phải bồi thường toàn
bộ thiệt hại do mình gây ra cho đại lý khác.
Chính sách này góp phần giúp công ty ngăn chặn việc đại lý ở các tỉnh đưa
hàng về Hà Nội bán, bảo vệ lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối.
Tuy nhiên, chính sách này chỉ là chính sách hành chính, đại lý vẫn có thể lách
quy định một cách dễ dàng bằng cách câu kết với trung gian không thuộc phạm vi
quản lý của công ty để đưa hàng về Hà Nội chào bán.
4.2.Chính sách chiết khấu cho đại lý:
Vì những khuyết điểm rất dễ bị lợi dụng của chính sách trên, nhóm sẽ đề xuất
một chính sách nữa, cụ thể như sau:
Vào quý I hàng năm, đề xuất một mức thưởng cho các đại lý có doanh thu đạt
trên 30 triệu. Tuy nhiên đại lý tại Hà Nội sẽ nhận được cùng mức thưởng với đại lý tại
các tỉnh khác là 7%.
Vào các quý khác trong năm, công ty vẫn giữ nguyên chính sách chiết khấu
như cũ.
Trang 23/25
Chương 4. Phương án giải quyết Quản trị bán hàng
Tác dụng của chính sách này như sau:
Khi nhận được mức chiết khấu cao, các đại lý tại Hà Nội sẽ có được sự hỗ trợ
để tạo ra hàng rào giá giúp các đại lý này ngăn cản hàng từ các đại lý và trung gian ở
các tỉnh khác tràn về bán cho các khách hàng của họ tại Hà Nội. Chính sách này còn
đặt ra định mức thưởng 30 triệu để thúc đẩy các đại lý tại Hà Nội chủ động giảm giá
để giữ khách hàng của mình nhằm đạt định mức doanh thu để hưởng chiết khấu
thưởng.
Về phần các đại lý và trung gian, người bán buôn ở tỉnh, do mất đi lợi thế được
hưởng chiết khấu cao hơn để đại lý tại Hà Nội để bán giá thấp hơn giành khách hàng
nên họ không còn động lực để đưa hàng về Hà Nội chào bán. Khi quý I kết thúc, nhu


Nhờ tải bản gốc

Tài liệu, ebook tham khảo khác

Music ♫

Copyright: Tài liệu đại học © DMCA.com Protection Status