!"#$%
&'()%
#$*+,%
*-)*.#$%
/01 !"#$%
234*2+#$145
6 478()*9-*.:(;5
2+ !"#$14<
4*2+=>?.@AB
C+.4*25
DE2+ !"#$14*7F*G?
DE2+ !"#$14
DH7.@FI
DEJ*3KJD
DD;:3L(M%
1
DN*G?OP2+ !"#$145
DQR3(;-5
DSJ3RT2Q&; !7*$U4*?
*UV4(*@ ;(WF G<
DDK(M2+?R.(L0FI(;1
?IB
D%S46**GJ-1G.:(;123E-
$?2PX):16**/'7
).QYZ7)*90?*[Q\
EW/01?*)/01R.-]
3
Cùng với các thực thể chính, có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan đến hầu
hết các chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm
cuối cùng cho khách hàng. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ : vận tải đường không và
đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các công ty kinh doanh kho bãi, các
hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn. Trong đa số chuỗi cung ứng, các
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp trung
tâm, vì nhờ thế họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, hoặc cho phép người mua và
người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục vụ các thị trường
xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung
cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí thấp nhất có thể.
Hình 1 : Mô hình cơ bản của chuỗi cung ứng.
/01 !"#$a
Việc thiết kế một chuỗi cung ứng tốt mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp :
- Khỏa lấp hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng.
4
- Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí của khách
hàng. Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất
hưởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mô.
- Nhà sản xuất không cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố ở
gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này.
- Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ
làm cho chi phí đơn vị giảm.
- Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa
dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ.
- Nhà bán sỉ ở gần nhà bán lẻ vì thế thời gian giao hàng ngắn.
- Nhà bán lẻ lưu trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin cậy.
- Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ khách
hàng một cách nhanh chóng hơn.
- Tổ chức có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc chức năng
việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và năng lực dự trữ trong quản lý hoạt động
của mình. Nhưng không ai có thể đi xa bằng Dell. Dĩ nhiên, Dell nổi tiếng với việc loại
bỏ hoàn toàn hàng dự trữ thông qua việc các nhà bán hàng trung gian và kết nối trực
tiếp với khách hàng. Nhưng điều mà nhiều người ít biết đến là cách mà Dell đã biến
6
các hoạt động phía sau của mình- dây chuyền lắp ráp và chuỗi cung ứng - trở thành
một trong những công ty nhanh nhất và hiệu năng nhất trên hành tinh này. Chỉ sau
mười một ngày, Dell có thể biến một lượng tồn kho khoảng 20 đến 25 ngày trong
mạng lưới lộn xộn các nhà kho thành chẳng còn nhà kho nào cả. Mặc dù dây chuyền
của Dell lắp rắp khoảng 80 ngàn máy tính cá nhân mỗi 24 giờ, nhưng nó chỉ cần đến
không quá 2 giờ lưu trữ tại nhà máy và tối đa là 72 giờ trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell không ngừng tăng tốc. Tốc độ chính là điểm cốt lõi
mà Dell theo đuổi.
Đó là lý do tại sao tồn kho là một từ gồm 4 chữ cái ở Dell. Đối với Kevin
Rollins, Tổng giám đốc của Dell thì tồn kho giống như “fish” (cá). Ông nói “bạn càng
giữ con cá lâu thì bạn càng nhanh chóng làm cho nó hỏng, chính bởi vì chu kỳ sống
ngắn, linh kiện máy tính giảm giá liên tục ở mọi nơi từ một nửa đến cho không mỗi
tuần. Giảm tồn kho không chỉ là một việc làm cho đẹp mà nó làm một yêu cầu bắt buộc
trong tài chính doanh nghiệp”.
Dell đã loại bỏ ngay tức thì cái lối suy nghĩ tâm lý an toàn điều sẽ làm tăng tồn
kho dự trữ. Thay vào đó là việc sống trong một tình trạng gần như kiểu hoang tưởng về
về trách nhiệm không ngừng của chính bản thân: nó phải đáp ứng được cầu, vốn thay
đổi liên tục, với một lượng cung vừa đủ. Nếu thất bại, hoạt động sản xuất lắp ráp sẽ bị
đổ vỡ trong vòng vài giờ.
4*2+=>?.@A
Bình quân, nhà sản xuất máy tính trả cho nhà cung cấp 30 ngày trước khi máy
tính được chuyển ra thị trường, được mua bởi khách hàng và đã được thanh toán.
Nhưng mô hình của Dell theo kiểu lắp ráp theo đơn hàng cho phép nhận thanh toán từ
khách hàng ngay lập tức - thông qua thẻ tín dụng, qua trực tuyến hoặc qua điện thoại.
Nó kéo linh kiện trực tiếp từ các nhà cung cấp và lắp ráp rồi chuyển đến tay khách
8
ra một cái máy tính hoàn chỉnh trong vòng 3 phút. Phần mềm được ghi và kiểm tra,
thông qua hệ thống máy chủ cho phép băng thông đủ lớn đến mức để tải về từ điển
bách khoa Britannica trong vòng 8 giây. Trong toàn bộ quy trình, tính từ thời gian đơn
hàng được nhận cho đến khi máy tính hoàn thành và chuyển khỏi kho, được gói gọn
trong vòng từ 4 đến 8 giờ.
Trong khi TMC đã thực hiện hiệu quả hơn gấp ba lần các nhà máy khác, nhưng
điều đó vẫn là chưa đủ. Dell luôn đặt ra những sứ mệnh vượt quá khả năng của mình,
và nhà máy này sẽ dự kiến tăng năng lực lên khoảng 30 phần trăm vào cuối năm.
Nhóm đóng gói đã chứng minh rằng có thể tăng tốc độ từ 300 lên 350 thùng mỗi giờ.
Nhưng không bao giờ thỏa mãn, Michael Dell lại muốn tăng lên 400.
Các nhà cung cấp của Dell cũng được tích hợp với nhịp điệu lắp ráp của TMC.
Khi có một đơn hàng mới đến nhà máy - chúng đến từ mạng internet hoặc thông qua
điện thoại mỗi 20 giây - TMC sẽ gửi thông tin đến các nhà cung cấp chính, người đã
trữ linh kiện ở đâu đó xung quanh nhà máy TMC. Nhà cung cấp có 90 phút để vận tải
linh kiện tới nhà máy. Họ không được phép trễ, nhưng ngược lại họ có thể giao sớm
hơn. Và phần còn lại là công việc lắp ráp của Dell.
Đối với Dell, điều không tưởng là khi tồn kho nằm trong nhà máy. Trong cái thế
giới lý tưởng này, chuỗi cung ứng chỉ là mạng lưới vận động liên tục trong đó tồn kho
chảy từ nhà sản xuất nguyên liệu thô đến nhà sản xuất linh kiện tới nhà máy lắp ráp và
tới tay người tiêu dùng. Không ai phải chịu một lượng tồn kho lớn, điều mà sẽ làm
giảm lợi nhuận. Dell đang nỗ lực rất lớn để đạt được điều này. Công ty này còn gửi
một đội ngũ kỹ sư chất lượng những người sẽ làm việc trực tiếp với các nhà máy sản
xuất linh kiện, giúp họ cải thiện tốc độ lưu chuyển hàng, chất lượng và khả năng dự
báo. Dell “đã đẩy tất cả chúng ta tới việc tinh giản hoá quy trình và tối đa hoá hiệu
năng” , theo nhận định của Mike Cordano, phó chủ tịch cấp cao của Maxtor, nhà sản
xuất đĩa cứng hàng đầu thế giới. “Dell đang ảnh hưởng đến toàn bộ ngành này”.
9
Dell cũng làm việc với đầu bên kia của chuỗi cung ứng - tức là khách hàng - để
loại bỏ nhược điểm của tồn kho. Về bản chất, nó đang thay thế tồn kho bằng thông tin.
24 giờ mỗi ngày với các nhà sản xuất linh kiện ở Đài Loan, Trung Quốc và Malaysia,
và các đối tác vận chuyển của Dell cũng luôn báo trước khả năng đình công hoặc đình
trệ 6 tháng trước khi nó xảy ra. Hunter đã điều một “nhóm đặc nhiệm” gồm 10 chuyên
gia về logistics tới cảng Long Beach, thuộc California và các cảng khác; họ phối hợp
tại hiện trường với mạng các công ty dịch vụ vận chuyển và giao nhận để xây dựng kế
hoạch đối phó với tình trạng khẩn cấp.
Khi lực lượng đặc nhiệm xác nhận rằng mọi hoạt động đình trệ đã chắc chắn
xảy ra, Dell ngay lập tức chuyển sang phương án khác. Công ty này đã thuê 18 chiếc
747 của UPS, Northwest Airlines, China Airlines và một số hãng hàng không khác.
Mỗi chiếc 747 có thể vận chuyển được lượng linh kiện đủ để lắp ráp 10 ngàn máy PC.
Việc đấu thầu dành được những chiếc máy bay ngày một căng thẳng và lên tới mức 1,1
triệu đô la cho một chuyến bay một chiều từ Châu Á đến Bờ Tây nước Mỹ. Nhưng do
Dell đã ký hợp đồng từ trước, nên mức chi phí thuê máy bay chỉ ở 500 ngàn đô la một
chiếc. Hơn nữa, Dell làm việc với các nhà cung cấp của mình tại Châu Á để đảm bảo
rằng linh kiện được giao ra các cảng hàng không Shanghai và Taipei đúng thời hạn.
Dell luôn cố gắng đảm bảo máy bay của mình tới Mỹ và quay trở về trong vòng 33 giờ,
điều này sẽ giúp chi phí ở mức thấp nhất và chuỗi cung ứng luôn hoạt động trơn tru.
Trong khi đó, Dell luôn có người của mình hiện diện tại mọi cảng và terminal.
Tại Châu Á, các chuyên gia về vận tải này luôn bảo đảm các linh kiện của Dell sẽ được
xếp lên sau cùng và do đó chúng sẽ được dỡ xuống sớm nhất khi tới Mỹ. Phép thử lớn
nhất xảy ra khi các cảng được mở trở lại và các công ty phải đánh vật với hàng ngàn
container hàng bị dồn ứ. Ngay lập tức, lực lượng đặc nhiệm của Hunter đã dự báo
trước tình huống đầy khó khăn này. Mặc dù Dell có linh kiện máy tính ở trên hàng
11
trăm container nằm rải rác trên 50 con tàu khác nhau, nhưng nó có thể biết chính xác
khi nào mỗi linh kiện được lưu chuyển và nó là một trong những công ty đầu tiên dỡ
hàng và nhanh chóng chuyển tới các nhà máy tại Austin và Nashville. Quả thực, Dell
đã thực hiện một nhiệm vụ bất khả thi: công ty này có thể tồn tại sau một cuộc đình
công làm đình trệ chuỗi cung ứng trong vòng 10 ngày với một lượng tồn kho chỉ trong
khoảng 72 giờ, và dĩ nhiên công ty không bao giờ làm trễ lô hàng nào của khách hàng.
Reno, bang Nevada, nơi mà CPU sẽ được đóng gói với màn hình và chuyển tới khách
hàng. Tổng thời gian tồn kho: là hai hoặc ba ngày. Tuy nhiên, phần lớn các nhà cung
cấp được yêu cầu dự trữ lượng tồn kho trị giá từ 8 đến 10 ngày tại các kho hàng xung
quanh nhà máy. Các nhân tố nằm trong chuỗi cung ứng của Dell - nguyên liệu thô, linh
kiện và thành phẩm - và các nhà cung cấp của Dell dự trữ đâu đó khoảng từ 20 đến 80
ngày. Navi Radjou, phó chủ tịch của Forrester Research cho biết: “Dell không bao giờ
chịu phần đó. Tồn kho vẫn là vấn đề của nhà cung cấp.”
Thậm chí với Maxtor, công ty đã cùng xây dựng chiến lược sản xuất theo đơn
đặt hàng, có thể chịu tổn thất cho những dự báo sai hoặc tồn kho dư thừa. Giống như
Dell, Maxtor sở hữu nhà máy của mình và kiểm soát chuỗi cung ứng của mình, công ty
này cũng được xây dựng để đạt được sự linh hoạt và tốc độ. Tuy nhiên, Maxtor đã thấy
tồn kho tăng lên nhiều tuần bởi vì do hàng chuyển đi ít hơn dự kiến.
Nhưng Theo Dell thì tồn kho không chuyển từ người này qua người khác mà nó
thuộc về chính toàn bộ chuỗi cung ứng. Và mục đích chính của mô hình tồn kho trống
là tối thiểu hóa chi phí tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng để mang đến cho khách
hàng mức tổng chi phí là thấp nhất.
Dù sao thì Dell cũng đang đặt áp lực lên nhà cung cấp để họ hoạt động tốt hơn.
Dell là một tổ chức hoạt động dựa trên các hệ thước đo đo lường hiệu quả, mà không
kém phần quan trọng chính là hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp. Hệ thống này đánh
13
giá các nhà cung cấp của Dell về khả năng cạnh tranh chi phí, công nghệ, khả năng dự
báo cung, cũng như dịch vụ đồng thời nó được ghi nhận hàng ngày. Mỗi quý, các nhà
điều hành của các công ty cung cấp lại họp lại tại trụ sở chính của Dell, cùng với
Garvin và các cộng sự của ông. Trong cuộc họp này, hay còn gọi là QBR (đánh giá
kinh doanh hàng quý), các nhà cung cấp được xếp hạng so với đối thủ cạnh trạnh. Dựa
trên so sánh ấy, họ tức là các nhà cung cấp sẽ được thưởng bằng phần trăm tăng thêm
trong các đơn hàng sắp tới của Dell. Có một mối quan hệ trực tiếp dựa trên con số giữa
hiệu quả của họ và bảng kết toán lời lãi (P/L) của Dell.
Những đánh giá của Dell hoàn toàn minh bạch, không mang yếu tố cảm xúc.
Ông Garvin, hiện đang là chủ tịch của AGA Realm nhà chiến lược công cộng, Inc, một
thu nhập của Dell Inc đã đạt con số 14,4 tỷ USD, trong đó, lợi nhuận đã lên tới 687
triệu USD. Cùng với đó, Michael Saul Dell đã có trong tay 15,8 tỷ USD và vươn lên vị
trí thứ 30 trong danh sách những doanh nhân giàu nhất thế giới và vị trí thứ 9 trong
danh sách các tỷ phú của Mỹ.
C+.4*2,
Cốt lõi trong hoạt động kinh doanh của Dell là tập trung vào việc gia tăng cường
độ thương mại và giảm thiểu chi phí thừa. Các nhân viên của Dell luôn chú trọng vào
việc giảm lượng hàng dự trữ, phát triển các phương pháp tốt nhất, và tạo ra sự hỗ trợ
giữa các quá trình có liên quan. Khả năng quản lý nguồn cung ứng của Dell bao gồm 4
yếu tố: quản lý nhu cầu, tương tác nội bộ, kết nối các đối tác và tập trung vào nền tảng
kinh doanh. Mỗi một yếu tố trên phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên năng động, tinh
thông được hướng dẫn bởi các quá trình kinh doanh có chủ đích.
• b!d)
15
Quá trình bán hàng trực tiếp cho khách hàng và sản xuất sản phẩm đã đặt trước
tạo ra nhiều cơ hội cho sự phối hợp trong thực tế và sự đồng bộ hoá giữa khâu sản xuất
và khâu bán hàng. Bằng cách kết nối trực tiếp với thị trường, Dell có thể dễ dàng nhận
ra những sự thay đổi trong nhu cầu của người mua. Sự đồng bộ hoá lại có thể cho phép
Dell đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Hơn thế nữa, sự phối hợp nội bộ này còn cho phép Dell đưa ra những sự dự báo thị
trường có tính chính xác cao.
Tuy nhiên, dù chính xác thế nào đi chăng nữa, dự báo cũng có thể trở nên lỗi
thời. Vì thế, Dell cũng đặt nhiều nỗ lực của mình vào việc quản lý nhu cầu bằng cách
không ngừng cân đối giữa nguồn cung và nguồn cầu. Nếu cầu vượt quá cung, công ty
sẽ làm việc với những đối tác thứ ba để xúc tiến nguồn cung ổ cứng, nguồn điện, …
Nếu vấn đề không thể được giải quyết từ phía nguồn cung, Dell sẽ xem xét các giải
pháp từ phía nguồn cầu. Thông qua sự hợp tác nội bộ, Dell có thể thay đổi kế hoạch
chiêu thị sản phẩm của mình trên cổng thương mại điện tử trong vài phút để chuyển
đổi nhu cầu khách hàng cho phù hợp với nguồn cung sẵn có hơn.
Khả năng thích ứng nhanh chóng với những sự thay đổi nhu cầu đóng vai trò
khả năng tương tác của Dell dựa trên kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin.
• 6I@(@?R.
Các quá trình và nền văn hóa của Dell không chỉ giúp công ty phối hợp trong
nội bộ mà còn giúp nó kết nối với các đối tác kinh doanh. Dell kết nối với đối tác bằng
cách liên kết các hoạt động quản lý và hoạch định với nhà cung ứng bằng hệ thống của
Dell. Công ty sử dụng công nghệ thông tin để thu thập và chia sẻ một dòng chảy dữ
liệu liên tục về các xu hướng trong nguồn cung và nguồn cầu.
17
Về phía nguồn cung, Dell thu thập tất cả các thông tin thực tế về các giai đoạn
sản xuất của nhà cung ứng tại nhiều địa điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Các nhà
cung ứng cũng chia sẻ các nguồn thông tin chẳng hạn sự nhận xét về khả năng và các
nhân tố thúc đẩy công nghệ. Để đáp lại, Dell cung cấp những dấu hiệu trực tiếp về nhu
cầu của khách hàng cho nhà cung ứng và chia sẻ những sự biến đổi trong thị trường và
trong việc thực thị chiến lược. Để đổi lại cho việc xây dựng đối tác và chia sẻ thông tin,
Dell mong đợi những nhà cung ứng của mình đáp ứng được những mục tiêu xác định.
Mỗi một quý Dell gặp gỡ với từng nhà cung ứng để phản hồi về những thành tích và sự
mong đợi trong tương lai. Nhà cung ứng được cấp một bảng điểm so sánh nhà cung
ứng này với đối thủ của họ về chi phí, chất lượng, độ tín nhiệm và tính liên tục trong
nguồn cung. Những sự đo lường chi tiết này giúp công ty quản lý tài chính đảm bảo
phần chia lợi nhuận cao hơn qua thời gian.
• 9-*.!?R.
Nền văn hóa của Dell nhấn mạnh đến việc tập trung vào các nền tảng kinh
doanh quan trọng xuyên suốt cả công ty. Đó là tất cả mọi người đều phải biết bốn hoạt
động và phương pháp đo lường quan trọng cần được tiến hành mỗi tuần. Bốn hoạt
động đo lường này là: số lượng, năng suất, tính an toàn và sự phân phối. Các phương
pháp, chẳng hạn như truyền tải ý tưởng được đơn giản hóa (SIG), tưởng thưởng cho
nhân viên nào cắt giảm chi phí và thành tích tài chính. Những hoạt động này đã cho
phép Dell có được hàng trăm nghìn ý tưởng cắt chi phí để có thể ứng dụng trong thực
tế.
• TVJ3RTK7?f8
thủ HP. Theo các kết quả chi tiết, thị trường máy tính xách tay toàn cầu tăng trưởng
24% trong quý 3 năm 2007 và so với năm 2006 thì tốc độ tăng trưởng đã vượt hơn
42%. Chỉ riêng quý 3/2007 đã có 29 triệu chiếc laptop được tiêu thụ, 21% trong số đó
thuộc về HP- nhà cung cấp máy tính xách tay hàng đầu thế giới lúc đó. Đánh giá chung
cho thấy HP đã đạt mức tăng trưởng kỉ lục:72% so với năm 2006. Tuy nhiên, 2007 lại
là một năm không vui đối với Dell. Họ để mất 0,2% thị phần, chỉ còn 13,8%.
Không chỉ thua sút HP mà Dell còn đang bị Acer bám sát với 12,8% thị phần
của thị trường máy tính xách tay thế giới. Acer đã vượt qua mặt Dell để nắm giữ vị trí
số 2 vào năm 2009. Đây là một điều rất khó chấp nhận nếu biết rằng trước đây, tổng thị
phần của Acer bao gồm các thương hiệu Acer, Packard-Bell và Gateway chỉ dành được
16,2%, rất xa Dell trong cuộc đua cung cấp máy tính xách tay cho toàn thế giới.
Hình 2: Số liệu thống kê của Gartner về doanh số và thị phần của các hãng sản
xuất máy tính hàng đầu thế giới trong quý 1-2010.
Hãng nghiên cứu thị trường IDC vừa chính thức công bố báo cáo về thực trạng
thị trường máy tính toàn cầu trong quý I/2011 với một tin không mấy vui vẻ: Tổng
lượng máy tính bán ra giảm 3,2% so với quý I năm 2010. Đặc biệt, tại thị trường Mỹ,
thị trường tiêu thụ máy tính lớn nhất thế giới, mức sụt giảm doanh số còn xuống đến
20
mức -10%. Các nhà phân tích đã liệt kê một loạt những nguyên nhân đẩy thị trường
máy tính lao dốc như: sự thận trọng trong các kế hoạch chi tiêu của người dân và
doanh nghiệp trong bối cảnh nền kinh tế chưa thực sự ổn định, các cuộc bạo động ở
Trung Đông, thảm họa thiên tai ở Nhật Bản, sự tăng giá quá nhanh của dầu mỏ và các
loại hàng hóa tiêu dùng… nhưng không thể không nhắc đến một nguyên nhân rất lớn:
Sự ra mắt của dòng máy tính bảng iPad 2 của Apple hồi tháng 3 vừa qua. Xu hướng
“tốt vừa đủ” đã thâm nhập vào thị trường máy tính. Vấn đề thực sự hiện nay mà các
nhà sản xuất cần phải giải quyết là làm thế nào để có thể thỏa mãn nhu cầu trải nghiệm
của khách hàng thay vì chỉ biết tăng sức mạnh phần cứng như trước kia. Giá máy tính
ngày càng giảm nhưng vẫn không thu hút người dùng. Bởi vì họ đang chuyển sang
dùng máy tính bảng và các thiết bị đa phương tiện khác. Chính Apple và dòng máy tính
Mac lại có sự tăng trưởng đáng mơ ước.
Mô hình bán hàng trực tiếp không qua trung gian của Dell đã không cung cấp
kịp thời và nhanh chóng sản phẩm đến tay khách hang. Dell đã quá tập trung vào việc
đáp ứng từng nhu cầu riêng lẻ của khách hàng mà quên đi việc sáng tạo ra các sản
phẩm mới-sản phẩm đặc trưng cho thương hiệu của Dell để cạnh tranh với các hãng
máy tính khác.
Hơn nữa, chi phí linh kiện và máy móc trở lên rẻ hơn và rõ ràng chi phí tồn kho
cho nó cũng vì thế mà rẻ hẳn đi, điều này sẽ làm đối thủ không khác nhiều so với Dell
về tồn kho. Và ngày nay, mỗi hãng máy tính đều liên kết với 1 nhà cung cấp hoặc sát
nhập với các đối thủ để cải thiện lợi nhuận thông qua quy mô nên mô hình chuỗi cung
ứng của Dell với các nhà cung ứng không còn tạo được lợi thế về chi phí cho Dell so
với các đối thủ như trước nữa.
DD ;:3L(Ma
Với sự vô năng động và vô cùng sáng tạo, Dell đã thay đổi một cách mạnh mẽ
mô hình kinh doanh của mình.
Đầu năm 2007, Dell đột ngột thay đổi vị trí phó chủ tịch phủ trách chuỗi cung
ứng, Mike Cannon, (Cựu tổng giám đốc của công ty sản xuất theo hợp đồng
23
Solectron), đã tiếp quản vị trí này. Đây là bước ngoặt lớn đối với Dell. Việc bổ nhiệm
một phó chủ tịch phụ trách chuỗi cung ứng có kinh nghiệm trong sản xuất đã là dấu
hiệu của sự thay đổi.
Công ty tuyên bố đóng cửa nhà máy Topfer PC ở Austin vì chi phí đắt đỏ, nhà
máy này từng là biểu tượng của mô hình Dell (tên nhà máy là tên của vị phó chủ tịch
hội đồng quản trị người đã đưa Dell thành tượng đài thành công), mở nhà máy ở Brazil
và Ấn Độ.
Dell chấm dứt mô hình bán hàng trực tiếp qua điện thoại và trang web, bắt đầu
xây dựng hệ thống nhà phân phối cho mình, sử dụng nhà sản xuất tại các nước chi phí
thấp.
Chín tháng sau khi mất vị trí thứ 2 trên thị trường máy tính cá nhân toàn cầu,
giờ đây Dell đã quay lại sau khi đối thủ Acer bị sụt giảm doanh số. Trong khi đó, HP
vẫn luôn vững vàng ở ngôi vị số 1.
Copyright: Tài liệu đại học ©