Đề tài "Quản lý
chiến lược trong
các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt
Nam hiện nay "
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

1

Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối
với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng
với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ
đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản
xuất. Nó giống nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một
loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc tự nhiên".
Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại đợc dựa trên
nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó
với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc những thay đổi của thị trờng cả theo chiều
hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu
hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực
của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát
triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình
nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các doanh nghiệp quan
tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng

phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong
quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hớng khác nhau của nhiều trờng phái nên cũng có các cách
tiếp cận chiến lợc khác nhau.
Thực ra "chiến lợc" là thuật ngữ đợc dùng trong quân sự trớc tiên, nó chỉ sự mu lợc, sách
lợc chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành
công. Nh vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống
còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải
pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ
chiến lợc đã đợc sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản
lý phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một số quan niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng
để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định những con đờng và
những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã
khẳng định: "chiến lợc kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối
hợp và tính thống nhất đợc thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh
doanh sẽ đợc thực hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến lợc của
doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh
quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh
nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đợc định ra nh là khoa
học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học
này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối u nguồn lực về vật chất cũng nh nhân tố
con ngời.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất đa dạng và phong phú.
Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ
phận.
Chiến lợc tổng quát:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

4

Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

5

Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó dựa trên cơ sở
của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lợc tổng quát, là những chiến lợc hỗ trợ cho
chiến lợc tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.

nghiệp trong sự thay đổi của môi trờng.
Nh vậy về nội dung chiến lợc kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đa ra đợc những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn đợc đảm bảo thực hiện bằng các giải
pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhng đều có
hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ, mục tiêu của các bộ phận,
phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp thờng có những mục tiêu tăng trởng, phát
triển, chủng loại sản phẩm Tuy nhiên các doanh nghiệp thờng tập trung vào ba mục tiêu chính
sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trờng
là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích xã hội đối với các tổ chức xã
hội). Do đó điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả
năng sinh lợi của doanh nghiệp mình quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa
tổng doanh thu và tổng chi phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là
tối đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có mối quan hệ
rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu). Trong chiến lợc kinh doanh
mục tiêu lợi nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng
của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một đơn vị doanh thu
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp sau một thời gian
hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực
trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nó đợc đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ
trọng hàng hoá - dịch vụ của doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực
về tài chính, các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có liên
quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng nh sự phụ thuộc của các
doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống xấu nhất có thể

Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là có tính quyết định nhất
trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị trờng cho các loại
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trờng nào là thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp,
đâu là thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh nghiệp cung cấp
và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho quá trình sản xuất của doanh
nghiệp. Chiến lợc thị trờng có thể theo hớng phát triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra
thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần trong thị trờng hiện tại so
với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại sản phẩm dịch vụ có lợi
thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trờng nớc ngoài. Cũng có thể tiến hành liên
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

8

doanh, liên kết. Đây là thị trờng hấp dẫn nhng đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị
trờng có yêu cầu cao về chất lợng cũng nh mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến động, để đảm bảo nguồn lực
mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc đúng đắn nhằm huy động vốn nhanh
chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều
vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay vốn ngân hàng, liên doanh,
liên kết, cổ phần hoá Song song với quá trình huy động vốn doanh nghiệp phải sử dụng vốn một
cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu trong chiến lợc kinh
doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa sản phẩm dịch vụ đến ngời tiêu dùng. Chiến

trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh
cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt đợc và làm cách nào để đạt đợc mục tiêu đó. Mọi
quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong những bộ phận quan trọng
nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu và dự báo thị trờng. Thị trờng biến động nhng đã
đợc phân tích, nghiên cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu những rủi ro có thể xảy ra đồng thời
chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội. Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những
bớc đi thích hợp, chớp lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các nguồn lực, tiềm
năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào thời điểm nào, phân bổ vào khâu
nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy đợc
tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lợng thị trờng. Do dự
báo đợc những sự thay đổi của thị trờng doanh nghiệp sẽ chủ động thích ứng với môi trờng,
không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và xây
dựng kế hoạch đối phó với những tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi trờng bên ngoàI cũng nh
các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng của tổ chức, hoạch định, thực hiện
và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt đợc các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lợc và tổ chức thực thi
chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời phải chỉ ra đợc
cách thức, công cụ đạt đợc mục tiêu trên.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lợng, mẫu mã, giá cả) sẽ đứng vững trên thơng trờng, ngợc
lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên suốt quá trình quản lý chiến lợc từ hoạch định đến
tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng đó doanh nghiệp sẽ đáp
ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trờng đó phải đủ lớn để đảm bảo sự phát
triển về lâu dài.
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

11

+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn thị trờng của
doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là: danh tiếng, uy tín của doanh
nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy
tín thì ngoài chất lợng sản phẩm còn phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách
hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất, hệ thống cơ sở vật
chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả
năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp,
tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu qúa cao, mà với khả năng tổ chức
cũng nh nguồn lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó vào các lĩnh
vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp, nói cách khác với doanh nghiệp
biết đầu t vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định
phải biết phát huy tối đa mặt mạnh của doanh nghiệp cũng nh hạn chế khắc phục điểm yếu của

SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

13

Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :

4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm môi trờng kinh doanh quốc tế, môi trờng vĩ mô và môi trờng
ngành.

Môi trờng kinh doanh quốc tế :

Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trờng
quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trờng kinh doanh quốc tế cũng ảnh hởng
sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi
Việt Nam tham gia vào AFTA, WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh
tranh quốc tế nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể nói đây cũng là
cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế giới.

sản phẩm

thay thế
Môi trờng vĩ mô

Môi trờng quốc tế

Môi trờng ngành

Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

14

Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ lệ lạm phát thấp, tạo điều
kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát cao, giá cả, lãi suất Trở nên
không thể lờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn. Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ
rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi nhuận thực không tính toán chính xác đợc điều này gây ra hiện
tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận lợi hay không
cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nớc. Chính sách tiền tệ, chính sách
tài chính, chính sách thuế ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát
tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng
nhanh, kịp thời những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền kinh tế phát triển
nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt
động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng, quan hệ đối ngoại
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu

Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành. Đó là mô hình năm lực lợng
thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các lĩnh vực khác nhau, đòi
hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến lợc kinh
doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI
pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh hởng của ba nhân tố: cơ
cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lợng của các doanh nghiệp
trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội mở
rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành mà nhu cầu
đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu
doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t, đồng thời sẽ phảI
gánh chịu những khoản chi phí lớn nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào ngành trong tơng
lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó
doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất

Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn còn nằm trong khả năng chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự
thể hiện của chất lợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu vào của
doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải tránh tình trạng chỉ có một
nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập
nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý
nhất, giảm thiểu chi phí cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

17

Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh. Điểm mạnh là
những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc. Điểm yếu là những khó khăn hạn chế đối với doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu. Khi phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn
lực (tài chính và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của
doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp
:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài chính và nguồn
lực về con ngời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu tiên khi phân tích


lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn
thiện hơn sản phẩm và đa ra các loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu
tiềm ẩn. Hệ thống marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch,
các chơng trình mở rộng thị trờng, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống này doanh
nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trờng, kênh phân phối, dịch vụ sau sản phẩm, xúc
tiến bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng nh nhân lực cho
lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thờng chỉ có ở các doanh nghiệp tơng đối lớn
bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả thu đợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhng
chất lợng của nghiên cứu và phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngợc
lại sẽ làm doanh nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lợng sản phẩm, kiểu
dáng và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trờng giữa các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lợc phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây chuyền sản xuất.
Không thể đặt mục tiêu vợt quá khả năng của doanh nghiệp. Phân tích khả năng sản xuất của doanh
nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị trí của con ngời cho từng cung đoạn, khâu sản xuất,
hoạt động cung cấp đầu vào, đặc biệt là kiểm tra chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để thực
hiện chiến lợc thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?
Thông tin

Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà quản lý ra quyết
định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến lợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật
từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng đợc những yêu cầu này không? Nếu không phải
khắc phục thế nao?
Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối quan hệ với các
doanh nghiệp khác, ngân hàng

Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây đợc coi là mục tiêu chủ
yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu trên. Khách hàng phải đợc thoả mãn ở
mức cao nhất, khả năng thắng lợi trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh
nghiệp ngày càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng đợc nhu cầu đích thực của họ. Để thoả mãn
nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thờng xuyên quan tâm tới chất lợng sản phẩm, lắng
nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm,
doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cờng dịch vụ sau sản phẩm v v
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lợc.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con ngời của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tợng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách hàng, lãnh đạo
công ty, nhà nớc, cán bộ công nhân viên v v
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn, mà nó còn phảI
có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ trở thành phiêu lu, hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

20

đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp bằng nỗ lực của mình sẽ đạt đợc. Mục tiêu vợt ngoài khả
năng sẽ phản tác dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh
nghiệp.
Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng trong từng thời kỳ, phải
đa ra các mục tiêu cụ thể lợng hoá đợc. Không thể đa ra mục tiêu tăng trởng một bớc.
Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thờng một doanh nghiệp theo đuổi nhiều

SV - Mai V¨n C«ng- QLKT - 40B Trang

21

 Gi¶i ph¸p vµ c«ng cô ph¶i ®¶m b¶o tÝnh thùc tiÔn: hîp lý vµ hiÖn thùc: kh«ng thÓ ®a ra
c¸c gi¶i ph¸p mµ trong ®iÒu kiÖn hiÖn nay doanh nghiÖp kh«ng thùc hiÖn ®îc còng kh«ng ®a ra
c¸c c«ng cô mµ doanh nghiÖp kh«ng thÓ cã.
 Gi¶i ph¸p vµ c«ng cô ph¶i mang tÝnh hÖ thèng. Kh«ng ®îc phÐp ®a ra c¸c gi¶i ph¸p vµ
c«ng cô cã t¸c ®éng h¹n chÕ lÉn nhau, ngîc chiÒu nhau.
Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

22

4.4.3. Sử dụng mô hình SWOT để xây dựng các phơng án chiến lợc.

Phân tích môi
trờng.
Phân tích
doanh nghiệp.
Những cơ hội (O)
(Liệt kê các cơ hội)
1.
2.

Những nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ)
1.
2.

4.5. Lựa chọn các phơng án tối u.
Kết quả của quá trình xây dựng các phơng án chiến lợc là một số phơng án chiến lợc cha
đợc đánh giá lựa chọn đa vào tổ chức thực hiện. Nhng doanh nghiệp chỉ thực hiện một hoặc một
số chiến lợc đợc xem là tối u nhất. Để đánh giá các phơng án chiến lợc doanh nghiệp sẽ phải
đa ra một số hệ chỉ tiêu để lựa chọn bao gồm: hiệu quả (tơng đối, tuyệt đối), tổng chi phí, thời
gian, v v
Nói chung quy trình lựa chọn chiến lợc bao gồm các bớc nh sau:
4.5.1. Nhận biết chiến lợc hiện tại doanh nghiệp: Các kiểu chiến lợc nào doanh nghiệp đang
theo đuổi? Vị thế của doanh nghiệp đang ở đâu?
4.5.2. Phân tích cơ cấu vốn đầu t: Đây là bớc phân tích nguồn tài trợ cho thực hiện chiến lợc.

4.5.3. Lựa chọn chiến lợc: Bớc này cần chú ý đến:
Lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu nào đợc u tiên nhất trong hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp trong điều kiện
hiện nay.
Năng lực của doanh nghiệp (tài lực, vật lực).
Generated by Foxit PDF Creator â Foxit Software
For evaluation only.
SV - Mai Văn Công- QLKT - 40B Trang

23

Phản ứng của đối thủ cạnh tranh và khách hàng.
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
4.5.4. Đánh giá lại chiến lợc đã lựa chọn:
Chiến lợc có phát huy đợc lợi thế của doanh nghiệp hay không?
Các rủi ro xảy ra khi thực hiện và khả năng chịu đựng của doanh nghiệp?
4.6. Thông qua và quyết định chiến lợc.
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lợc. Sau khi lựa chọng chiến
lợc, các chuyên gia sẽ trình bày các phơng án tốt nhất lên ban lãnh đạo doanh nghiệp. Ngời có


24

tơng ứng là gì? Việc xem xét lại nh là một bớc đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến
lợc đề ra.
3.1.2. Xây dựng hình thức cơ cấu để triển khai chiến lợc.
Cơ cấu tổ chức.
Muốn thực hiện tốt chiến lợc doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp. Doanh
nghiệp phải chỉ rõ ai là ngời chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lợc, bộ phận nào chịu trách
nhiệm thực hiện chiến lợc? Tổ chức đào tạo, tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà
nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lợc.
Thứ nhất, tổ chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.
Doanh nghiệp có các bộ phận đợc phân chia theo chức năng, các bộ phận này chuyên trách về
sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyên môn hoá cao, nhng doanh
nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác phối hợp giữa các phòng ban để tăng hiệu quả hoạt động.
Thứ hai, tổ chức theo khu vực.
Cơ cấu này sẽ có các bộ phận chuyên trách ở các địa bàn khác nhau. Do đặc điểm về kinh tế, về
văn hoá xã hột ở mỗi vùng khác nhau nên sản phẩm dịch vụ cung ứng ở mỗi vùng cần có sự thay đổi
phù hợp với phong tục tập quán lối sống.
Thứ ba, mô hình tổ chức theo ma trận.
Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tổ chức một bộ phận chuyên trách riêng để tiến hành triển
khai chiến lợc nhng đồng thời họ vẫn phảI thực hiện các công việc ở các phòng ban. Do đó họ vừa
chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm về công việc chuyên môn. Mô hình này sẽ tận
dụng đợc nguồn lực nhng quản lý sẽ phức tạp và không còn tuân theo chế độ một thủ trởng.
Một số mô hình khác nh cơ cấu trực tuyến chức năng, tổ chức theo các đơn vị chiến lợc, mô
hình hỗn hợp v v
Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp.
Để thực hiện tốt các mục tiêu lớn doanh nghiệp cần phảI phân thành các mục tiêu nhỏ hơn, mỗi
mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chơng trình, chính sách. Doanh nghiệp sẽ tiến hành xây
dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát triển, chính sách tài chính, chính sách