38
PHẦN 8

Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo

“Sẽ không có ai trò chuyện nhiều trong xã hội nếu họ biết rằng mình thường
hiểu sai về người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe

Trong tổ chức, có khá nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp
giữa con người với nhau. Thái độ giao tiếp không đúng đã gây ra phần lớn
các rắc rối. Kết quả của nó là sự mập m
ờ, khó hiểu và có thể khiến một kế
hoạch tốt gặp thất bại. Giao tiếp là việc trao đổi và truyền đạt thông tin hay ý
tưởng từ người này tới người khác. Giao tiếp liên quan đến khả năng truyền
đạt một ý tưởng từ người gửi đến người nhận. Giao tiếp có hiệu quả chỉ xuất
hiện khi người nhận hiểu được chính xác thông tin hay ý tưởng mà người
gửi dự
định truyền đạt.

Việc nghiên cứu quá trình giao tiếp cũng rất quan trọng bởi vì bạn huấn
luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá và giám sát các nhân viên trong tổ chức
thông qua quá trình này. Nó là một chuỗi các điều kiện giúp một thành viên
trong tổ chức có thể hoà nhập một cách toàn diện vào tổ chức.

Quá trình giao tiếp

Giao tiếp

Đó là những gì chúng ta cố gắng thực hiện

Trò chuyện với nhữ

là phương tiện giao tiếp hiệu quả giúp chúng ta hiểu nhau hơn. Quả thật,
chúng ta thường tin vào tính chính xác của sự biểu đạt không bằng lời nói
(cử chỉ) hơn là biểu đạt bằng lời nói.

Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ đã th
ực hiện việc giao tiếp khi họ nói với ai
đó rằng anh ta (hay cô ta) phải làm một việc gì đó. “Tôi không biết tại sao
việc đó chưa được hoàn thành … Tôi đã nói với Jim làm việc đó”. Rất có
thể, Jim đã chưa hiểu chính xác thông điệp này. Một thông điệp sẽ CHƯA
được truyền đạt trừ khi nó đã được người nhận hiểu một cách chính xác
(được giải mã). Làm thế nào
để bạn có thể biết được thông điệp mình gửi đi
đã được thu nhận một cách chính xác? Câu trả lời là bằng giao tiếp hai chiều
hay thông tin phản hồi. Việc này sẽ giúp người gửi biết rằng người nhận có
thực sự hiểu thông điệp được truyền đạt hay không, hiểu được tầm quan
trọng của thông điệp, và phải được thực hiện như thế nào. Giao ti
ếp là một
sự trao đổi, không chỉ có đưa ra mà còn phải nhận lại, với việc tất cả các bên
đều phải tham gia nhằm hoàn thành quá trình trao đổi thông tin.

Rào cản trong giao tiếp

Không có gì đơn giản đến nỗi nó không thể bị hiểu sai. - Freeman Teague,
Jr.

Tẩt cả những gì ngăn cản việc hiểu thông điệp một cách chính xác đều được
gọi là rào cản trong giao tiếp. Có rất nhiều rào cản khách quan và chủ
quan
tồn tại hiện hữu:


• Thông điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất hiện khi chúng ta tập
trung vào sự thật nhiều hơn là các ý kiến nhận định. Khoa học đã chứng
minh quan niệm này bằng các cuộc thử nghiệm và điều tra. Sự xao lãng về
ngữ nghĩa trong giao tiếp sẽ phát sinh khi một từ được sử dụng một cách
khác biệt theo sở thích của bạn. Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay thế cho
từ chủ tịch (chairman), có thể khiến bạn chú ý nhiều hơn đến từ ngữ mà bỏ
qua thông điệp cần truyền đạt.

• Môi trường, hoàn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, một ai đó
rất hấp dẫn, tầm nhìn không bình th
ường, hay bất cứ yếu tố kích thích nào
khác đều có thể dẫn đến sự xao lãng trong giao tiếp.

• Thông tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm rằng hễ
thấy có thông tin hữu ích cho ai đó thì cần chủ động gửi thông điệp đến họ.
Nhưng điều này không phải áp dụng cho tất cả! Nhiều người trong chúng ta
41
thường nghĩ rằng những thông tin này không chắc đã có giá trị với người
khác, hoặc người khác cũng đã nhận thức được về sự việc giống như ta, và
thế là thông điệp không được gửi đi.

• Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người sẽ không nhìn nhận vấn đề theo
cùng một cách nếu họ đang bị xì–trét (căng thẳng tâm lý). Vào thời điểm
thông điệp
được đưa ra, những gì chúng ta nhìn nhận và tin tưởng sẽ chịu tác
động bởi các yếu tố tâm lý như niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm và
mục tiêu.

lắng nghe (active listening), tức là nghe có chủ đích nhất định. Đó có thể là
thu thập thông tin, tìm kiếm hướng đi cho bản thân, thấu hiểu người khác,
nghe để tìm ra giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết được cảm
giác của người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi
hỏi chúng ta phả
i chú trọng đến từ ngữ và cảm nhận của người nói để có thể
hiểu được một cách chính xác. “Chủ động lắng nghe sẽ mất sức không thua
kém gì hay thậm chí nhiều so với việc nói ra”. Người nhận phải lắng nghe
các thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa của chúng và sau đó xác
minh lại ý nghĩa bằng việc phản hồi tới người gửi. Sau đây là một vài đặc
điểm c
ủa những người lắng nghe một cách chủ động:

• Dành nhiều thời gian để nghe hơn là để nói.

• Không ngắt lời của người khác.

• Không trả lời câu hỏi của người khác bằng một câu hỏi.

• Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến trong giao tiếp. Bất kỳ ai trong
chúng ta cũng có những thành kiến nhất định … chúng ta cần kiểm soát
chúng.

• Không “nằm mơ giữa ban ngày” hay tỏ ra bị chi phối với nh
ững suy nghĩ
riêng tư khi người khác đang nói chuyện.

• Để người khác nói trước. Không tỏ ra lấn lướt trong cuộc hội thoại.

• Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau khi người khác đã nói xong … KHÔNG
44
PHẦN 9

Động viên và năng lực lãnh đạo

Động cơ


lòng tin và một số yếu tố khác thuộc về ngoại cảnh như mối nguy hiểm, môi
trường, hay sức ép từ người mình thương yêu. Ở đây không có công thức cố
định nào cho việc động viên bạn cần phải có một quan điểm khoáng
đạt về
bản chất con người. Trong định hướng cá nhận của mỗi người, các yếu tố
nội tâm và ngoại cảnh luôn đan xen lẫn nhau một cách phức tạp và không
phải lúc nào bạn cũng có thể dễ dàng nhận ra những yếu tố này để mà động
viên. Tương tự, cùng một yếu tố nhưng khi nó tác động lên hai người khác
nhau thì có thể dẫn đến những hành động hay phản ứng không giống nhau.
45
Việc hiểu rõ từng cá nhân có phản ứng như thế nào đối với những nhu cầu
khác nhau sẽ giúp bạn rất nhiều trong quá trình ra quyết định cũng như có
hành động hợp lý trong những tình huống cụ thể.

Là một nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động cơ làm việc của các
thành viên trong tổ chức. Sau đây là một số nguyên tắc cơ bản để việc động
viên đạt hiệu quả
cao nhất. Chúng sẽ giúp ích bạn rất nhiều trong quá trình
ra quyết định:

• Tạo điều kiện để nhu cầu của mọi người trùng khớp với nhu cầu của tổ
chức.

Hầu như tất cả mọi người đều chịu ảnh hưởng từ các nhu cầu liên quan đến
sự an toàn trong công việc, sự thăng tiến, phát triển, sự tôn trọng của đồng
nghiệ
p và cấp trên. Họ cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tâm như giá
trị tinh thần và tư cách đạo đức. . Cũng như vậy, tổ chức luôn cần những
nhân viên tốt cho các công việc khác nhau. Hãy đảm bảo rằng nhân viên của
bạn được đào tạo, được khuyến khích, động viên và có cơ hội thăng tiến.

động và quyết định của bạn sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến tinh thần của
các nhân viên. Tính dí dỏ
m được xem là linh hồn của tập thể, của tổ chức
(Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn của thân thể). Nó là sự ý
thức của tổ chức rằng bạn và các nhân viên của bạn có sự đồng cảm với
nhau và mọi người đều cảm thấy mình là một phần không tách rời của tổ
chức. Liệu tổ chức của bạn là nơi mà các thành viên luôn tìm mọi cách để
lẩn trốn hay là nơ
i mà các thành viên sẵn sàng dâng hiến một phần cuộc đờI
mình cho công việc?

• Tạo điều kiện để các nhân viên có thể tham gia vào quá trình hoạch định
kế hoạch và giải quyết các vấn đề.

Có một vài lý do giải thích cho sự cần thiết của việc làm này. Thứ nhất, nó
sẽ giúp bạn đào tạo và huấn luyện nhân viên một cách hiệu quả hơn. Thứ
hai, nó là một biện pháp thiết thực để độ
ng viên nhân viên. Mọi người khi
tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ cảm thấy mình phần nào đó đang
làm chủ những quyết định của tổ chức. Từ đó họ cũng lo lắng và quan tâm
hơn đến sự thành công hay thất bại của kế hoạch. Thứ ba, việc giao tiếp sẽ rõ
ràng hơn. Mọi người đều hiểu rõ vai trò và vị trí của mình với tư cách là một
phần tập thể để
rồi từ đó tạo ra các mối quan hệ giao tiếp tin tưởng và cởi
mở. Các nhân viên sẽ cảm thấy mình không còn là “người làm công” cho tổ
chức nữa. Giờ đây, họ là một phần của tổ chức. Và cuối cùng, các nhân viên
sẽ thấy rằng bạn hoàn toàn có khả năng nhìn nhận và đánh giá đúng về bản
thân họ. Sự công nhận và đánh giá từ những nhà lãnh đạo đáng kính luôn là
các biện pháp động viên có hiệ
u quả nhất.

ả khi nó buồn tẻ và không dễ chịu; họ cần biết rằng đây là điều quan
trọng và cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức.

• Khuyên bảo những ai đang có hành động đi ngược lại với mục tiêu của tổ
chức.

Tất cả những nguyên tắc ở trên đều là sự tiếp cận theo hướng động viên một
cách tích cực. Tuy nhiên, đ
ôi lúc những cách thức này không có tác dụng.
Khi đó, bạn cần phải để cho các nhân viên biết rằng khi nào họ đang thực
hiện những công việc không theo đúng yêu cầu đặt ra. Nhưng mặt khác, bạn
cũng cần phải biết bảo vệ các nhân viên khi cần thiết. Ví dụ, nếu một ai đó
trong phòng ban của bạn thường xuyên đi làm muộn và điều này phá vỡ nội
quy, quy định của tổ chức, bạ
n cần hành động ngay. Tuy nhiên, nếu phòng
ban của bạn vẫn đang hoạt động “trơn tru” và một ai đó đến trễ một vài phút,
bạn cần làm những việc nên làm … đó là bảo vệ họ khỏi những thái độ quan
liêu!