69
PHẦN 14

Nhà lãnh đạo tích cực và tiêu cực - Positive and negative leaders

Luôn có sự khác biệt trong сáс cách thức mà các nhà lãnh đạo thường sử
dụng để tiếp cận nhân viên của mình:

• Tích cực - Positive: Nhà lãnh đạo tích cực thường sử dụng phần thưởng,
chẳng hạn như các chương trình đào tạo nhân viên, khuyến khích sự độc lập
trong công việc… để khích lệ các nhân viên trong tổ chức.

• Tiêu cực - Negative: Nhà lãnh đạo tiêu cực th
ường nhấn mạnh đến các
hình phạt như một trong các công cụ điều hành, tuy nhiên, nó cần được sử
dụng hết sức thận trọng, xuất phát từ chính mức độ ảnh hưởng mạnh mẽ của
nó tới tinh thần các nhân viên. Các nhà lãnh đạo tiêu cực luôn hành động
một cách độc đoán và ra vẻ bề trên với mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất
để mọi việc được diễn ra suôn sẻ
là thông qua các hình phạt, chẳng hạn như
tước cơ hội thăng tiến, ép nhân viên làm việc không công, khiển trách nhân
viên trước mặt người khác… Các nhà lãnh đạo tiêu cực tin rằng quyền lực
của họ sẽ gia tăng thông qua việc buộc mọi người làm việc năng suất và hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, nếu không cẩn thận, cách thức này sẽ trở nên phản tác
dụng. Nó có thể làm giảm nhuệ khí làm việc của các nhân viên và dẫn tớ
i
tình trạng kém hiệu quả trong công việc.

Cũng cần chú ý rằng một nhà lãnh đạo không nhất thiết cứ phải là nhà lãnh
đạo tích cực hay tiêu cực, mà thông thường họ sẽ ở một vị trí nào đó nằm
giữa hai thái cực lãnh đạo này. Các nhà lãnh đạo thường xuyên thực hiện

cỏi đối với phong cách lãnh đạo c
ấu trúc.

Bạn có thể xem thêm Sơ đồ quản trị (Managerial Grid) của Blake and
Mouton vì nó dựa trên khái niệm này.

Sự gia trưởng

Sự gia trưởng (paternalism) đôi khi cũng được ví với các phong cách lãnh
đạo. Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa hiện nay thường diễn giải hay ngụ ý
rằng một trong những hành động của công việc lãnh đạo là hành động gây
sự ảnh hưởng, tác động. Ví dụ, quân đội Mỹ đã sử dụ
ng định nghĩa như sau:

“Lãnh đạo là việc tác động tới người khác - bằng việc đưa ra những mục
tiêu, định hướng và sự động viên - nhằm hoàn thành nhiệm vụ và cải thiện tổ
chức”.

Quân đội Mỹ tiếp tục đưa ra định nghĩa về “sự tác động” là:

“Cách thức để mọi người làm những gì mà bạn muốn họ làm. Đó là cách
thức hay phươ
ng pháp để hoàn thành hai chủ đích: thực thi và cải thiện. Tuy
nhiên, nhà lãnh đạo sẽ có nhiều ảnh hưởng tác động tới mọi người hơn là
việc đơn thuần chỉ sánh bước cùng họ theo thứ bậc. Tấm gương mà bản thân
bạn tạo ra cũng quan trọng như những gì bạn nói. Bạn cần phải làm gương
– dù tốt hay xấu - với tất cả những hành động mà bạn thực hiện hay t
ừ ngữ
mà bạn nói ra trong hay ngoài giờ làm việc. Thông qua lời nói và tấm
gương của mình, bạn phải truyền đạt được mục tiêu, định hướng và sự động

văn bằng tiếng Thuỵ điển. Nhưng rồi sự vụng về trong ngôn ngữ của vị vua
đã khiến cả Quốc hội vang lên những tiế
ng cười. Vị vua người Pháp này bối
rối đến nỗi từ đó về sau ông không bao giờ cố gắng nói tiếng Thuỵ điển nữa.

Bernadotte là nạn nhân của sự xung đột văn hoá - chưa bao giờ trong sự
nghiệp quân đội và giáo dục của mình, đức vua người Pháp này trải qua việc
bị những người dưới quyền cười nhạo vì lỗi lầm của cấp trên. Nhưng rồi câu
chuyệ
n cũng kết thúc một cách có hậu khi Bernadotte điều hành đất nước rất
tốt, đảm bảo trật tự kỷ cương và được mọi người tôn trọng (hậu duệ của ông
hiện vẫn có mặt trong hoàng gia Thuỵ điển).

Thuỵ điển khác biệt với Pháp về nhiều lề lối cư xử trong xã hội (đối với
những nguời có trách nhiệm và những nhân viên dưới quy
ền). Để đánh giá
sự không công bằng hay Sự khác biệt quyền năng, Hofstede đã nghiên cứu
72
và điều tra trên phạm vi rộng lớn về ba vấn đề chính yếu:

• Tần suất các nhân viên cảm thấy e ngại với việc bày tỏ sự bất đồng giữa họ
với các nhà quản lý.

• Nhận thức của cấp dưới về phong cách ra quyết định của cấp trên (phong
cách gia trưởng là một sự lựa chọn).

• Sở thích của cấp dưới đối với phong cách ra quyết đị
nh của cấp trên (một
lần nữa, phong cách gia trưởng lại là một sự lựa chọn).


phong cách lãnh đạo theo kiểu gia trưởng có thể rất cần thiết; nó không chỉ
cần thiết với những nhà lãnh đạo mà còn cả với các nhân viên dưới quyền.
Điều này đã khiến các phong cách lãnh đạo trở nên vô cùng thú vị - về cơ
bản, các phong cách lãnh đạo được sắp xếp theo cùng chuỗi PDI của
Hofstede, từ phong cách lãnh đạo gia trưởng độc đoán đến phong cách lãnh
đạo quan tâm tư vấn trong quá trình ra quyết định. Qua đó hình thành một
dãy thứ tự bao quát về thái dộ hành vi cá nhân từ khi còn non nớt cho đến
lúc vươn tới đỉnh cao trong hành động và công việc. Thêm vào đó, nó còn
giải thích một thực tế rằng, mọi ng
ười đều không ai giống ai cả.

Tuy nhiên, nếu nhà lãnh đạo trông cậy quá nhiều vào các phong cách lãnh
đạo gia trưởng hay độc đoán trong khi các nhân viên lại sẵn sàng và mong
muốn một phong cách lãnh đạo khác, theo kiểu dân chủ, quan tâm, thì điều
này thông thường sẽ gây tổn hại đến các hoạt động bình thường trong tổ
chức. 74
PHẦN 15 Điều này có nghĩa cấp dưới của bạn không chỉ đơn thuần là những nhân viên
sẵn sàng đi theo đến bất cứ đâu một cách mù quáng, mà họ còn là một tập
thể những con người luôn giúp đỡ và ủng hộ bạn hoàn thành mục tiêu chung
của tổ chức thông qua việc chia sẻ kiến thức và kỹ năng.

Định nghĩa về tập thể

Tập thể là một nhóm nh
ững người quy tụ lại với nhau để cùng cộng tác
nhằm hướng tới một mục tiêu hay nhiệm vụ chung. Một nhóm người không
nhất thiết phải là một tập thể. Tập thể là một nhóm người có sự phụ thuộc
vào nhau ở mức độ cao nhằm đạt được một mục tiêu hay hoàn thành một
nhiệm vụ - nó không chỉ đơn thuần là một nhóm người vì sự tiện lợi củ
a yếu
tố hành chính quản trị. Nhóm được định nghĩa là nhiều cá nhân có cùng một
vài mối quan hệ thống nhất.

Các thành viên trong tập thế luôn gắn bó một cách sâu sắc với nhau vì sự
thăng tiến và thành công của từng thành viên trong số họ. Sự gắn bó đó bao
trùm cả tập thể Một tập thể khi đã chung lưng đấu cật thì kết quả công việc
thường tốt hơn những gì mộ
t nhóm làm, cũng như tốt hơn tất cả những
mong đợi được đưa ra dành cho các thành viên cá nhân trong tập thể. Đó là
vì tập thể có sự tương tác hỗ trợ nhau, bởi nhiều khi, một cộng một vẫn có
thể hiệu quả hơn hai.
76


cá nhân trong tập thể. Để có được những thay đổi thực sự, bạn sẽ phải cần
đến kiến thức, kỹ năng và khả năng của các thành viên khác. Khi mọi người
ăn ý và hoà hợp với nhau như một tập thể, sẽ không có ai e ngại vi
ệc biểu lộ
mình chỉ có khả năng làm được những gì. Động cơ cá nhân sẽ được gạt sang
một bên để nhường chỗ cho động cơ chung của cả tập thể.

Hầu hết các tập thể đều không phải là tập thể mà đơn thuần chỉ là sự sum
họp của các mối quan hệ cá nhân với một vị “sếp”. Cá nhân này luôn ganh
đua với các cá nhân khác để có được quyền lự
c, thanh thế và chức vụ -
Douglas McGregor

Từ nhóm tới tập thể

Hãy hăng hái và say mê - Be Enthusiastic

Bạn cần biểu lộ sự đam mê và lòng nhiệt tình của mình trên từng khía cạnh
riêng biệt. Bạn hãy bắt đầu bằng việc tìm ra những vấn đề khá nhạy cảm để
giải quyết. Hầu hết các tập thể khi theo đuổi sự tiến bộ đều đặt ra những
hành độ
ng then chốt hướng đến một vài sự kiện nào đó có thể giúp họ cùng
nhau rèn luyện và phát triển. Những tập thể tiềm năng đều có thể tự đặt ra
cho mình những sự kiện đó trong hành động bằng việc thiết lập ngay một vài
thách thức, hay những mục tiêu có tính khả thi.

Đầu tiên, bạn cần tìm kiếm các vướng mắc và thảo luận về những vướng
mắc đó vớ
i tập thể; đừng uỷ thác công việc này cho một cá nhân hay một
nhóm nhỏ nào đó và hãy biến nó trở thành một chủ đề bàn bạc cho tất cả mọi


Các tập thể cần đặt ra và tuân theo những quy tắc hướng dẫn nhằm giúp họ

hoàn thành các mục tiêu cũng như đạt được các chủ đích đề ra. Có một vài
quy tắc mà bạn nên cân nhắc và xem xét:

• Phép lịch sự - không ngắt quãng trong các cuộc nói chuyện điện thoại

• Thảo luận - không dọa nạt, thị uy

• Cẩn mật - những phát giác về một cá nhân nào đó phải được giữ kín trong
tập thể.

• Cách tiếp cận đúng đắn - sự thật luôn thân thiện

• Tranh luận có tính xây dự
ng – không chỉ tay vào người khác

• Và điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong tập thể đều làm việc
một cách thực chất