Đại học Huế
Trường đại học kinh tế
Khoa quản trị kinh doanh
ĐỀ TÀI: Từ những lý thuyết ứng dụng vào quản trị các doanh
nghiệp như thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh
hội nhập
GVHD : Nguyễn Khắc Hoàn
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Ngọc Hoàng Nhi
Huế, 2014
Chuyên đề tổng hợp
Mục Lục
I. Về phía Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk………………………… 25
II. Kiến nghị với Chính phủ Việt Nam…………………………………………… 29
Lời mở đầu:
Ngày nay, xu thế toàn cầu hóa đang bao trùm cả thế giới, khi toàn cầu hóa về nền kinh tế đang
trở thành một xu hướng khách quan thì yêu cầu hội nhập nền kinh tế quốc tế càng trở nên cấp
bách.Toàn cầu hóa đòi hỏi mỗi nước phải liên kết với các quốc gia khác để cùng phát triển.và
việt nam cũng không nằm ngoài xu thế chung của thế giới.
Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế và hội nhập kinh tế thế giới đời hỏi mỗi quốc gia, mỗi dân
tộc phải có sự cạnh tranh,Việt Nam của chúng ta cũng vậy.là moojy nước đang phát triển,
việc tham gia vào quá trình hội nhập và toàn cầu hóa thế giới đã và đang đặt ra cho chúng ta
nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức.Sức cạnh tranh là một yếu tố cần thiết, cấp bách và
không thể thiếu đối với bất kì quốc gia, hay bất kì dân tộc nào, điều này đòi hỏi các nước phải
xóa bỏ rào cản và chấp nhận tự do buôn bán, vi thế mỗi nước phải mở cửa thị trường trong
nước, điều đó cung đồng nghĩa với việc nâng cao sức cạnh tranh của nước đó phù hợp với sự
phát triển của thế giới.buộc các doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức
đứng vững trên thị trường.
Chương I: Cơ sở lý thuyết để nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh
nghiệp trước thách thức hội nhập
I. Lý thuyết về cạnh tranh:
1. Cạnh tranh (Competition)

3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
- Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó
vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn
trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Michael
Porter, 1985, trang 3)
- Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các
đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là
nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà
các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ
4. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng cạnh tranh:
- Thị phần của doanh nghiệp: Đây là một chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Thị phần của doanh nghiệp
+ Thị phần của doanh nghiệp so với toàn bộ thị trường. Đó là tỷ lệ % giữa giá trị sản phẩm
của doanh nghiệp bán ra so với giátrị của toàn ngành.
+ Thị phần của doanh nghiệp so với phân khúc mà nó phục vụ. Đó chính là tỷ lệ phần trăm
giữa doanh số của doanh nghiệp với doanh số của toàn phân khúc.
+ Thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của doanh nghiệp với đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất, chỉ tiêu này cho biết vị thế sản phẩm của doanh nghiệp trong cạnh tranh trên
thị trường như thế nào?
+ Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí
nào, và cần vạch ra chiến lược hành động như thế nào. Chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị
trường và vai trò vị trí của doanh nghiệp. Nói lên mức độ hoạt động có hiệu quả hay không
hay không hiệu quả thông qua sự biến động của chỉ tiêu này. Khi tiềm lực của thị trường đang
lên mà phần thị trường của doanh nghiệp không thay đổi tức là thị trương đã ngoài vòng kiểm
soát của doanh nghiệp hay một phần của thị trường đã rơi vào đối thủ cạnh tranh cho nên
doanh nghiệp cần phải xem xét lại chiến lược kinhdoanh của mình để mở rộng thị trường của

chính là: Chênh lệch (giá bán - giá thành)/giá bán. Nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ mức độ
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường là rất gay gắt. Ngược lại, nếu chỉ tiêu này cao thì
chứng tỏ doanh nghiệp đang kinh doanh rất thuận lợi và có hiệu quả.
Trang 6
+ Ngoài ra, xét về quyền lợi của nhà đầu tư người ta có thể dùng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên
vốn chủ sở hữu để đánh giá khả năng sinh lời trên một đồng vốn của người góp vốn vào doanh
nghiệp.
• Tỷ lệ chi phíMarketing/Tổng doanh thu.
+ Đây là một chỉ tiêu đang được sử dụng nhiều để đánh giá năng lực cạnh tranh cũng như hiệu
quả tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp.
+ Thông qua chỉ tiêu này mà doanh nghiệp thấy được hiệu quả hoạt động của mình. Khi xem
xét đến tỷ lệ này ta thấy: Nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là doanh nghiệp đãđầu tư quá nhiều
vào chi phí cho công tác marketing mà hiệu quả thu được thì chưa cao, đòi hỏi doanh nghiệp
phải xem xét lại cơ cấu chỉ tiêu. Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ doanh nghiệp có thể đầu tư
chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu và phát triển.
5. Các nhân tố ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
• Môi trường vĩ mô
- Các nhân tố thuộc về mặt kinh tế: Các nhân tố này tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp theo các hướng.
+ Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán
của họ tăng dẫn tới sức mua (cầu) các loại hàng hoá và dịch vụ tăng lên, đây là cơ hội
tốt cho các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng
đáp ứng được nhu cầu khách hàng (số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã…) thì chắc
chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao.
+ Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước có tác động nhanh chóng và
sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong
điều kiện nền kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên giá các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm
khả năng cạnh tranh ở thị trường nước ngoài, vì khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng
đồng ngoại tệ sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá sẽ
khuyến khích nhập khẩu, vì giá hàng nhập khẩu giảm, và như vậy khả năng cạnh tranh

được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ
cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân nước ta.Đây là tiền đề để các doanh
nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
• Môi trường ngành.
Theo Michael Poter, môi trường ngành được hình thành bởi các nhân tố chủ yếu mà ông gọi là
năm năng lực cạnh tranh trên thị trường ngành. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải tính
toán cân nhắc tới trước khi có những quyêt định lựa chọn phương thức, nhiệm vụ phát triển của
mình. Năm lực lượng đó là:
- Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Trang 8
+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu
tố phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh
chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lược lượng tác động trực
tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Trong một
ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một
số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối,
khống chế thị trường. Nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân
tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây
dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung của ngành.
- Sự đe doạ của cácđối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ gia nhập thị trường. Những doanh
nghiệp mới tham gia thị trường trực tiếp làm tăng tính chất quy mô cạnh tranh trên
thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành.
Trong quá trình vận động của lực lượng thị trường, trong từng giai đoạn, thường có
những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra
khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các doanh nghiệp
thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ
sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm
nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội hơn
trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ.
+ Sức ép cạnh tranh của các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường ngành phụ

Đây là yếu tố quyết định của sản xuất kinh doanh bao gồm:
+ Ban Giám đốc Doanh nghiệp
+ Cán bộ quản lý ở cấp Doanh nghiệp
+ Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân
* Ban Giám đốc DN. Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những
người vạch ra chiến lược trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Những công ty cổ phần, những công ty lớn ngoài Ban Giám đốc còn có hội
đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp.
- Các thành viên Ban Giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối
quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt,
như tăng doanh thu lợi nhuận, mà còn cả lợi ích - uy tín lâu dài của doanh nghiệp và đây mới
là yếu tố quan trọng tác độngđến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
*Đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân.
- Nguồn cán bộ của một doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất
phát từ thực tế là đội ngũ lao động của doanh nghiệp mà còn xuất phát từ yêu cầu kết hợp
nguồn nhân lực với các nguồn lực về tổ chức và vật chất
Trang 10
- Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say làm việc của họ là một yếu tố tác
động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì khi tay nghề cao, lại cộng
thêm lòng hăng say nhiệt tình lao động thì tăng năng suất lao động là tất yếu. Đây là tiền đề
để các doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh.
- Nguồn lực vật chất và tài chính:
* Máy móc thiết bị và công nghệ:
- Tình trạng trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng
lực cạnh tranh của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ
sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một doanh
nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lượng cao.
Ngược lại không có một doanh nghiệp nào có thể nói là có khả năng cạnh tranh cao khi trong

của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống
các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu moi hình
thức triển khai chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là
hợp lý và giá trị nào là không hợp lý. Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức
riêng biệt, nhưng tựu chung lại, có một số giá trị được đề cao trong nội bộ tổ chức ở
Việt Nam đó là:
+ Sự thành thực (thể hiện là nói thật, không gian dối, cam kết thực hiện những gì
mình hứa hẹn và đảm bảo đúng những gì mình sẽ thực hiện)
+ Sự tự giác (thể hiện ở mức độ sẵn sang với công việc, không ngại khó khăn,
làm việc hết mình vì lợi ích của tổ chức)
+ Sự khôn khéo (biết nói những gì cần nói, hỏi những điều cần hỏi, tranh luận
những điều đáng tranh luận và sắp xếp những gì hợp lý nhất)
+ Ngoài ra còn một số giá trị khác được đề cập tới như sự tự tin, sáng tạo Những
giá trị này sẽ là nền tảng định hướng cho văn hóa của doanh nghiệp.
- Văn hóa có cả biểu hiện hữu hình và vô hình.
+ Một số biểu hiện rất dễ quan sát, đó là lớp bề mặt của văn hóa, còn phần lõi có
ảnh hưởng sâu và mạnh hơn rất nhiều thì vô hình.
Trang 12
- Lớp bề mặt của VHDN: Biểu hiện hữu hình
+ Trang phục làm việc
+ Môi trường làm việc
+ Lợi ích
+ Khen thưởng
+ Đối thoại
+ Cân bằng công việc cuộc sống
+ Mô tả công việc
+ Cấu trúc tổ chức
+ Các mối quan hệ
- Phần lõi: Biểu hiện vô hình
• Các giá trị:

mình làm.
+ VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi
trường làm việc thoải mái, lành mạnh.
Trang 14
+ VHDN phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa
hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình
trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến.
+ Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt
đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được
làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng.
• Điều phối và kiểm soát
+ VHDN điều phối và kiểm soát hành vi các nhân bằng các câu chuyện, truyền
thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc… Khi phải ra một quyết định
phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem
xét.
• Giảm xung đột
+ VHDN là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành
viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi
ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi
người hoà nhập và thống nhất.
- Lợi thế cạnh tranh
+ Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực… làm tăng
hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp
doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường.
Chương II: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sữa
Việt Nam vinamilk
I. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần sữa vinamilk
- Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam một công ty
chuyên kinh doanh sản phẩm từ sữa và thiết bị máy móc liên quan
Trang 15

về sản phẩm họ mua và nhu cầu của họ ngày càng phong phú. Người tiêu dùng giờ
Trang 16
đây không chỉ cần sản phẩm tốt, giàu chất dinh dưỡng là đủ mà sản phẩm đó còn
phải đáp ứng được nhiều nhu cầu khác như sản phẩm không có cholesterol cho người
cao huyết áp, người bị bệnh tim mạch. Đối với những người bị loãng xương và người
già thì sản phẩm cần phải giàu canxi. Người có thu nhập thấp thì cần sản phẩm giá rẻ,
bình dân. Trẻ em thì thích sản phẩm có bao bì lạ, vui mắt, có hình tượng các em thích.
Bạn gái trẻ thì thích sản phẩm làm đẹp da, vóc dáng xinh xắn…Nắm bắt nhu cầu của
người tiêu dùng, Vinamilk đã, đang không ngừng cải tiến sản phẩm và nghiên cứu
sản xuất ra nhiều sản phẩm mới. Từ chỗ công ty chỉ có 1 mặt hàng duy nhất là sữa
đặc có đường khi mới thành lập vào năm 1976. Trải qua 30 năm hoạt động, cùng với
những thăng trầm của nền kinh tế đất nước và sự gia nhập vào thị trường ngày càng
nhiều các hãng cạnh tranh, hiện nay Vinamilk đã có trên 100 nhãn hiệu bao gồm sữa
đặc, sữa tươi, sữa chua, sữa bột và bột dinh dưỡng, kem, nước ép trái cây, sữa đậu
nành, nước suối, cà phê, bánh, phô mai…
- Trong những năm tới hướng phát triển của Vinamilk nhằm mục tiêu: Người Việt
Nam sẽ được sử dụng các tiêu chuẩn quốc tế ngay tại Việt Nam do chính doanh
nghiệp Việt Nam sản xuất. Để đạt mục tiêu đó Vinamilk tiếp tục đa dạng hóa sản
phẩm, nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm.
• Chất lượng
- Chính sách chất lượng của Vinamilk là:“Luôn thỏa mãn khách hàng bằng những sản
phẩm đảm bảo chất lượng, an toàn thực phẩm, ngày càng đa dạng và dịch vụ tốt nhất
với giá cả cạnh tranh hợp lý”
- Để tồn tại và ngày càng phát triển trong nền kinh tế thị trường, việc thỏa mãn khách
hàng chính là trọng tâm các hoạt động của Vinamilk. Để triển khai và thực hiện có
hiệu lực và hiệu quả chính sách chất lượng này, Vinamilk xây dựng hệ thống quản lý
chất lượng đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 và HACCP.
- Với chất lượng tốt, sản phẩm sữa của Vinamilk liên tục đứng hàng đầu trong top 10
hàng Việt Nam chất lượng cao.
• Giá cả

hiệu quả, được nhiều người tín nhiệm.
- Mặc dù thương hiệu Vinamilk đã được khẳng định trên thị trường nhưng Công ty vẫn
tiếp tục đầu tư để giữ vững và phát triển thương hiệu của mình. Trong đó đào tạo
nhân sự để triển khai chính sách phát triển thương hiệu cũng là một vấn đề đang được
công ty quan tâm.
• Năng lực quản lý
Trang 18
- Trong 15 năm gần đây Vinamilk phát triển trở thành một Công ty lớn nhất nước trong
ngành sản xuất sữa là nhờ phát huy tốt nguồn nội lực. Sở dĩ được như vậy là do năng
lực quản lý, các cấp lãnh đạo đa số đều là những người được đào tạo trong ngành
thực phẩm ở nước ngoài và có nhiều kinh nghiệm trong ngành sữa. Trình độ học vấn
của các Trưởng Bộ phận, Trưởng ban, Trưởng Phòng, Giám Đốc các nhà máy, xí
nghiệp, chi nhánh… đúng với ngành nghề chuyên môn. Đặc biệt Ban lãnh đạo của
Công ty thích ứng với những thay đổi của môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh
và đón đầu được những thách thức, thời cơ sắp diễn ra. Nhờ vậy mà công nghệ chế
biến sữa ở các nhà máy đã được thay đổi ngang tầm với các nước trong khu vực, mẫu
mã luôn được đổi mới liên tục đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng.
- Để thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, từ đầu năm 2005 Công ty
đã bắt đầu tái cấu trúc lại bộ máy quản lý của mình, phân rõ trách nhiệm, quyền hạn
của lãnh đạo và nhân viên. Hàng năm, Công ty dành kinh phí khoảng 3 tỷ đồng cho
kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực. Những cán bộ muốn theo học các
lớp nâng cao, sẽ được công ty hỗ trợ 50% kinh phí. Vinamilk chủ động tìm kiếm các
sinh viên đỗ điểm cao vào các ngành hóa, thực phẩm các trường đại học, và sẽ đài thọ
toàn bộ kinh phí cho đi du học ở Nga, để sau khi tốt nghiệp trở về làm việc cho công
ty.
- Ngoài ra Công ty cũng đang xúc tiến liên kết với tập đoàn chế biến thực phẩm hàng
đầu thế giới Campina nhằm giúp Vinamilk học hỏi kinh nghiệm quản lý và kinh
doanh.
• Chi phí sản xuất kinh doanh
- Những năm gần đây, giá nguyên vật liệu liên tục tăng ảnh hưởng đến giá thành sản

các nước có công nghệ và thiết bị ngành sữa phát triển như: Thụy Điển, Mỹ, Đan
Mạch, Hà Lan, Đức, Thụy Sĩ , v.v
- Công ty luôn coi trọng yếu tố chuyển giao công nghệ và coi đó là bí quyết của sự
thành công. Từ chỗ áp dụng công nghệ thích nghi, chuyển dần sang làm chủ công
nghệ và cải tiến cho phù hợp với điều kiện trong nước.
- Bên cạnh đó, Công ty đang triển khai hệ thống công nghệ thông tin toàn công ty
nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển ngày một không ngừng của Vinamilk.
- Hiện nay, tất cả các nhà máy sữa thành viên của Vinamilk đều áp dụng hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và áp dụng các hệ thống đảm bảo vệ
sinh an toàn thực phẩm như HACCP, GMP v.v.v…
Trang 20
- Máy móc trang thiết bị của Vinamilk được tập đoàn Campina đánh giá là không thua
kém bất kỳ nhà máy chế biến sản xuất sữa nào ở Châu Âu. Vinamilk có các dây
chuyền sản xuất sau:
+
Sữa đặc: các loại máy chế biến và đóng gói hiệu APV, Elmar – Angerlup từ năm
1997.
+ Sữa tươi, sữa chua uống: các loại máy chế biến và đóng gói của Tetrapak (Thụy
Điển), SIG, Pháp, Đức từ năm 1997 -> 2004.
+ Sữa bột: chưa có dây chuyền chế biến mà chỉ có dây chuyền đóng gói của Mỹ
từ năm 2001
• Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Trước đây hoạt động nghiên cứu và phát triển là nhiệm vụ của Phòng Kỹ thuật công
ty. Vào đầu năm 2004, để đầu tư sâu hơn nữa vào hoạt động này, công ty đã thành lập
trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển. Trung tâm này có nhiệm vụ sau:
+ Nghiên cứu, quản lý, điều hành các nghiệp vụ liên quan đến sản phẩm mới, sản
phẩm gia công, xuất khẩu và sản phẩm cải tiến chất lượng.
+ Tổ chức thực hiện nghiên cứu đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến các sản phẩm về
mẫu mã bao bì, chất lượng sản phẩm theo xu thế thị trường.
+ Chịu trách nhiệm về công tác đăng ký công bố các sản phẩm, công tác đăng ký

- Không ai có thể phủ nhận về giá trị dinh dưỡng mà sữa mang đến cho con người. Mặc
dù vậy sữa đã phải cạnh tranh với các loại thức uống khác hấp dẫn hơn, trẻ trung hơn
như các loại nước giải khát có ga, nước suối, nước khoáng, nước tăng lực và nước trái
cây cùng những chiến dịch quảng bá mạnh mẽ của các loại nước giải khát nhất là
nhóm nước ngọt có ga như Coca Cola và Pepsi.
- Tuy nhiên áp lực từ các sản phẩm thay thế này không lớn lắm vì dẫu sao sữa cũng có
tính vượt trội hơn về dinh dưỡng. Đặc biệt đối với sữa bột và sữa tươi dành cho trẻ
em thì trẻ em không thể dùng các sản phẩm thay thế trên cho sữa. Đối với người lớn
do nhu cầu và sở thích khác nhau và nhiều người không thích mùi sữa nên không
uống sữa được thì các sản phẩm thay thế sữa mới có chỗ đứng. Đối với sữa đặc
Vinamilk người tiêu dùng thường chuộng dùng để pha cà phê sữa thì sản phẩm thay
Trang 22
thế là các loại cà phê sữa dạng bột pha uống liền của Vina cà phê, Nestlé…hoặc kẹo
cà phê sữa như Kopico. Tuy nhiên các quán giải khát vẫn chuộng dùng sữa đặc để
pha cà phê vì giá rẻ hơn. Đối với sữa chua uống dành cho người lớn của Vinamilk thì
có rất nhiều sản phẩm thay thế như nước trái cây, nước suối, nước khoáng, nước
ngọt…
• Ap lực của bên cung ứng
- Áp lực từ nguồn cung nguyên vật liệu, đặc biệt là nguyên liệu chế biến sữa có tính ưu
việt hơn từ nước ngoài đã giúp các công ty không ngừng nghiên cứu sản xuất ra
những sản phẩm sữa có đặc tính nổi trội và giành được ưu thế cạnh tranh trên thi
trường.
- Mới đây một nhà cung cấp men Châu Au của Cô gái Hà Lan đã cung cấp cho công ty
này một loại men mới với đặc tính giúp tiêu hoá tốt hơn men cũ vì thế giá sữa chua
Cô gái Hà Lan đã tăng. Tương tự vậy Vinamilk cũng được nhà cung cấp của mình
giới thiệu loại men LGG có tác dụng sản sinh vi khuẩn có ích cho hệ tiêu hoá. Các
nhà cung ứng ngày càng sản xuất ra nhiều loại nguyên liệu chế biến sữa có chứa
những chất dinh dưỡng cần thiết cho con người.
- Nguyên liệu và bao bì sản xuất của công ty được cung cấp từ nguồn nhập khẩu và nội
địa. Các nguyên liệu phục vụ cho chế biến sữa như bột sữa, dầu bơ, chất ổn định,

- Bên cạnh đó phải nâng cao chất lượng dịch vụ sao cho không thua kém các hãng
cạnh tranh cũng là áp lực đặt ra cho công ty. Công ty đã thường xuyên tung ra các
chương trình khuyến mãi hấp dẫn, tổ chức các sự kiện văn hoá thể thao như chương
trình trao học bổng “Ươm mầm tài năng trẻ”, “Cúp bóng đá nhi đồng Vinamilk”…
Nhưng xem ra các hoạt động này của Vinamilk không hấp dẫn và thu hút bằng Cô gái
Hà Lan. Bên cạnh việc tổ chức các hoạt động, sự kiện nhằm quảng bá thương hiệu
của mình thì việc giải quyết những khiếu nại trước mắt liên quan đến chất lượng sản
phẩm cũng có vai trò quan trọng không nhỏ. Đối với sữa – một sản phẩm dinh dưỡng
thì chất lượng là cái quan trọng nhất. Ap lực đối với công ty là phải kiểm soát được
chất lượng của hàng trăm loại sản phẩm và khéo léo trong việc giải quyết khiếu nại
của khách hàng. Chỉ một lỗi nhỏ trong giải quyết khiếu nại sẽ làm xôn xao dư luận và
ảnh hưởng đến uy tín của Công ty.
• Ap lực của các công ty cạnh tranh với nhau
- Từ chỗ độc quyền cung cấp sữa từ sau ngày giải phóng đến năm 1995, đến nay
Vinamilk phải đối đầu với nhiều hãng cạnh tranh trên thị trường như Cô gái Hà Lan,
Nestlé, F&N, Nutifood, Vixumilk, Hanoi milk…Cũng như một số công ty sữa khác,
Vinamilk cũng gặp áp lực cạnh tranh từ sữa nhập khẩu.
Trang 24
III. Phân tích biểu hiện văn hóa của công ty và tác đông của văn hóa doanh
nghiệp tới kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố.
• Cam kết cho tương lai.
- Trang thiết bị hàng đầu, phòng thí nghiệm hiện đại bậc nhất, Vinamilk tự hào cùng
các chuyên gia danh tiếng trong và ngoài nước đồng tâm hợp lực làm
hết sức mình để mang lại những sản phẩm dinh dưỡng tốt nhất, hoàn hảo nhất.
- Biết bao con người làm việc ngày đêm. Biết bao tâm huyết và trách nhiệm chắt chiu
, gửi gắm trong từng sản phẩm. Tất cả vì ước nguyện chăm sóc sức khỏe cộng đồng,
cho tương lai thế hệ mai sau, bằng tất cả tấm lòng. Đó cũng là cam
kết của Vinamilk.