BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
KHOA KINH TẾ
= = = = =˜&™ = = = = =

TRƯƠNG BÍCH HP

ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA
TRANG (ISE.CO)
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Chuyên Ngành : Kinh Tế Thuỷ Sản
Lớp : 44KTTS

MSSV : 44D4188 Giáo viên hướng dẫn : ThS. TRẦN CÔNG TÀI
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- ii -

XÁC NHẬN CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- iii - LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực tập, nghiên cứu và hoàn thành đề tài tốt nghiệp này, tôi
đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo, những người thân và đồng
nghiệp.
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất đến Th.S Trần Công Tài -
Người đã trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các cô
chú, anh chị làm việc tại công ty CPPL may Nha Trang đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi
trong suốt thời gian thực tập vừa qua.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo công tác giảng dạy tại khoa Kinh tế
trường Đại học Nha Trang đã trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt khoá
học, làm hành trang cho tôi vận dụng vào thực tế.
Xin chân thành cảm ơn Thư viện trường Đại học Nha Trang đã cung cấp tài liệu
và tạo điều kiện cho tôi được thực hiện đề tài trên phòng Internet của trường.
Cuối cùng tôt xin cảm ơn những người thân cùng bạn bè đã giúp đỡ tôi cả về vật
chất lẫn tinh thần trong suốt khoá học.

Nha trang, tháng 11/2006
Sinh viên TRƯƠNG BÍCH HỢP

NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 11
3.1. Phân tích môi trường 11
3.1.1.Phân tích môi trường bên ngoài. 11
3.1.2. Phân tích môi trường bên trong 21
4. PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH.
26
4.1. Xác định mục tiêu của cạnh tranh 26
4.2. Phân tích khả năng cạnh tranh 26
4.3. Đánh giá khả năng cạnh tranh 27
5. TỔ CHỨC THỰC HIỆN 27
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- v -
Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG (CPPLM – NT) (ISE.Co) 29
A – SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH
DỆT MAY VIỆT NAM 29
B – THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CPPLM –
NT 31
1.Giới thiệu về Công ty CPPLM – NT. 31
1.1. Giới thiệu chung: 31
1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty. 32
1.3. Đặc điểm, chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động chủ yếu của công
ty: 33
1.3.1. Đặc điểm: 33
1.3.2. Chức năng: 33
1.3.3. Nhiệm vụ: 34
1.3.4. Lĩnh vực và nguyên tắc hoạt động: 34
2. Công tác tổ chức của công ty CPPL may Nha Trang. 35
2.1. Cơ cấu quản lý của công ty CPPL may Nha Trang. 35
2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty: 38

7.2.2. Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty ở thị trường trong nước 66
7.2.3 Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty ở thị trường nước ngoài 68
7.2.4 Đánh giá tình hình sản phẩm tồn kho của công ty. 69
C. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
HIỆN NAY 70
D. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY THÔNG QUA MỘT
SỐ CHÍNH SÁCH HOẠT ĐỘNG 73
1. Đánh giá chính sách phát triển sản phẩm của công ty. 73
2. Đánh giá giá cả sản phẩm của công ty 75
3. Đánh giá về chính sách quản lý chất lượng sản phẩm của công ty 77
4. Đánh giá chính sách phân phối và xúc tiến bán hàng của công ty. 79
E. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NHỮNG ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU; CÁC NGUY CƠ
VÀ CƠ HỘI CỦA CÔNG TY NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY ISE 83
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH
TRANH TẠI CÔNG TY CP PHỤ LIỆU MAY NHA TRANG 92
I. Giải pháp 1: Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 93
1. Sự cần thiết của giải pháp: 93
2. Nội dung của giải pháp: 94
3. Hiệu quả mang lại: 95
II. Giải pháp 2: Thiết lập phòng Marketing riêng biệt 95
1. Sự cần thiết của giải pháp: 95
2. Nội dung của giải pháp: 96
3. Hiệu quả mang lại: 97
III. Giải pháp 3: Phát triển sản phẩm mới theo hướng khác biệt hóa nhằm đáp ứng cho
ngành thời trang cao cấp trong và ngoài nước 98
1. Sự cần thiết của giải pháp: 98
2. Nội dung của giải pháp: 98
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- vii -

Tài sản năm 2005 60
Bảng 15: Đánh giá mối quan hệ cân đối giữa bên : NV CSH(B)+ {[(1+2) I] + II}A
của Nguồn vốn với{[I + II + IV + (2+3)V + VI]A + (I + II + III)B} củaTài sản
năm 2005 60
Bảng 16: Phân tích tình hình chiếm dụng vốn và bị chiếm dụng vốn của công ty
trong năm 2005 61
Bảng 17 : Thống kê tình hình sản xuất dây khoá kéo của công ty (2003 – 2005). 63
Bảng18 : Cơ cấu sản xuất sản phẩm dây khoá kéo của công ty (2003 – 2005) 64
Bảng 19 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 3 năm vừa qua 65
Bảng 20: Chủng loại sản phẩm dây khoá kéo tiêu thụ của công ty(2003-2005) 65
Bảng 21 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa(2003 – 2005) 67
Bảng 22 : Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm dây khoá kéo của công ty ở thị trường nước
ngoài (2003 – 2005) 69
Bảng 23: Sản lượng tồn kho cuối năm 2004-2005 69
Bảng 24: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh của công ty CPPL may Nha Trangvới
các đối thủ khác 71
Bảng 25: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa các công ty 72
Bảng 26 : Bảng giá sản phẩm dây khóa kéo ở thị trường trong nước 76
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- ix -
Bảng 27: Hệ thống các đại lý của công ty 81
Bảng 28:Thị phần chiếm giữ của công ty trong những năm qua 82
Bảng 29:Các khoản chi phí cho hoạt động Marketing 82
Bảng 30:Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)- 84
Bảng 31: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp(IFE) 85
Bảng 32: Lập ma trận SWOT cho công ty ISE 87
Bảng 33: Lập ma trận QSPM cho công ty ISE 89
Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh 14
Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của công ty CPPL may Nha Trang 36
Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất của công ty 39

thách thức ở trước mắt. Một trong những khó khăn mà các doanh nghiệp Việt Nam
đang gặp phải đó là làm sao để nâng cao được sức cạnh tranh cho doanh nghiệp
mình và vững bước trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Sức cạnh tranh ở đây là
một phạm trù rộng, bao gồm các lợi thế về nguồn nhân lực, vật lực, khoa học – công
nghệ, về chất lượng, giá cả, thương hiệu, và chất lượng phục vụ Để nhìn nhận,
đánh giá và tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mình là một điều không đơn giản.
Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành mũi nhọn của nền kinh tế,
hàng năm đem về cho ngân sách nhà nước một khoản ngoại tệ khá lớn. Cùng với sự
phát triển của ngành dệt may, ngành công nghiệp phụ liệu cung cấp cho may mặc
cũng rất phát triển. Tuy nhiên do đặc thù của sản phẩm phụ liệu may là không có
sản phẩm thay thế, do vậy sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước
về sản xuất phụ liệu may diễn ra tương đối mạnh.
Nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, do vậy em đã quyết định lựa chọn đề
tài:
“Đánh giá khả năng cạnh tranh tại Công ty Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang”
làm đề tài tốt nghiệp của mình. Dù đề tài chỉ được tìm hiểu và nghiên cứu trong
phạm vi 1 doanh nghiệp thuộc ngành dệt may, song em rất hy vọng qua đề tài này
em có dịp tìm hiểu sâu hơn về thực trạng cạnh tranh đang diễn ra trong nền kinh tế
hiên nay, và mong muốn được đóng góp một vài ý kiến nhỏ bé của mình cho công ty
Cổ Phần Phụ Liệu May Nha Trang trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh của
công ty.
2. Mục đích của đề tài:
- Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn nhằm củng cố, bổ xung và nâng cao
kiến thức đã được học trong nhà trường.
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận chung về cạnh tranh trong các doanh
nghiệp sản xuất phụ liệu may mặc.
- Phân tích, đánh giá tình hình cạnh tranh hiện tại của công ty CPPL may
Nha Trang.
- Đưa ra một số biện pháp góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh tại công

Sinh viên thực hiện: TRƯƠNG BÍCH HỢP
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 3 -
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN
TỚI CẠNH TRANH TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG

1.CẠNH TRANH.
1.1.Khái niệm về cạnh tranh.
Theo quan điểm của Mác-Lênin: “Cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá nhằm giành dật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá để thu được nhiều lợi ích nhất
cho mình.”
Cạnh tranh là một quy luật kinh tế sản xuất không phụ thuộc vào ý muốn chủ
quan của con người. Cạnh tranh trong hầu hết các ngành có thể được mô tả là khốc
liệt và thỉnh thoảng còn mang tính huỷ diệt. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh
tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh
là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Trong thực tế, khi nghiên cứu về cạnh tranh, các khái niệm về sức cạnh tranh,
khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh được sử dụng như là những khái niệm
đồng nghĩa.
Để xác định được cách thức cạnh tranh, có thể dựa vào 3 yếu tố sau:
1.1.1.Lựa chọn sản phẩm thị trường.
Sự lựa chọn này nhằm giúp doanh nghiệp nên lựa chọn sản phẩm gì? và thị

các nhóm tiêu dùng cao cấp. Song song với việc dùng chi phí thấp để có thể phát
triển được cả chiến lược nổi bật trong phạm vi hẹp. Dùng cho cả các dịch vụ kinh
doanh cao cấp.
1.1.3. Lựa chọn các hành động cạnh tranh.
Xác định cách thức mà công ty cần đối phó, gồm các hành động:
- Hội nhập cạnh tranh: công ty kinh doanh là người tìm thị trường mới
(Công ty là người bắt đầu hay công ty là người nhập cuộc).
- Chống lại: công ty sẽ đối phó như thế nào ?(trực tiếp hay gián tiếp?) hoặc
là liên minh với nhiều đối thủ cạnh tranh khác hoặc với người ngoài cuộc
để chống lại đối thủ cạnh tranh như thế nào? (tiến công tích cực, phòng
ngừa, lùi bước, trả đũa hay nhượng bộ).
- Đầu tư: đối với sản phẩm trên thị trường hiện nay, công ty định làm gì để
đầu tư thêm hay giữ nguyên mức độ, định khai thác thêm hay có ý định
bỏ?
- Phát triển nội bộ - đối ngoại: kinh doanh dự định phát triển trên cơ sở tự
lực lôi kéo thêm các công ty khác hay sát nhập với các công ty khác?
- Triển vọng về thời gian: hành động nào là tạm thời, ngắn hạn, lâu dài?
1.2.Vai trò – vị trí của cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh ngày nay được đặt trong những điều kiện mới khác nhiều
so với trước đây. Nó không chỉ là những truyền thống ít bị biến động, mà còn là điều
kiện cung cấp sản phẩm mới của cuộc cách mạnh khoa học kỹ thuật công nghệ đầy
sống động và động thời với sự hoạt động của các doanh nghiệp, gắn liền với toàn bộ
nền kinh tế với sự hoà nhập khu vực, và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế
so sánh trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho
sự phát triển ngắn và dài hạn.
Nên cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hoá, là động lực
mạng mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên
năng động nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

- Khả năng đổi mới: sức mạnh của công ty như thế nào trong việc phát triển sản
phẩm mới, dây chuyền công nghệ mới, hệ thống sản xuất mới?
- Khả năng đối ngoại: khả năng sát nhập với công ty khác, liên doanh với nước
ngoài, hoặc với hàng hoá khác, hoặc sử dụng trợ giúp của các tổ chức khác trong
cạnh tranh.
- Khả năng tài chính: khả năng công ty trong việc chi phí, huy động vốn và
thanh toán các loại nghĩa vụ mới.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 6 -
- Sự thích nghi của tổ chức: tổ chức của công ty có mềm dẻo để thích nghi với
sự thay đổi không? Nhân sự của công ty có thích hợp với vị trí công việc không? Hệ
thống quyền lực lãnh đạo và thực tế hành chính có thích hợp với quy tắc cạnh tranh
tronh lĩnh vực hoạt động không?
· Các yếu tố biểu hiện của lợi thế cạnh tranh:
- Chi phí hạ:
Lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở chi phí hạ của một doanh nghiệp là: trong những
điều kiện và khả năng tương đương hoặc giống nhau. Doanh nghiệp đó chẳng hạn có
thể đưa ra trên thị trường một sản phẩm nào đó có chất lượng ngang bằng với sản
phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí hạ hơn.
- Khác biệt hoá:
Làm sao khác với các doanh nghiệp khác và phải hơn họ để tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
- Tập trung:
Tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó nhằm đáp ứng tốt nhất với nhu
cầu ở phân khúc đó.
Bảng 2: Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh

thể dùng nhiều biện pháp khác nhau, chẳng hạn:
- Giành giật thị trường tiêu thụ.
- Dùng biện pháp cạnh tranh giá cả. Như: giảm giá cả hàng hoá để đánh bại đối
thủ cạnh tranh, hoặc cạnh tranh phi giá cả như dùng thông tin, quảng cáo sản phẩm,
quảng cáo dây chuyền sản xuất để kích thích người tiêu dùng.
Ta thấy, từ các hình thức cạnh tranh trên mà thị trường hình thành nên các nhân
tố và các kiểu cạnh tranh.
Bảng 3:Các nhân tố cạnh tranh và các kiểu cạnh tranh

Các nhân tố
cạnh tranh.

Các kiểu cạnh tranh
Giá cả của
sản phẩm.
Giá thấp, khối lượng sản
phẩm lớn nên kinh doanh quy
mô là lớn, tự động hoá.
Giá cao, thường thì người tiêu
dụng không quan tâm đến giá
cả, khối lượng sản phẩm thấp.

Sáng kiến.
Chủ yếu ở trên dây chuyền
công nghệ với tiêu chuẩn đơn
giản.
Sáng kiến ở cái mới của sản
phẩm chính là ở các đặc tính kỹ
thuật và sự hoàn hảo của sản
phẩm.

- 8 -
2.2.Các loại chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh được hình thành tờ sự kết hợp các quyết định về sản
phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của công ty, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ.
Nội dung về chiến lược ở đây chỉ nêu nên được những tư tưởng cơ bản về chiến
lược cạnh tranh mà thôi.
2.2.1. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.
M.E Porter đã nêu ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát, nó đã thực hiện bởi
chiến lược tập trung với hai phương án: tập trung vào chi phí thấp và tập trung vào
sự khác biệt hoá có lợi. Sự tồn tại của hai chiến lược này là những cơ sở để doanh
nghiệp dựa vào đó hoạch định chiến lược cạnh tranh cho mình. Ba chiến lược đó là:
a. Chiến lược chi phí thấp.
Đây là chiến lược dựa trên cơ sở chi phí thấp nhất của khu vực, nó cho phép
cạnh tranh có hiệu quả bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ. Các doanh nghiệp áp
dụng chiến lược này phải tạo ra được sản phẩm có chất lượng không kếm hơn chất
lượng của các đối thủ cạnh với giá thấp hơn rõ rệt. Chiến lược này được các doanh
nghiệp có khả năng nắm bắt được các vấn đề mà đối thủ cạnh tranh không nắm bắt
được. Nguồn ưu thế như vậy có thể là công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ,
hiệu quả kinh tế, quy mô, sự thành thạo khác biệt về quản lý, tiềm lực về tài chính
vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu tài giỏi.
Chiến lược chi phí thấp có một số ưu điểm sau:
· Thứ nhất: Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ
cạnh tranh mà mức lợi nhuận vẫn giữ nguyên.
· Thứ hai: Khi xảy ra cuộc chiến tranh về giá trong khu vực ở giai đoạn
trưởng thành thì doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ giành được ưu thế
cạnh tranh tốt hơn.
· Thứ ba: doanh nghiệp dễ dàng chịu đựng được khi có áp lực đấu giá của
người cung cấp và người tiêu thụ.
Tuy nhiên, với mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp cần mạnh dạn tập trung vào

Khi mà chiến lược chi phí thấp nhất và sự khác biệt hoá hướng đến phục vụ
mục tiêu ở quy mô toàn bộ khu vực, thì chiến lược tập trung lại đi sâu vào công tác
phục vụ, đặc biệt tốt cho khu vực hoặc một công đoạn nào đó, chẳng hạn thu phục
khách hàng bằng chiến lược tập trung vào quảng cáo sản phẩm hoặc dịch vu.
2.2.2.Chiến lược cạnh tranh trong những khu vực phân tán, mới hình
thành, trưởng thành và quốc tế.
v Trong khu vực phâm tán: có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vừa và
nhỏ, áp lực đấu giá của chúng đối với người cung cấp và người tiêu thụ là yếu. Khu
vực này khó tìm một phương án tổng hợp để cạnh tranh có hiệu quả. Tuy nhiên,
cũng có thể đưa ra nhiều lời khuyên gắn với hành động chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lược hiệu quả có thể dựa trên sự chuyên môn hoá của doanh nghiệp trong một
nhóm sản phẩm nhất định, chuyên môn hoá theo loại khách hàng hoặc loại đơn đặt
hàng một cách chặt chẽ, hoặc là tập trung vào một thị trường địa lý nhất định. Ngoài
ra, có thể nâng cao giá trị của các loại phục vụ bổ xung thêm cho khách hàng hay
thiết kế, xây dựng và vận hành các đơn vị sản xuất và phục vụ để giảm chi phí sản
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 10 -
xuất xuống thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh khác cũng là chiến lược cạnh tranh có
hiệu quả ở khu vực phân tán này.
v Khu vực mới hình thành: Có đặc điểm số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh
không lớn và không có những luật chơi nhất định. Sản phẩm công nghệ còn chưa
được tạo thành một cách chắc chắn, sản phẩm làm ra còn chưa được thị trường thực
sự chấp nhận. Nên chi phí sản xuất và chi phí quảng cáo còn rất cao, độ mạo hiểm
lớn. Hoạt động chiến lược không dựa vào cuộc chiến tranh với đối thủ, mà là làm
mạnh nên ưu thế của doanh nghiệp mình và hợp tác với các doanh nghiệp khác trong
khu vực để hoàn thiện sản phẩm, nhanh chóng giảm chi phí và đưa sản phẩm ra thị
trường.
Quyết định chiến lược cơ bản là chọn thời điểm đi vào khu vực mới xuất hiện và
đồng thời tạo ra được danh tiếng của doanh nghiệp mình từ những sản phẩm ban
đầu, gây được lòng tin của khách hàng thì sẽ có được hiệu quả rõ rệt thông qua mạng

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức có ảnh hưởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức. Nó được xác lập bởi các yếu
tố vĩ mô sau:
a.1.Môi trường kinh tế.
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của nhà quản trị. Sự tác động
của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số
các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những sự thay đổi bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và những đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các
ngành khác nhau.
· Xu hướng về tốc độ gia tăng của GDP và GNP: hàng năm sẽ cho biết tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó
cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh
nghiệp. Như GDP ở Việt Nam trong những năm (2000-2005) tăng trưởng bình quân
7,5 – 8%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Chính điều này đã tác động làm cho tốc
độ tăng trưởng của thị trường Việt Nam trong những năm qua khá cao và ổn định.
· Lãi suất và xu hướng lãi suất: Trong nền kinh tế nó có ảnh hưởng đến xu
hướng tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy nó ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất cao hạn chế nhu cầu vay vốn và đầu tư để mở rộng sản xuất.
Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng
nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho tiêu dùng giảm xuống.
· Cán cân thanh toán quốc tế: Do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những căn
bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm hụt mậu dịch và trong chừng mực
nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.
· Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với các
doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông
thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo
hướng có lợi cho nền kinh tế. Nó còn ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất nhập
khẩu, ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế.
· Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng tới tốc độ đầu tư của

chính trị và “ Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước ” là một điều kiện thuận
lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp.
a.3.Môi trường Văn hoá –Xã hội.
Nó bao gồm: những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó phân biệt được. Phạm vi của nó lại rất rộng: “Nó xác định
cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ”.Hiểu
biết nó là những cơ hội rất quan trọng đối với các nhà quản trị trong quá trình quản
trị chiến lược trong các tổ chức. Đặc biệt là các công ty hoạt động trên nhiều quốc
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
- 13 -
gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá xã hội và buộc
phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh của nó
ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
- Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống và về nghề
nghiệp.
- Những phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội
Trên thực tế, nó còn tồn tại văn hoá của vùng, văn hoá làng xã, chính những
phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau.
Nên thực tế môi trường văn hoá xã hội có sự biến động thay đổi. Do vậy, các nhà
quản trị cần thấy không chỉ có sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại, mà còn
phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những
chiến lược thích ứng.
a.4.Môi trường tự nhiên:
Bao gồm : Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, sông biển các nguồn tài
nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi
trường nước và không khí

độ gần gũi của các sản phẩm thay thế đến mức nào, và theo phương diện nào. Theo
Ông bối cảnh của môi trường cạnh tranh nó bao gồm 5 áp lực: Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh.
Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư,
cường độ cạnh tranh, và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng
mạnh thì khả năng sinh lời càng cao. Nên các công ty phải nghiên cứu hiện trạng và xu
hướng của các áp lực cạnh tranh, và ngược lai thì đó là cơ hội cho các công ty trong
ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh trong ngành một cách tốt nhất hay
theo một hướng có lợi nhất cho mình.
Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có thể có sự thay đổi theo thời gian
và bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành.Ta sẽ đi sâu vào từng áp
lực này:
b.1. Các đối thủ cạnh tranh mới.
Những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản xuất mới, sự mong muốn
chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn lực to lớn. Giá bán có thể bị
kéo xuống hoặc chi phí của các hãng đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm
mức lợi nhuận. Các công ty đa dạng hoá hoạt động của mình thông qua thâm nhập vào
Các đối thủ tiềm năng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH