Bộ giáo dục và đào tạo
trờng Đại học nông nghiệp hà nội
Lê anh dũng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hoàn thiện chiến lợc đào tạo tại
trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010 - 2020 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
M số: 60.34.05

Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS Đỗ Văn Viện Hà Nội - 2010
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
i

Lời cam đoan


Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
ii

Lời cảm ơn

Để hoàn thành luận văn này tôi đã nhận đợc sự hớng dẫn nhiệt tình của
PGS.TS Đỗ Văn Viện cùng với những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô
trong bộ môn QTKD trờng Đại học Nông nghiệp Hà Nội. Tôi xin bày tỏ lòng
biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban giám hiệu trờng Đại học Chu Văn An, các
đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cám ơn./.
Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2010

Tác giả luận văn

Lê Anh Dũng

3
2.2. Mục tiêu cụ thể
3
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
3
3.1. Đối tợng nghiên cứu
3
3.2. Phạm vi nghiên cứu
4
4. Những đóng góp của luận văn
4
5. Kết cấu luận văn
4
Phần 2 Cơ sở lý luận và thực tiễn
5
2.1. Cơ sở lý luận
5
2.1.1. Khái niệm chung
5
2.1.2. Giáo dục và đào tạo
22
2.1.3. Chiến lợc đào tạo
29
2.1.3.1. Quá trình xây dựng chiến lợc đào tạo
29
2.1.3.2. Cơ sở để tiến hành xây dựng chiến lợc đào tạo
30
2.1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lợc đào tạo
34
2.2. Cơ sở thực tiễn

Văn An
56
3.2.4. Lựa chọn chiến lợc đào tạo của nhà trờng
57
Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận
59
4.1. Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc đào tạo của trờng Đại học Chu
Văn An những năm vừa qua
59
4.1.1. Sứ mệnh
59
4.1.2. Chiến lợc xây dựng đội ngũ
60
4.1.3. Cơ sở phục vụ cho hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học
63
4.1.4. Kết quả thực hiện chiến lợc của trờng
65
4.1.5. Chi phí cho hoạt động đào tạo
68
4.1.6. Tài chính
69
4.2. Hoàn thiện chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn
(2010 2020)
70
4.2.1. Sứ mệnh
70
4.2.2. Phát triển đội ngũ
71
4.2.3. Hoàn thiện cơ sở vật chất giai đoạn 2010 - 2020
77

93
5.1. Kết luận
93
5.2. Kiến nghị
94
5.2.1 Đối với Nhà nớc
94
5.2.2 Đối với địa phơng cấp tỉnh
94
5.2.3. Đối với Đại học Chu Văn An
94
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
vi

Danh mục bảng
Bảng 2.1. Ví dụ về những yếu tố môi trờng vĩ mô
12
Bảng 3.1. Mô hình hoạch định chiến lợc
52
Bảng 3.2. Mô hình PEST phân tích môi trờng bên ngoài
53
Bảng 3.3. Mô Hình SWOT
56
Bảng 4.1. Báo cáo tổng hợp nhân sự qua các năm
60
Bảng 4.2. Cơ cấu lơng của giảng viên cơ hữu theo trình độ năm 2010
61
Bảng 4.3. Cơ cấu tiền lơng giáo viên thỉnh giảng năm 2010
62
Bảng 4.4. Số lợng cán bộ quản lý đến 2010


Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R 6
Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lợc 6
Hình 2.3. Việc hình thành một chiến lợc 7
Hình 2.4. Sơ đồ tổng quát của môi trờng vi mô 13
Hình 2.5. Sự kết hợp môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô 14
Hình 2.6. Phân tích đánh giá nội bộ tổ chức 15
Hình 2.7: Mô hình mar trận SWOT 19
Hình 2.8: Tiến trình tổ chức hoạt động marketing trong tổ chức 21
Hình 2.9. Quy trình Giáo dục & đào tạo 23
Hình 2.10. Phơng thức thực hiện Giáo dục & đào tạo 23
Hình 2.11. Đào tạo trong mối liên hệ với lao động 24
Hình 3.1. Tổ chức bộ máy trờng Đại học Chu Văn An 43
Hình 3.2. Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lợc 54
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
viii

danh mục chữ viết tắt
Chữ viết tắt Diễn giải nội dung Ghi chú

XHHGD X hội hoá Giáo dục

CNH - HĐH Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá

GDĐH Giáo dục Đại học

KTTT Kinh tế tri thức

ĐBSH Đồng bằng sông Hồng


tác x hội hoá Giáo dục (XHHGD), cùng với sự chuyển dịch tăng trởng kinh tế,
công cuộc đổi mới trong lĩnh vực Giáo dục và Đào tạo đang trên đà phát triển không
ngừng, đó là chính sách đào tạo nhân lực - bồi dỡng nhân tài phục vụ cho sự CNH
HĐH đất nớc. Chủ trơng XHHGD nhằm tăng cờng phát triển Giáo dục Đại
học (GDĐH) không chỉ là phơng thức phát triển tất yếu của quá trình phát triển
Giáo dục Đào tạo, mà còn là động lực tạo nguồn nhân lực có trình độ cao cho đất
nớc phát triển bền vững, chủ động tham gia vào nền kinh tế tri thức (KTTT) trên
quy mô toàn cầu. Quyết định 121/QĐ/2007-TTg ngày 27/07/2007 Phê duyện Quy
hoạch mạng lới các trờng Đại học, Cao đẳng giai đoạn 2006 2020
[13]
là một
trong những quyết định phù hợp với chủ trơng XHHGD nhằm đào tạo nhân lực cho
các khu vực kinh tế trọng điểm.
Theo thống kê nguồn nhân lực của các tỉnh Đồng bằng sông Hồng (ĐBSH)
so với một số vùng trong toàn quốc là một sự thiếu hụt nghiêm trọng về nguồn nhân
lực có chuyên môn, có trình độ kĩ thuật cao.
Nghị quyết TW2 khoá VIII về Giáo dục & Đào tạo đ chỉ rõ phải mở rộng
quy mô đào tạo Đại học
[7]
, Cao đẳng về số lợng đi đôi với đảm bảo chất lợng và
hiệu quả để đáp ứng nhu cầu cán bộ KHKT cho sự nghiệp CNH - HĐH đất nớc
Nghị quyết 14 của Chính phủ về đổi mới cơ bản, toàn diện GDĐH Việt Nam
giai đoạn 2006 - 2020 đ nêu rõ quan điểm là: phải gắn kết chặt chẽ đổi mới Giáo
dục Đại học với chiến lợc phát triển KT - XH, củng cố quốc phòng, an ninh, nhu
cầu nhân lực trình độ cao của đất nớc và xu thế phát triển của khoa học công nghệ,
phát huy tính tích cực và chủ động của các cơ sở GDĐH. Nhà nớc tăng cờng đầu
t cho GDĐH đồng thời đẩy mạnh XHH tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế chính
sách để các tổ chức cá nhân và toàn x hội tham gia vào phát triển GDĐH.

Trờng Đại học Chu Văn An đợc thành lập theo đề án thí điểm xây dựng hệ

- Vì là trờng đợc thành lập sau nên chiến lợc đào tạo cũng đợc học tập theo một số
trờng có chiến lợc đào tạo đi trớc trong thời gian dài
- Hội đồng sáng lập là những ngời có tâm huyết với nền Giáo dục và công tác lâu năm
trong hoạt động Giáo dục và đào tạo.
Nhợc điểm của chiến lợc đào tạo Trờng Đại học Chu Văn An:
- Xây dựng trong thời gian ngắn nên còn mang tính tạm thời cha có chiến lợc phát
triển đào tạo lâu dài
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
3

- Hội đồng sáng lập có kinh nghiệm trong Giáo dục nhng là Giáo dục của Nhà
nớc nên khó khăn trong việc tiếp cận đào tạo theo hình thức kinh doanh Giáo dục
- Giảng viên và cán bộ quản lý còn nhiều ngời là trẻ tuổi, cha có kinh
nghiệm trong việc hoạch định chiến lợc trong dài hạn
Để góp phần đa Đại học Chu Văn An trở thành một trờng Đại học xứng
với tên tuổi nhà giáo Chu Văn An, ngời thầy lỗi lạc của dân tộc, tôi tiến hành lựa
chọn nghiên cứu đề tài: Hoàn thiện chiến lợc đào tạo trờng Đại học Chu Văn
An giai đoạn 2010 - 2020
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu chiến lợc đào tạo của Đại học Chu Văn An, từ đó hoàn thiện
chiến lợc đào tạo cho trờng Đại học Chu Văn An giai đoạn 2010-2020
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc, về đào
tạo và chiến lợc đào tạo Đại học
- Đánh giá thực trạng chiến lợc đào tạo Đại học Chu Văn An những năm qua đồng thời phát
hiện những nhân tố (nguyên nhân) làm hạn chế kết quả thực hiện chiến lợc đào tạo của trờng
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện chiến lợc đào tạo Đại học Chu
Văn An giai đoạn 2010 - 2020
* Các câu hỏi đặt ra trong nghiên cứu đề tài.


Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
5

Phần 2
Cơ sở lý luận và thực tiễn
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Khái niệm chung
2.1.1.1. Khái niệm chung về chiến lợc
Cụm từ Chiến lợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự, là nghệ thuật chỉ huy các
phơng tiện để chiến thắng đối phơng. Từ lĩnh vực quân sự, khái niệm Chiến
lợc đ đợc sử dụng rộng ri trong nhiều lĩnh vực ở cả tầm vĩ mô và vi mô.
Cho đến nay, có rất nhiều các khái niệm khác nhau về chiến lợc, nh:
Alferd (Trờng Đại học Hazrard) cho rằng: Chiến lợc bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến
hành hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó.
Hình 2.1 Mối quan hệ 3 R
Mục đích của một chiến lợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Ba giai đoạn của xây dựng chiến lợc:
Một, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lợc: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp.
Hai, giai đoạn triển khai chiến lợc: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lợc vào hoạt động của tổ chức.
Ba, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lợc: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc và hoàn cảnh môi trờng.
Hình 2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lợc
Việc hình thành chiến lợc đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho đợc
các yếu tố tác động đến chiến lợc sau:
- Các cơ hội thuộc môi trờng bên ngoài
Hình thành, phân tích,
chọn lựa chiến lợc
Triển khai
chiến lợc
Kiểm tra và thích nghi
chiến lợc

R1

* Xác định mục tiêu chiến lợc
Trớc khi hành động, một tổ chức hay một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi
đâu. Vì thế, việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến
lợc tơng đối rộng và có thể phân thành ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu.
Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ, nó thể
hiện lý do cơ bản để tổ chức tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ
thể hơn mà tổ chức mong muốn đạt đợc. Mục đích đợc rút ra từ chức năng nhiệm
vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
năng nhiệm vụ và mục đích của tổ chức mọi ngời tham gia phải biết đợc chính
xác điều tổ chức muốn đạt đợc là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt đợc
trong từng thời kỳ.

Các yếu tố
bên ngoài
Kết hợp

Các yếu tố
bên trong
Các giá trị cá
nhân của nhà
quản trị
Các mong đợi
của x hội đối
với tổ chức
Chiến

lợc
Những cơ hội và
đe doạ của môi
trờng

trên thị trờng.
Hai là, chiến lợc phải đảm bảo sự an toàn cho tổ chức, Hoạt động của tổ
chức chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các tổ chức thờng phải đơng
đầu. Để đạt đợc yêu cầu này, chiến lợc hoạt động phải có vùng an toàn, trong đó
khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi hoạt động, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu, phảm đảm bảo sao cho khắc phục đợc sự dàn trải nguồn lực
hoặc tránh đợc tình trạng không sử dụng hết nguồn lực.
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
9

Bốn là, Phải dự đoán đợc môi trờng hoạt động của tổ chức trong tơng
lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lợc kinh doanh càng
phù hợp bấy nhiêu. Dự đoán, trớc hết là một hoạt động của trí no, vì vậy muốn
có đợc các dự đoán tốt, cần có một khối lợng thông tin và tri thức nhất định,
đồng thời phải có phơng pháp t duy đúng đắn để có đợc cái nhìn thực tế và
sáng suốt về tất cả những cái gì mà tổ chức có thể phải đơng đầu ở tơng lai.
Năm là, phải có chiến lợc dự phòng. Sở dĩ phải nh vậy vì chiến lợc là để
thực thi trong tơng lai, lại luôn là điều cha biết. Vì thế, khi xây dựng chiến lợc
phải tính đến khả năng xấu nhất mà tổ chức có thể gặp phải.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lợc kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn tổ chức sẽ thất bại.
Bởi vậy, đến khi vạch ra một chiến lợc hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên
lạc hậu so với những thay đổi có tính chất hàng ngày của thị trờng, hoặc là tổ chức
không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động
không có chiến lợc. Trong trờng hợp này, nhà chiến lợc cũng nh kẻ thất bại.
2.1.1.3. Phân loại chiến lợc

a, Phân loại theo sự tăng trởng
* Chiến lợc tập trung

Trong nền kinh tế tri thức động lực của sự phát triển của tổ chức là cạnh tranh
do đó các tổ chức phải xem xét lại công nghệ của mình có lạc hậu so với công nghệ
hiện tại của nền kinh tế hay không. Vì yếu tố công nghệ có tác động trực tiếp đến
sản phẩm cũng nh tính chất cạnh tranh của tổ chức. Việc áp dụng công nghệ mới
hiệu quả là yêu cầu mang tính cấp thiết đối với các tổ chức tức việc thiết kế, xây
dựng chiến lợc, đờng lối, quan điểm cũng phải xét dựa trên yếu tố phù hợp với
công nghệ và khả năng tiếp cận công nghệ mới của tổ chức.
b, Yếu tố cơ chế, chính sách của Chính phủ
Các yếu tố thuộc về cơ chế, chính sách của Chính phủ có ảnh hởng lớn đến
toàn bộ hoạt động của các tổ chức trong việc tổ chức các hoạt động đào tạo. Những
luật định cũng nh những chính sách và cơ chế tạo ra hành lang pháp lý cho tổ chức
hoạt động. Cơ chế chính sách của Chính phủ có thể là những cơ hội cũng nh những
rào cản đối với hoạt động của tổ chức trong toàn bộ thị trờng
c, Môi trờng kinh tế
Kinh tế là môi trờng quan trọng ảnh hởng đến hoạt động đào tạo bởi vì,
nếu nền kinh tế nghèo thì việc chi cho hoạt động giáo dục ít hoặc thậm chí không có
chi cho giáo dục. Môi trờng kinh tế là yếu tố mà các tổ chức đào tạo quan tâm để
Trng i hc Nụng nghip H Ni Lun vn thc s qun tr kinh doanh
11

hoạch định giá cả cho các loại hình đào tạo của nhà trờng. Bên cạnh đó việc phân
tích môi trờng kinh tế cũng cho bản thân nhà trờng có cái tầm nhìn về vai trò
cũng nh sứ mạng của nhà trờng trong việc thực hiện đào tạo nguồn nhân lực cho
hoạt động CNH - HĐH của đất nớc
d, Môi trờng x hội
Những đặc trng về địa lý, nhân khẩu học, văn hoá x hội có ảnh hởng quan
trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm vì những yếu tố : Văn hoá - x hội, nhân khẩu
học, địa lý là những nhân tố quyết định đến tính cách cũng nh hành vi của ngời
tiêu dùng. Những thay đổi về mặt x hội bao gồm thay đổi về tập quán, quan điểm,
mật độ dân c, môi trờng địa lý là thay đổi đến toàn bộ hoạt động kinh doanh trên

- Luật bảo vệ tài nguyên
- Luật bảo vệ môi trờng
- Thuế
- Mậu dịch quốc tế
- Sự ổn định của chính trị

* Xã hội
- Thái độ với chất lợng đời sống
- Lối sống
- Phụ nữ với chính sách giải phóng phụ
nữ
- Nghề nghiệp

* Tự nhiên
- Tài nguyên thiên nhiên
- Ô nhiễm môi trờng
- Thiếu hụt năng lợng
- Sự lng phí tài nguyên

* Dân số
- Tỷ lệ tăng dân số
- Đô thị hoá
- Mật độ tăng dân số
- Tôn giáo

* Công nghệ
- Nhà nớc với chính sách khoa học
công nghệ
- Bảo vệ sáng tạo (cục sở hữu trí tuệ)
- Chuyển giao kĩ thuật

Khách hàng là trái tim của tổ chức, họ trung thành là một lợi thế thực sự, họ
tác động đến tổ chức thông qua việc mua sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và cũng là
tác động đến tổ chức thông qua áp lực thơng lợng của ngời mua bằng việc giảm
giá hay yêu cầu cao hơn về chất lợng của sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Tuy
nhiên, tổ chức có quyền thực hiện yêu cầu và sự tồn tại của tổ chức chỉ khi đáp ứng
các yêu cầu đó.
Tổ chức ngày nay cần chú trọng hơn tới hoạt động PR của tổ chức bởi vì
Marketing truyền miệng là markeing quan trọng nhất của tổ chức (Philip Kortler,
Hội thảo phát triển marketing cho doanh nghiệp vừa và nhỏ thế kỷ 21,2009)

Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Ngời mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành Sự tranh đua giữa các tổ
chức hiện có mặt trong
nghành

Nhà cung
cấp
Sản phẩm thay
thế

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới


Tóm lại: Phân tích môi trờng là vô cùng quan trọng đối với tổ chức. Môi
trờng bao gồm môi trờng vĩ mô và môi trờng vi mô hay còn gọi là môi trờng
ngành. Mục tiêu lớn nhất của phân tích môi trờng là để xác định cơ hội và đe doạ,
dựa trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý:
Môi trờng
Quốc tê
Các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Tổ chức

Sản phẩm thay thế

Nhà
cung
cấp
Ngời
mua
Môi
trờng
kinh
tế

Môi trờng công
nghệ
Môi trờng Văn
hoá - x hội
Môi trờng tự
nhiên


Hình 2.6. Phân tích đánh giá nội bộ tổ chức

Nguồn nhân lực

Quản lý Đâò tạo

Hoạt động nghiên
cứu khoa học
Cơ sơ vật chất
Tài chính kế toán

Marketing

Lựa
chọn ra
những
yếu tố
tác động
mạnh
đến kết
quả hoạt
động
Đào tạo
Thực


a. Nguồn nhân lực
Một mặt, khi xây dựng chiến lợc phải phân tích ngời làm quản trị nguồn
nhân lực dới các tiêu thức: kỹ năng quản lý điều hành, đạo đức nghề nghiệp và
những kết quả mà các quản trị viên nhân lực đ đạt đợc trong quá trình điều hành
và quản trị nhân lực của họ.
Mặt khác, khi nghiên cứu nguồn nhân lực cũng cần đánh giá các nhân viên
thừa hành tác nghiệp dới góc độ: chuyên môn, nghề nghiệp, kỹ thuật và khả năng
tác nghiệp của nhân viên, đây là một trong những công cụ cạnh tranh trong giai
đoạn kinh tế hiện nay là rất quan trọng. Vì trình độ tay nghề cũng nh tác nghiệp
của ngời lao động đợc đánh giá bằng hiệu quả của cạnh tranh, hiệu quả của sản
phẩm
*Nguồn lực vật chất
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố nh: vốn, sản xuất, nhà xởng,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trờng kinh doanh Mỗi tổ chức
có đặc trng riêng về các nguồn lực vật chất riêng trong đó có cả điểm mạnh lẫn
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng
giúp các nhà quản trị, các tổ chức hiểu đợc các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những
hạn chế để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế nh: Khai thác tối đa
các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động
nguồn vốn bên ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tợng hợp tác nhằm tăng quy
mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng
đơng đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nớc
Phân tích các nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Phân loại nguồn lực vật chất của tổ chức: các nguồn vốn bằng tiền, máy
móc, thiết bị, nhà xởng, kho tàng, đất đai, vật t dự trữ, hàng hoá tồn kho
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các chơng
trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ tổ chức từng thời kỳ
- Đánh giá và xác định các điểm mạnh và điểm yếu của từng loại nguồn lực vật chất so