Ôn tập QTDN:
CHƯƠNG I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUAN TRỊ DN
II. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1. Khái niệm
a) Tổ chức
- Tổ chức là tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này, nó nhấn mạnh đến vai
trò của nhiều người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét trong một hệ thống, nghĩa là xem xét
mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác.
- Tổ chức bộ máy quản lý là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định mối quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các
bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Như vậy: Tổ chưc là tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu
chụng, cụ thể.
b) Quản trị tổ chức.
- Quản trị tổ chức là một quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn
thành mục tiêu cụ thể. Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống hoạt động riêng của nó
để có thể tồn tại và phát triển.
- Quản trị tổ chức là sự duy trì và thuc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng và thực
hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nhạc không chơi được và cũng
ko tồn tại được nếu ko có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là hai phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng chặt chẽ
với nhau, đó chính là đối tượng nghiên cứu của quản trị tổ chức.
2. Các nguyên tắc của tổ chức
a) thống nhất mục đích của tổ chức. một mục đích chỉ tập hợp được dự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối
quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác.
Lưu ý: Cần phân biệt rõ mục đích của tổ chức và động cơ cá nhân. Mục đích của tổ chức là đối tượng của sự hợp tác, là cái
bên ngoài không thuộc cá nhân và là khách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ
riêng.
b) Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho mục tiêu.
Nguyên tắc này khẳng định: bao giờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp với mục tiêu, từ mục tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao
gồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phối hợp xác định động lưc thúc đẩy.
c) Hiệu quả. Bộ máy của tổ chức phải được xây dựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm nhiều chi phí.
d) Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa

- Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành.
- Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại.
- Áp dụng định chế tham mưu ko rõ ràng.
- Trùng lặp chỉ huy
- Tổ chức Bộ máy cồng kềnh.
- ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy.
b) Hoàn thiện quản trị tổ chức
- Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ
máy tôr chức thích hợp.
- Thược hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng.
- Tổ chức rõ ràng mối quan hệ quyền hành và trách nhiệm.
- cải tiến tổ chức là để quản trị có hiệu quả hơn.
- Cơ cấu bộ máy của tổ chức phải được tất cả mọi người tgrong tổ chức thông hiểu.
- khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào,càng ko để tình trạng cùng một chức năng mà được giao nhiều bộ phận
thực hiện.
- Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ
huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc.
III. TIẾP CẬN VỀ QUẢN TRỊ DN
1.Tiếp cận thoe các quá trình hoạt động của doanh nghiệp; Mỗi Dn phải phải thực hiện các hoạt động thoe 1 quá trình liên hoàn
trong môi trường KD trên TT, có thể khái quát quá trình này qua sơ đồ sau;
Sơ đồ; quá trình hoạt động của DN
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu thập (mua) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến (Phân phối) các yếu tố đã mua sắm để tào ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường
- hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các SP chưa được tiêu thụ.
Nhìn chung, cách tiếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị DN có qui mô nhỏ, làm vệ tinh chế tác cho các Dn khác và ko
phải trực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường KD.
2. tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 DN
- tiếp cận từ bên ngoài:
Một DN để phải hoạt động trong một môi trường xác định, mà bản thân thị trường đó bị tác động thường xuyên liên tục của nhiều yếu

Môi trường ngảnh
Môi trường vĩ mô
Kinh tế
XH
Cạnh
tranh
hiện
tại
Phân
phối
Khách hàng
Chính trị
và chính
sách
Thương mại hóa
Sản xuất
Nhà cung ứng
Pháp lý
Địa lý, khí
hậu
Văn
hóa tập
quán
Cung
ứng
Thiết kế
Sản
phẩm
thay thế
Cạnh

trọng và có tính quyết định là thoe dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đoạn. Vì vậy,
đòi hỏi các nhà quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của DN mình.
4- Tiếp cận căn cứ vào tính toán hiệu quả kinh doanh.
+Tính toán trong việc nhập khẩu hàng háo
Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ một mức giá.
Gọi: Q ; là nhu cầu sản phẩm của cty trong một năm.
C; là giá một đơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển)
A là chi phí cho ột lần đặt hàng
I là hệ số chi phí dự trữ
To là thời gian đặt hàng
Fq là tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu
Khi đó: tổng chi phí cho lô hàng nhập khẩu là:
F(q)=Q/q+CA+Icp/2
Fq nhỏ nhất khi F’=0 mà F’ =AQ/q
2
+IC/2=0
=> AQ/q
2
+IC/2
=> q
2
= 2AQ/ IC
=> q
2
= 2AQ chính là lượng hàng tối ưu
IC
Điểm đạt hàng tối ưu là:
B*=Q[ To - 1/n x (To x n)] trong đó: n Là số lần đạt hàng tối ưu, n =Q/q
+ Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo
.Theo quan điểm quản lý, quản lý là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

+ tổ chức: tổc chức 1 DN tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó: vốn, máy móc, nhân viên, vật liệu….
+ phối hợp : là làm cho đồng điệu giữa tất cả các hoạt động của DN nhằm tạo dễ dàng và có hiệu quả.
+ Chỉ huy: Có thể xã hội đã được xây dựng, giờ chỉ làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy.
3
Các
chức
năng
quản trị
Phương thức
tác động
Các lĩnh
vực quản trị
Mụ
c
tiêu
QT
V
+ Kiểm tra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hơp với chương trình đã định với mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý
đã thừa nhận.
- Cách phân loại của L. Gulick và L. Urwick (Mỹ)
Vòa năm 1937 hai ông này viết cuốn “ luộn cứ về khoa học quản trị” hai ông đã phát triển và phân loại chức năng của Fayol với 7
chức năng trong quản trị là “POSDCOB”
P O S D CO R B
Planning (kế hoạch)
Organizing (tổ chức)
Staffting (nhân sự)
Dểcting (chỉ huy)
Coordinating ( phân phối)
Rewiewing (kiểm tra)
Budgeting (tài chính)

a) Quan hệ giữa chức năng QT với qui mô dn
- việc thực hiện số lượng các chức năng QT dù ở DN lớn hay nhỏ đều phải thực hiện 5 chức năng QT.
- Việc đảm trách các chức năng QT trong các DN có quy mô khác nhau là khác nhau. Đối với Dn nhỏ thì cấp Qt cao nhất có thể can
thiệp và điều hành cả những công việc cấp dưới vì các chủ DN nhỏ là những nhà QT tổng hợp, còn ở các DN lớn thì các chức năng
QT được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung vào những công việc chính và chủ yếu.
b) Quan hệ giữa các chức năng quản trị với cấp quản trị
trong một DN, các cấp quản trị được phân chia một cách quan việc đảm trách các chức năng này ở các mức độ khác nhau.
Chức năng hoạch định và chức năng tổ chức giảm dần theo cấp quản trị, trong khi đó chức năng điều hành lại tăng lên ở cấp quản trị
thấp nhất. Stepphan Robbins trong cuốn Mângemment đưa ra thống kê như sau:
Sơ đồ 2.6 phân thời gian theo % cho các chức năng QT với các cấp tơng ứng
Cấp chức năng % thời gian Cấp cao Cấp trung Cấp cơ sở
1. Hoạch định
2. Tổ chức %
3. Phối hợp và chỉ huy
4. Kiểm tra
%
%
%
28
36
22
14
18
33
36
13
15
24
51
10

viên (đào tạo bồi dưỡng, đề bạt), thù lao, Quản lý nhân sự và thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân
viênvaf hỗ trợ đời sống.
e) Lĩnh vực tài chính và ké toán: Với các nhiệm vụ trong lĩnh vực tài chính phải tạo vốn, sử dụng vốn và quản lý vốn (chủ yếu là
quản lý sự lưu thông, tính toán chi phí, kết quả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như thẩm định kế
hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm thuế.
f) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Với các nhiệm vụ như sau:thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến
bộ KHKT vào áp dụng, thẩm định hiệu quả các tiến bộ kỷ thuột được áp dụng
g) Lĩnh vực tổ chức và thông tin: Với các nhiệm vụ tổ chức là phải tổ chức các dự án, phát triển cà cải thiện bộ máy tôer chức cho
DN, tổ chức tiến trình hoạt động của DN, trong lĩnh vực thông tin thì phải xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho DN,
chọn lọc và xử lý thông tin, kiểm tra và giám sát thông tin.
i) Lĩnh vực hành chính và pháp chế và các dịch vụ chung: Là phải thực hiện các mối quan hệ pháp lý ngoài DN, tổ chức các hoạt
động quần chúng trong DN các hoạt động hành chính và phúc lợi DN.
Tóm lại: Sự phân chia trên chỉ mang tính khái quát, trên thực tế QT các lĩnh vực được tiếp tục chia nhỏ nữa cho đến các công việc,
nhiệm vụ cụ thể.
IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng
Sự phân loại theo chức năng đảm bảo các yêu cầu của khoa học QT, nó đảm bảo cho bất kỳ hoạt độngQT đều cũng được
tiến hành theo một trình tự chặt chẻ. Đó là cơ sở để phân tích, đánh giá tình hình QT tại một DN, từ đó tìm ra cách tháo gỡ.
2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị:
- tất cả lĩnh vực đều phải tổ chức thực hiện QT trong 1 DN, vì nó là căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy QT cẩu DN.
- Phân loại các lĩnh vực quản trị phù hợp với lĩnh vực KD còn là căn cứ để tuyển dụng, bố trí và sr dụng QT viên.
- phân loại lĩnh vực còn là cơ sở để đánh giá, phân tích hoạt động trong toàn bộ bộ máy QT, thực hiện chế độ cá nhân, đồng thời là cơ
sở để điều hành hoạt động QT trên phạm vi toàn DN.
3) Quan hệ giữa hai cách phân loại:
Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý khoa học QT, còn phân loại theo lĩnh vực là sự tiếp cận đúng đắn
vào hoàn cảnh KD thực tiển của 1 DN. Hai cách phân loại trên không gạt bỏ nhau và ngược lại có mối quan hệ trực tiếp và hữu vơ
với nhau.
Chương III:
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
III. CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN.

DN Toàn Dn Các phó giám đốc
Mọi người trong
DN
5
2
Quản đốc Thủ trưởng cấp cao nhất
phân xưởng
Toàn phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong
phân xưởng
3
Đốc công Trủ trưởng cấp cao nhất
trong ca làm việc
Toàn cao làm
việc
Mọi người trong
một ca
4
Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cấp cao nhất
trong tổ
Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong
một tổ
5
Trưởng các phòng
(ban) chức năng
Thủ trưởng cấp cao nhất
trong phòng (ban)
Toàn phòng (ban) Phó phòng
(ban)
Mọi người trong
phòng (ban)

có cấp phân xưởng.
- Toàn bộ hoạt động tài chính-kế toán theo quy định hiệnnay được giao cho kế toán trưởng, có một vị trí như một phó giấm đốc.
Tóm lại: tùy theo quy mô và đặc điểm cụ thể của DN mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc, nhưng ba mảng hoạt động trên ko thể
thiếu người chuyên trách để dúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh.
3. tổ chức các phòng chức năng
Việc tổ chức các phòng chức năng cần được tiến hành theo các bước sau:
- Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị.
- Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hóa mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và phó giám đốc. đồng thời ghi
rõ nhiệm vụ, chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức nằng lại ko bộ
phận nào chịu trách nhiệm. căn cứ vào sơ đồ, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình và xác định cụ thể
trách nhiệm, quyền hạn chung cho cả phòng cũng như riêng cho từng người trong phòng.
- Tính toán xác định số lượng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo
hoàn thành nhiệm vụ, vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
4. Bộ máy Quản trị phân xưởng.
- Phân xưởng là đơn vị sản xuất cơ bản trong DN. Vì vậy, nó là cấp quản trị, sóng không thực hiện tất cả mọi chức năng như một cấp
DN.
- Tùy theo yêu cầu tập trung hóa quản ly, người ta có thể phân cấp cho phân xưởng ít hoặc nhiều chức năng nhưng chức năng chính là
tập trung sản xuất.
V. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN
5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận:
Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình chức năng là:
+ nó cho phép Dn tăng trưởng và đa dạng hoá trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt dộng của Dn.
+ Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở thuộc trách nhiệm của bộ máy quản lý cơ sở. tuy nhiên, giám đốc điều hành có trách
nhiệm xem xét các kế hoạch dài dạn và hướng dẫn, phối hợp giữa các đơn vị cơ sở . chính sự liên kết giữa các đơn vị cơ sở của DN
với sự quản lý tạp trung trong tàon DN cho thấy trình độ phân cấp ngang và dọc rất cao trong tổ chức.
Vì thế, hai sự đổi mới này sẽ đảm bảo sự kiểm tra cần thiết cho sự phôis hợp tăng trưởng và đa dạng hoá.
-> Ưu điểm: - Tăng cường sự kiểm tra tài chính. Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở được xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ phận. bởi vì,
mỗi bộ phận là một tập trung lợi nhuận riêng, do vạy có thể áp dungj biẹn pháp kiểm tra tài chính cho từng bộ phận kinh doanh theo
quan điểm lợi nhuận.
+ Tăng cường sự kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân viên tổ chứcc tự chủ thực hiện trách nhiện công việc của

Mô hình này cũng là một dạng đặc biệt của phân cấp dọc. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong
mô hình ma trận có hai thủ trưởng: Một thủ trưởng: một thủ trưởng theo chức năng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng
7
Tổng Giám đốc
GĐCNMiền Trung
GĐ CN Miền nam
GĐ CN Miền bác
GĐ CN bán sỉ chợ
Đồng xuân
GĐ CN bán sỉ chợ lớn
GĐ chi nhánh bán sỉ
tại Huế
Quản trị mua hàng
Quản trị tín dụng
Quản trị quảng cáo
Quản trị bộ phận SX
đồ chơi
Quản trị bộ phận sx
giày dép
Quản trị bộ phận SX đồ
trang trí
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nam
Công nhân viên
bộ phận áo quần
nữ
Tổng Giám đốc
GĐ Sản xuất GĐ Tiếp thị GĐ Tài ch
QT bộ phận áo

- Ban lãnh đạo tối cao phaỉ đảm bảo cho công nhân viên hiểu được và ko cán bộ một lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của
người khác.
- mô hình này kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị.
- nó được áp dụng ở các công ty thuộc ngành công nghệ cao như công nghiệp vũ trụ, điện tử.
-> Nhược điểm:
- chi phí quản lý hành chính để vận hành mô hình này là rất cao.
- Các nhân viên quản lý đòi hỏi phải có kỷ năng và trình độ cao nên tiền lương và các khoản phụ cấp lơn.
- Việc thuyên chuyển cấn bộ trong một mô hình ma trận đòi hỏi phải tốn kém nhiều chi phí và thời gian để hình thành các
nhóm mới và các quan hệ để đảm bảo thực hiện dự án thành công.
- Vai trò của cán bộ quản lý trực thuộc dự án phải đảm bảo cân xứng để họ hàon thành tốt nhiệm vụ và chưng năng của mình.
- Các doanh nghiẹp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma trận vì nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các chức năng rất phức
tạp. Trong tình huống như vậy, tốt nhất các DN này chuyển sang áp dụng mô hình đa bộ phận.
CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
Giám đốc doanh nghiệp vừa là người đại diện cho Nhà nước, vừa là người đại diện cho tập thể những người lao động, quản lý
DN theo chế độ một thủ trưởng, có quyền quyết định việc điều hành mọi hoạt động của doang nghiệp.
Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ, giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực.
- Từ phía cơ quan quản lý nhà nước
- Từ tập thể người lao động mà đại hội công nhân viên chức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động
* Nhận xét khái niệm:
- Giám đốc tất cả người lao động các DN đều do nhà nước bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của nhà nước.
- Những người lao động là chủ sở hữu DN. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu DN.
Như vậy, GĐ vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi còi trên trận đấu”. Trong nhiều
trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của DN.
2. Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường
- Giám đốc DN là người được hủ sở hữu DN giao cho quyền quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách
nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của DN, đồng thừoi hưởng thù lao tương xứng với kết quả
mang lại.
- Trong thực tế có những trường hợp:

định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp.
3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một
giám đốc.
Lưu ý: Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý, người ta chia mẫu người quản lý ra làm 4 loại chính sau:
- Mẫu người quan liêu
- Mẫu người năng động
- Mẫu người đề cao tinh thần dân chủ, tập thể
- Mẫu người độc tài, chuyên chế.
8
4. Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chúng có thể thấy được cái
chính, cái chủ yếu, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề nhằm định giúp cho GĐ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn và
trì trệ trong công việc.
5. Tự tin, là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nói riêng. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phải rèn
luyện tính tự tin.
6. Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm.
7. Phong cách, vì GĐ vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của GĐ, là sức
quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình. Phong cách của người GĐ thường biểu hiện ở 2 hình
thức:
- Phong cách hữu hình: được biểu hiện thông qua cử chỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, như nghe giọng nói, tiếng cười,
cái bắt tay, cách đi đứng
- Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người khác. Vì thế phong cách cũng là lợi
thế rất lớn đối với những ai muốn trở thành GĐ.
Ngoài ra, đối với DNNN ngoài những tố chất trên họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại
diện cho Đảng và Nhà nước điều hành DN. Chính vì thế đòi hỏi ở người GĐ DNNN luôn phải chú trọng đến việc tu dưỡng chính trị,
học tập các chủ trương, chính sách của đảng, qua đó nâng cao trình độ tư duy chính trị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình.
IV. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP.
1. Vấn đề đào tạo bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ GĐ được hình thành chủ yếu qua hai con đường:
trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, tiêu chuẩn và quy hoạch tuyển
dụng, sử dụng GĐ. Hiện nay, nước ta chưa có trường đào tạo bồi dưỡng GĐ hợp lý, thậm chí có nhiều người đi học phải còn xuống
chức và cũng có khi bị mất chức.

- Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được chia theo cấp chức năng phù hợp với các phòng ban khác nhau.
9
Các yếu tố
kinh tế
Các yếu tố văn hóa, tâm
lý, xã hội
Các yếu
tố công
nghệ
Các yếu tố
pháp luật
chính trị
Thị trường vật
tư
Thị trường vốn
Thị trường
SLĐ
Thị trường hàng
tiêu dùng
DN
- Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do GĐ quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các
bộ phận khác đảm nhận.
- Phân quyền toàn bộ: một cấp QT có quyền quyết định tòan bộ công việc trong khung giới hạn nhất định.
Lưu ý:
- Phân quyền không có nghĩa là chia quyền.
- Sau phân quyền GĐ không được thông tin trở lại, và không được coi phân quyền là khóan trắng cho cấp dưới, phó mặc cho
cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồi.
- Phân quyền là PP quản lý khoa học của GĐ để giải phóng giám đốc khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được.
2. Phương pháp hành chính
- Là PP quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức

trình độ
- Trợ cấp nhà ở
- Hỗ trợ HĐ văn hóa
- Trợ cấp nhà ăn tập thể
- Phục vụ nhà trẻ
-Trợ cấp VHXH,
TDTT, điều dưỡng,
tham quan, nghỉ mát,
du lịch
- Trợ cấp nhà ở tập thể
tại DN
- Trợ cấp phương tiện
đi lại
- Quần áo BHLĐ
- Ăn mặc
- Nước uống
4. Phương pháp tổ chức - giáo dục
- Là PP sử dụng hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích
động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của từng cá nhân.
- Tổ chức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tc lao động, tc liên kết giữa cá thể quản lý , tc thông tin
trong quản lý.
- Nó là hình thức động viên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân, cho DN
và cho XH.
5. Phương pháp tâm lý - xã hội
- Là PP hướng những quyết định đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý tình cảm của con người.
Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị DN, đòi hỏi GĐ phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư nguyện vọng, sở trường của
những người lao động. Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng sáng tạo của họ.
Tóm lại: Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm của có và nó được áp dụng trong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của
từng DN. Tuy nhiên, PP kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của DN.
VII. TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP

những người lao động ở DN mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong QTKD.
2. Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý.
- Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý mới. Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý.
Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền. Biết sa thải, kỷ luật những người lao động không hoàn thành nhiệm vụ. Biết thưởng, động
viên những người lao động có hiệu quả và NSLĐ cao.
- Biết phát hiện những khâu trọng tâm lãnh đạo trong từng thời kỳ trên cơ sở nắm tòan diện các khâu quản lý DN.
- Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhanh, nhạy, bén.
3. Phẩm chất chính trị
- Nắm vững và vận dụng được những quan điểm, đường lối đổi mới của Đảng, Nhà nước trong từng thời kỳ.
- Tuân thủ luật pháp nhà nước quy định
4. Tư cách đạo đức.
- Phải làm gương cho mọi người trong DN noi theo về quan điểm đúng, hăng say, nhiệt tình, tận tụy với công việc kinh
doanh
- Có đạo đức trong kinh doanh, giữ được chữ tín với khách hàng, hoàn thành mọi nhiệm vụ đóng góp cho nhà nước và cộng
đồng xã hội.
5. Sức khỏe và tuổi tác
- Có đủ sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổ trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao.
IX. RÈN LUYỆN, ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
1. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
* Uy tín có từ 2 nguồn
- Uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có quyết định đề bạt
- Uy tín thực tế tức là giám đốc có được uy tín là do có một quá trình tự rèn luyện bản thân. Đó là uy tín thật của GĐ, là các
quyết định cho sự thành công trong QTKD của giám đốc.
* Để có được uy tín thực tế giám đốc cần chống các uy tín giả tạo:
- Uy tín quyền uy
- Uy tín công thần
- Uy tín khoảng cách
- Uy tín mua chuộc
- Uy tín xuề xòa

* chức vị: Bao gồm quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của cá nhân trong DN. Chức vị trở nên hệ thống hóa và theo
đúng thể thức trong một tổ chức thông qua chức tước danh hiệu… đáp ứng nhu cầu của DN và của cá nhân.
* Có hai hệ thống chức vị:
- Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp (chiều ngang).
- Sự phân chia cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới qui mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan
hệ trên dưới).
+ Với cá nhân, địa vị, có ý nghĩa hai mặt: nó xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình
thăng tiến và nó thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh được cấp dưới thừa nhận.
11
+ Với tổ chức , hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất quyết định đối với duy trì hệ thống hợp tác. Nó là kênh thông tin chính
thức của tổ chức, biểu thị chức vụ, quyền hạ, quyền lực trong chuổi mệnh lệnh để điều hành tổ chức có hiệu quả.
* Những xu hướng tiêu cực của hệ thống địa vị:
- Đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân.
- Có nguy cơ gây nên những điều cứ nhắc có hại cho tổ chức.
- Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập.
- Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bới việc tắng quá mức nhu cầu của quản lý, ngăn cản sự thắng tiến của
những người trẻ, có khả năng hơn.
- Vì cá nhân tượng trưng cho Dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi vị trí đó, ngay cả hiệu quả làm việc thấp.
2. Quyền hành trong quản trị
a) Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huyh, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trong
đợi sự tiến hành của họ. những quyền hành này là quyền hành hợp pháp, chính đáng.
b) Đặc điểm:
- Tính gắn bó các thành phần trong trong tổ chức.
- Người quyền hành sử dụng như một công cụ để thực hiện các chức năng của mình. Nó được phân cho từng cấp, từng người tùy theo
chức vụ địa vị được gọi là phân quyền.
Lưu ý:- Phân quyền ko có nghĩa là chia quyền.
- Phân quyền là một tất yếu vì người chỉ huy ko thể làm mọi việc.
- Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rõ mối quan hệ giữa nhiệm vụ, quyền hạn, quyền lợi.
3. Nguồn gốc của phân quyền
- Sự hợp pháp, tức là từ QĐ bổ nhiệm chức vụ người chỉ huy.

7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền
- Nhu cầu thống nhất trong chính sách: Nếu ko cần thống nhất thì để cấp dưới linh hoạt , tức là phân quyền mạnh và ngược lại.
- Qui mô DN càng lớn, QĐ cần bàn ra nhiều và các cưng vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhất
trí theo chiều ngang cũng ngang với nhất trí theo chiều dọc. do đó, phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể.
- Triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của DN
- Trình độ các nhà quản trị cấp cơ sở.
8. Chấp nhận về quyền hành
- Quyền hành được xem xét về mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các quyết định được cấp trên baqn ra
như là một tất yêu.
- Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng tổ chức, từng người, từng trường hợp có khác nhau. Có lúc quyền hành được chấp nhận một
cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận thậm chí ko được chấp nhận.
- Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 điều:
1)Cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh.
2) Nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
3)Lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ.
4) Cấp dưới có khả năng thực hiện lệnh đó.
- Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp.
- Quyền hành liên quan tới vvieecj chấp thuận cảu cấp dưới với các quyết định của cấp trên.
- Quyền hành gồm hai mặt: chấp nhận thông tin - mệnh lệnh từ trên xuống, đó là mặt chủ quan. Cá nhân và độc lập liên quan tới đặc
tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phụ thuộc vào những nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan.
- Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận:
+ Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật
+ Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức, ko vì lợi ích của cá nhân.
12
+ Ở thời điểm ra quyết định phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh.
+ Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần,
- Chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phùng tgungf mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân
trở thành khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn.
III. ỦY QUYỀN
1. Khái niệm ủy quyền.

-> diễn giải cho người được ủy quyền
- Xác định các thông số cơ bản, chi tiết công việc, thời gian hoàn tất, tài liệu và điều kiện khác.
- Giải thích các kết quả mong đợi.
- Cho họ tự do quyết định phương pháp thực hiện nhiệm vụ, những yêu cầu họ giải thích kế hoạch thực hiện.
- Kiểm tra xem họ có hiểu yêu cầu không? Khuyến khích thảo luận, gợi ý cách tiếp cận có thể có.
- Đề xướng nhưng đừng đề cao phương pháp tiếp cận của chỉ huy. Hãy tỏ ra nhiệt tình nhận được sự cam kết hoặc đồng ý.
- Phải tỏ ra thực tế các ước vọng của người , đừng đánh giá thấp các khó khăn.
- Vạch rõ nhu cầu về những bản báo cáo tiến độ, thời hạn và nói rõ nhu cầu mọi người sẽ được đáp ứng.
-> theo giỏi tiến độ
- Người ủy quyền nên để cho người được ủy quyền được tiến hành công việc, không can thiệp
- Cần khích lệ người được ủy quyền làm theo cách của mình một cách sáng tạo, độc lập.
- Chỉ can thiệp khi thấy sai lầm.
- Thường xuyên khuyến khích các cuộc họp thảo luận thân mật hơn là sử dụng các cuộc họp chính thức về người được ủy quyền và
việc ủy quyền.
-> Đánh giá kết quả
- Nếu kết quả giống như mong đợi, hãy khen, biểu dương họ và ghi nhận người có liên quan.
- Nếu kết quả ko như mong đợi hãy đặt câu hỏi:
+ có phải do hiểu làm giữa bạn và người được ủy quyền hay ko?
+ Cách thức của người ủy quyền không đạt tiêu chuẩn?
+ Chọn sai người được ủy quyền?
+ Sai lầm có thể ngăn ngừa ko?
+ Không nên trách cứ người được ủy quyền nơi công cộng và thượng cấp hay đồng nghiệp, hãy tự mình nhận trách nhiệm.
Sơ đồ:5.3: Các bước của tiến trình ủy quyền
13
Rà soát công việc
cần và không cần ủy
quyền
Lựa chọn người
ủy quyền
Thực hiện

giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các
thông tin về hiện trạng của tổ chức.
2. Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp
- Thực hiện vai trò định hướng các hoạt động của tổ chức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển, khắc phục
mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan.
- Đóng vai trò hợp tác về phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và thời gian.
- Có vai trò áp đặt cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống quản trị.
- Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện
mục tiêu của tổ chức.
3. Phân loại quyết định quản trị.
* Căn cứ vào tính chất quyết định bao gồm các quyết định chiến lược, các quyết định chiến thuật và các quyết định tác nghiệp.
- Các quyết định chiến lược xác định hướng phát triển của tổ chức trong một thời kỳ nhất định liên quan đến tất cả các bộ
phận, các cấp trong tổ chức.
- Các quyết định chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn, là những QĐ nhằm đạt nhữung mục tiêu ngắn hạn, mang tính
cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức.
- Các QĐ tác nghiệp là những QĐ ra hàng ngày, có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục
tiêu của DN.
* Căn cứ vào phương pháp ra quyết định có 2 loại QĐ cơ bản: QĐ trực giác và QĐ có lý giải
- Quyết định trực giác thường phát xuất từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra quyết định. Các QĐ này
thường dựa vào kinh nghiệm và cảm giác trực tiếp của người ra quyết định.
- Quyết định lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra quyết định. Các QĐ này
thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả giảm bớt được nhầm lẫn trong QĐ.
* Căn cứ vào thời gian thực hiện quyết định, bao gồm QĐ dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.
* Phạm vi áp dụng trong tổ chức thì có thể chia thành QĐ chung , QĐ bộ phận và QĐ theo lĩnh vực. Các QĐ theo lĩnh vực chỉ
liên quan đến một số các vấn đề về chức năng quản trị nhất định trong tổ chức.
* Căn cứ vào tính chất tác động của QĐ trong tổ chức, bao gồm: QĐ trực tuyến và QĐ gián tuyến.
- QĐ trực tuyến là loại QĐ mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp, chính xác với QĐ đề ra: QĐ
liên quan đến việc thay đổi cơ cấu tổ chức.
- QĐ gián tiếp nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức.
* Căn cứ các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức, bao gồm QĐ về tổ chức, QĐ sản xuất, QĐ nhân sự, QĐ tài chính,

1. Khái niệm.
Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, nhóm và tổ chức đối với hành vi của tổ chức nhằm
áp dụng những hiểu biết vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
- nó là khoa học ứng dụng, nó áp dụng kiến thức đạt được về ảnh hưởng cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả tổ
chức.
- Nó quan tân tới vựêc nghiên cứu những điều mà con người cư xử và hành động trong tổ chức.
- Nó quan tâm đến nhwngx hành vi có liên quan đến công việc và thực hiện nhiệm vụ của con người và thực hiện công tác quản
lý v.v
2. Cơ sở của hành vi của tổ chức.
a) Hành vi cá nhân.
-> Khái niện: Là những hành vi thể hiện thái động, nhân cách, động cơ, nhận thức, sự phù hợp, vai trò và những động lực.
Lưu ý: hoạt động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số hành vi của cá nhân trong nhóm, Cá nhân trong nhóm sẽ xó hành vi
khi đứng một mình.
-> Những hình thức biểu hiện của hành vi:
* Thái độ: Là những lời phát biểu có tính đánh giá thích hoặc ko thích về đồ vật, người và những biến cố. bao gồm:
- Sự hài lòng với công việc.
- Sự gắn bó với công việc.
- Sự ràng buộc với công việc.
* Tính cách: Là tổng thể cách thức mà trong đó có một cá nhân phản ứng và tưng tác với môi trường của họ. có nhiều tính cách khác
nhau nhưng chỉ có một số được chú ý tới trong nghiên cứu hành vi cá nhân kết hợp với hành vi tổ chức, đó là:
- Tính tự chủ: Đặc điểm này chia thành hai loại
+ Hướng nội: Nghĩa là các cá nhân tin rằng họ kiểm soát được số mệnh của họ, biết kiềm chế hành vi khi hộ cần thiết.
+ Hướng ngoại: Nghĩa là các cá nhân tin rằng hành vi của họ bị chi phối bởi những người khác, những người này ít bằng lòng với
công việc hơn những người hướng nội.
- Tính chuyên quyền: Những người này tin rằng phải có cấp bậc và có thế lực khác nhau trong tổ chức. Họ tôn vi cấp trên và xem
thường người dưới quyền, đa nghi và kháng nghị sự thay đổi. Họ xem trọng sự khác biệt về quyền lực, địa vị giữa các thành viên
trong DN.
- Tính thực dụng : Những người có tính này thường biết nhiều và hay vận dụng, họ thường thuyết phục người khác hơn là bị người
khác thuyết phục. họ thường thành công dễ dàng khi phải đối mặt trược tiếp, khi công việc đòi hỏi phải cân nhắc hoặc có phần thưởng
xững đáng khi thành công, nên những người có tính này thường nãy sinh về vấn đề đạo đức.

- Quan niệm và vai trò: được áp dụng cho tất cả những nhân viên trong tổ chức và ngoài tổ chức. Nó là hệ thống hành vi mà người ta
mong đợi ở một người phải thực hiện theo đúng với địa vị của mình trong tổ chức.
- Những qui tắc và sự tuân theo: tất cả các nhóm đều có quy tắc yêu cầu những thành viên tuân theo tiêu chuẩn chung của nhóm.
- Những hệ thống địa vị: Là một yếu tố quan trọng để hiểu rõ hành vi khi thấy sự cách biệtgiữa những gì mà họ nhận thức là họ được
hưởng so với những gì mà người khác dành cho họ.
- Sự gắn bó của nhóm: mf mức độ mà nhân viên gắn bó với nhau và đóng góp vào mục tiêu của nhóm.
II. HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC
1) Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác
* Tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
*Các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sự hỗ trợ, sự hợp tác, có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp
tác.
* Có 4 loại tương tác thường gặp:
+ Sự vô tư: Hành vi được động viên bằng sự hướng tới người khác gọi là sự vô tư. Sự vô tư luôn bao gồm ít nhất những chi phí của
người dúp đỡ như thế lực, thần kinh hoặc các nỗ lực xúc cảm và với các chi phí này không quan tâm đến sự đền bù.
+ Sự hợp tác: Là cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung hoặclà hai bên cùng có lợi
+ Sự cạnh tranh: Cạnh tranh xây ra khi hai hay nhiều cá nhân hoặc nhóm theo đuổi mục tiêu này có thể đạt tới chỉ bởi một phía (cá
nhân hoặc nhóm). Những nguồn lực có hạn hoặc cố định là một trong những đặc tính cơ bản của tình huống cạnh tranh.
+ Sự xung đột: Xẩy ra khi một bên chống lại những nỗ lực của họ trong việc đạt kết quả mong đợi.
Hướng tới lợi ích Vị tha Hợp tác Cạnh tranh Xung đột Hướng tới lợi ích cá
nhân người khác
* Tác động của sự cạnh tranh và hợp tác:
- Cạnh trnah làm tăng sự khuấy động sự thức tỉnh và động viên… làm cho năng suất tăng lên.
Cấu trúc phần thưởng Bản chất nhiệm vụ ảnh hưởng đến năng suất
cạnh tranh - Nhiệm vụ độc lập
- Nhiệm vụ phụ thuộc
Tăng năng suất
giảm năng suất
Hợp tác - nhiệm vụ độc lập
- Nhiệm vụ phụ thuộc
Năng suất không đổi

- Khi những ngồn lược bằng nhau, họ chọn liên minh với những người khác có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực khác nhau
thì họ thiên lại về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn nhất cho họ. Từ đó, có vai trò nhất định trong việc hiểu
biết những hành vi của liên minh.
4) Hành vi xung đột
a) Xung đột chức năng:
16
- Là sự đối đầu giữa hai phía nhằm nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của TC.
- Tại cấp nhóm: Xung đột chức năng có thể khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong TC. Nhận dạng tốt hơn về những thay
đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại và chấp nhận quyền trong tổ chức và giữa các tổ chức.
- Tại cấp cá nhân: Nó có thể tạo ra rrất nhiều kết quả mong đợi, như: sự thú vị, khuyến khích để cảm thấy nhiện tình trong công việc
của. Trong giới hạn nhất định, xung đột chức năng tạo ra sự căng thẳng, nó thúc đẩy cá nhân hành động thoe hướng này đem lại
NSLĐ cao.
b) Xung đột phi chức năng
- Là bất kì sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
- Khi xung đột troqr nên quá lớn thì cản trở việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức và ngược lại.
- Quan hệ giữa xung đột và thực hiện nhiệm vụ được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ về mối quan hệ xung đột với chức năng suất của tổ chức
Cao
Thấp Thấp cao
Mức xung đột giữa các nhóm
Qua sơ đồ cho thấy:
- Tại A xung đột ở mức độ thấp thì việc thực hiện nhiệm vụ là kém vì thiếu sự kích thích và khuấy động.
- Tại B thể hiện mức xung đột đủ để khuyến khích những ý tưỡng mới và những sự tìm kiêmsangs tạo các giải pháp cho việc giải
quyết vẫn đề.
- Tai C thể hiện mức xung đột ở mức độ cao thì năng suất thực hiện công việc là thấp.
c) Nguyên nhân xung đột trong tổ chức
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Khi mức độ phụ thuộc thấp thì mức xung đột thấp, và khi mức độ phụ thuộc tắng lên

đột chức nắng bằng cách để bộc lộ, làm rò rỉ thông tin mật và những thông tin giả. Tuy nhiên, việc làm rò rỉ thông tin giả là ko khuyến
khích vì hậu quả lâu dài l;à phá vỡ lòng tin.
b) Tạo ra sự cạnh tranh: Một môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa ra các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi
họ thực hiện nhiệm vụ tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và
nó góp phần tạo vào việc tạo ra xung đột chức năng. Nhưng phần thưởng đưa ra cho người thắng cuộc phải hết sức hấp dẫn và có khả
năng động viên thực hiện nhiệm vụ và còn có người thu cuộc để động viên họ khỏi thất bại và không cảm thấy mất mặt.
c) Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể tạo ra cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. Như một nguyên tắc chung, mức
độ cao của xung đột xẩy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hoá cao hơn, và các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến
mục tiêu của nhóm đền ra. Chia các nhóm lớn thành các nhóm nhỏ được chuyên môn hoá cao sẽ tạo ra xung đột cao hơn vì cạnh tranh
của mỗi nhóm cho các nguồn lực, nguyên vật liệu và khách hàng.
d) Thuê các chuyên gia bên ngoài: việc đề bạt nội bộ được phê phán là chính sách “lai giống”, các nhà QT đã quá quen với chế độ ,
thủ tục và pong cách làm việc của tổ chức. điều này thường dẫn đến thiếu sáng tạo và đổi mới. vì thế, các DN có thể thuê chuyên gia
bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới, sự đổi mới và sáng tạo sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc
mới. đây là điều cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động tổ chức.
IV. VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP.
1) Quan niệm về văn hoá DN
- văn hoá Dn là một hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong DN.
- Nó là yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của DN.
17
- Nó thể hiện qua những quan điểm, thái độ, hành vi ững xử trong và ngoài của DN, trong mối quan hệ giữa con người với công việc
và giữa người và người trong DN
2) Vai trò văn hoá của DN
-> Đóng vai trò khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của DN đặt ra, tạo ra sự tận tuỵ
và tính hiệu quả khi có những thay đổi trong kinh doanh của DN
-> Có tác động đến nhiều mặt tới hoạt động của DN:
- Định hướng cho phần lớn công việc trong DN
- Ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của
Dn.
- Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của Dn,
- Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi văn hoá DN lành mạnh.

Qua sơ đồ cho thấy, kiểm soát được thực hiện trong khuôn khổ hai loại hệ thống khác nhau: Hệ thống quyết định và hệ thông Thông
tin.
II. TRÌNH TỰ VÀ NỘI DUNG CỦA KIỂM SOÁT
1) Trình tự và quá trình kiểm soát
Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn kiểm soát
- Tiêu chuẩn kiểm soát là những mốc mà từ đó có thể đo lường thành quả đạt được. các tiêu chẩu đề ra thường đặc trương cho các
mục tiêu hoạch định của DN, nó phản ánh về mặt định tính hay định lượng. Tuy nhiên, cần cố gắng lượng hoá tiêu chuẩn kiểm soát.
- Trình tự thiết lập tiêu chuẩn như sau:
a) Xác định mục đích, kết quả cuối cùng phải đạt được.
b) Sắp xếp các yếu tố quan trọng theo thứ bậc có ảnh hưởng tới thực hiện mục đích.
c) Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết quả (bằng hiện vật, giá trị, thời gian….)
d) Tập hợp các yếu tố và diễn tả giữa chúng trên biểu đồ hoặc sơ đồ.
e) Xác định các phương pháp, công cụ kiểm soáy cần dùng, các báo cáo định kì khả năng tổ chức và phối hợp hoạt động.
Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với tiêu chuẩn đã định.
- Mục đích của bước này là nhằm đánh giá kết quả đã đạt được, khẳng định những thành tích, phát hiện sai lệch làm cơ sở đề ra giải
pháp. Bao gồm những nội dung sau:
a. Thu thập thông tin (chứng từ, báo cáo…)
b. Kiểm tra lại thông tin, các báo cáo, sơ đồ, biểu đồ về mức độ chính xác và sự phù hợp với ndung, mục đích của kiểm soát đã đặt ra.
18
Khuynh hướng
(ý Tưởng)
Mục Tiêu
Xác định chiến lược và cơ
cấu
Các quyết định thường
dùng
Hệ thống thông
tin
Thay đổi mục tiêu
Thay đổi chiến lược và cơ

- kiểm soát việc thực hiện dự án đầu tư, phát triển doanh nghiập.
Tóm lại: nội dung kiẻm soát phải trả lời được những vấn đề sao?
- Mục đích phải đạt của tổ chức là gì? Có những tiêu chuẩn đánh gía mức độ hoàn thành công việc? cách thức thay đổi khi cần thiết?
- Hội đồng quản trị hay tổng giám đốc ban hành quyết định quản trị dựa vào những căn nào?
- Hệ thống sổ sách , biểu mẫu, nguồn thông tin lập ra để cung ứng, phục vụ cho việc hoàn thầnh các báo cáo có hợp lý và có khoa học
không?
- Chế độ trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện nhiện vụ quản trị và ghi chép có sổ sách của từng cấp của từng cá nhân?
- Tình hình tài chính của DN?
- Các quan hệ nhân sự trong DN?

- Hoạt động trong DN có thể chia thành hai loại: Những hoạt động thuộc về kế hoạch hóa chiến lược và những kế hoạch hóa về tác
nghiệp.
Biểu 8.1: Mối quan hệ giữa các hoạt động và kiểm soát
Những hoạt động thuộc KHH chiến lược Những hoạt động thuộc KHH tác
nghiệp
loại kiểm soat
- Xác định các mục tiêu - Chuẩn bị các kế hoạch ngân sách kiểm soat ngân sáh
- Xác định tổ chức - Chuẩn bị nhân sự ở các cấp Kiểm soát tuyển dụng
Xác định chính sách tài chính chuẩn bị kế hoạch dự trù tài chính
và cấp kinh phí
kiểm soát tín dụng (khách và ngân
hàng)
- Xác định chính sách Marketing quyết định các chương trình thăm
dò quảng cáo
kiểm sáot hiẹu quả quảng cáo
- Xác định chính sách nghiên cứu phát triển quyết định các dự án kiểm soát giá thực hiện DA
- chọn hướng đổi mới sản phẩm Quyết định những cải tiến đối với
sản phẩm
Kiểm soát lãi của sản phẩm
- Quyết định kế hoạch sản xuất chuẩn bị chương trình sản xuất và

sai lệch
1. kiểm soát định kỳ: là việc kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng
quản trị.
- đối tượng của kiểm s là QTV thừa hành, QTV thực hiện.
- Mục đích: + giúp QTV xem xét lại một cách toàn diện QTV cấp dưới từ đó quyết định mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn
của QTV. + Giúp QTV câos dưới biết được nhứng sai xót, khuyết điểm của mình đã gây ra. + Làm cơ sở cho việc thưởng, phạt, thăng
cấp, đào tạo và bồi dưỡng QTV.
- Kiểm soát định kỳ muốn có kết quả cần chú ý kết hợp với điều chỉnh lương bổng, thưởng, thăng cấp và cấp trên tránh tùy tiện kiểm
soát cấp dưới theo ý đồ chủ quan của mình.
2. Kiểm soát liên tục: là việc kiểm soát được tiến hành một cách thường xuyên trong một thời điểm, mọi cấp, mọi khâu và mọi nội
dung toàn diện.
- Mục đích: + giúp cho cấp trên nắm được đầy đủ những thông tin cần thiết , bổ sung thêm những thông tin đã được phản ánh qua các
đợt kiểm tra định kỳ.+ đo lường khả năng tổng hợp, mức độ thành thạo trong công việc của người dưới quyền.
3. Kiểm soát bàng mục tiêu và kết quả: là việc KS được tiến hành trên cơ sở những mục tiêu ngắn hạn đã hoạch định và kết quả đạt
được của quá trình quản trị. Nó là hình thức có nhiều ưu điểm hơn so với hai hình thức nói trên.
- Mục đích:+ nội dung KS được chính xác, phù hợp với việc đạt tới mục tiêu, từ đó kịp thời điều chỉnh những sai phạm nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn. + những nội dung kiểm soát được xác định rõ ràng, nhờ đó đo lường các kết quả đạt được với mục tiêu hoạch định,
tránh sự mập mờ không chính xác. + thông qua kết quả kiểm soát có thể đánh giá được đầy dủ hơn phẩm chất, năng lực, tính sáng tạo
của QTV cấp dưới ở những lĩnh vực họ phụ trách. + Tạo điều kiện cho QTV cấp dưới phát huy tài năng tổ chức, tính chủ động trong
việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ QT. + Mỗi QTV tự học hỏi, bồi dưỡng để tạo ra một phương pháp quản trị phù hợp, có hiệu
quả nhất đối với bản thân cũng như đối với việc đào tạo, bồi dưỡng cấp dưới.
3. Nội dung kiểm soát:
- kiểm soát tình hình tài chính(lỗ, lãi, doanh số, chi phí, lợi nhuận) – kiểm soát nhân sự (nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chon, bố trí
sử dụng, đánh giá, bồi dưỡng đào tạo thăng tiến) – kiểm soát tình trạng thị trường KS năng suất hiệu quả công việc. – KS tình hình
SX KS quản trị viên. – KS chất lượng SP KS khả năng vận hành máy móc. – KS sự kết hợp mục tiêu dài hạn với ngắn hạn. – KS
việc thực hiện dự án đầu thu, phát triển DN.
Tóm lại KS phải trả lời được những vấn đề sau:
+ mục đích phải đạt được của mục đích là gì, có những tiêu chuẩn gì đánh giá mức độ hoàn thành công việc, cách thức thay đổi khi
cần thiết. + Hội đồng QT hay Tổng giám đốc ban hành các quyết định dựa vào những căn cứ nào? + hệ thống sổ sách, biểu mẫu,
nguồn thông tin lập ra để cung ứng, phục vụ cho việc hoàn thành các báo cáo có hợp lý và có khoa học không. + chế độ, trách nhiệm

III. LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1. Khái niệm:
2. Phân chia các lĩnh vực quản trị trong DN
IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHÂN LOẠI THEO CHỨC NĂNG VÀ CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
1) Mục đích của dự phân loại thoe chức năng
2) Mục đính của sự phân loại lĩnh vực quản trị:
3) Quan hệ giữa hai cách phân loại:
Chương III:
CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
III. CHẾ ĐỘ MỘT THỦ TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DN.
1. thực chất chế độ một thủ trưởngtrong QT DN được tóm tắt như sau:-
2. Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 thủ trưởng
20
3. các chức danh thủ trưởng và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh
VI. TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Những yêu cầu của tổ chức bộ máy quản trị DN.
2. Phân công trong bộ máy quản trị điều hành Dn
3. tổ chức các phòng chức năng
4. Bộ máy Quản trị phân xưởng.
V. MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DN
5- Mô hình tổ chức theo đa bộ phận:
6. Mô hình tổ chức hỗn hợp:
7. Mô hình tổ chức theo kiều ma trận:
CHƯƠNG IV GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH DOANH NGHIỆP
1. Theo quan điểm truyền thống ở nước ta
2. Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường
II. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CỦA GIÁM ĐỐC
1. Lao động của người giám đốc
2. Lao động của giám đốc

1. Rèn luyện uy tín của giám đốc doanh nghiệp
CHƯƠNG V
PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DN
II. PHÂN QUYỀN QUẢN TRỊ.
1. hệ thống chức vị (địa vị, chức vụ)
2. Quyền hành trong quản trị
3. Nguồn gốc của phân quyền
4. Quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động
5. sự hạn chế trong quyền hành
6. Các nguyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng.
7. Những yếu tố xác định mức độ phân quyền
8. Chấp nhận về quyền hành
III. ỦY QUYỀN
1. Khái niệm ủy quyền.
2. Quy trình ủy quyền.
3. Điều kiện để ủy quyền có hiệu quả
4. Những điều cần chú ý về ủy quyền
CHƯƠNG VI THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP
III. QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
2. Vai trò của quyết định quản trị trong doanh nghiệp
3. Phân loại quyết định quản trị.
CHƯƠNG VII.
HÀNH VI TỔ CHỨC
21
I.CƠ SỞ CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC
1. Khái niệm.
II. HÀNH VI CỦA TỔ CHỨC
1) Hành vi cạnh tranh và sự hợp tác

XI của Đảng nêu rõ chủ trương, đường lối kinh tế đối ngoại của nước ta trong giai đoạn hiện
nay là: “Xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ ngày càng cao trong điều kiện hội nhập quốc
tế ngày càng sâu rộng. Phát huy nội lực và sức mạnh dân tộc là yếu tố quyết định, đồng thời
tranh thủ ngoại lực và sức mạnh thời đại là yếu tố quan trọng để phát triển nhanh, bền vững
và xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ”.
Gắn liền với mục tiêu chung của dân tộc là nhằm từng bước thực hiện dân giàu, nước mạnh,
dân chủ, công bằng, văn minh, Đảng ta xác định mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại ngày
nay là một nhân tố không thể thiếu trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, mà cụ thể là nhằm
đẩy mạnh tái sản xuất mở rộng, đẩy nhanh tốc độ phát triển, rút ngắn và thu hẹp khoảng
cách tụt hậu về kinh tế so với các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới, từng bước thoát khỏi tình trạng nghèo nàn, lạc hậu.
Xuất phát từ những mục tiêu trên, chính sách kinh tế đối ngoại của nước ta hiện nay được thực hiện theo những định hướng đa dạng
hoá, đa phương hoá quan hệ kinh tế với mọi quốc gia, mọi tổ chức kinh tế không phân biệt chế độ chính trị, chủ động hội nhập vào
nền kinh tế thế giới, phát huy ý chí tự lực, tự cường, kết hợp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại trên cơ sở nguyên tắc cơ bản là
bình đẳng và cùng có lợi.
Nguyên tắc bình đẳng có ý nghĩa nền tảng cho việc thiết lập và lựa chọn đối tác trong quan hệ kinh tế quốc tế, bắt nguồn từ yêu cầu
phải coi mỗi quốc gia trong cộng đồng quốc tế là một quốc gia độc lập có chủ quyền. Nếu nguyên tắc bình đẳng tạo nền tảng nói
chung cho việc hình thành và phát triển quan hệ đối ngoại, thì nguyên tắc cùng có lợi lại là cơ sở kinh tế để thiết lập và mở rộng quan
hệ kinh tế giữa các quốc gia với nhau. Nguyên tắc cùng có lợi phải trở thành động lực kinh tế để thiết lập và duy trì quan hệ kinh tế
bền vững lâu dài giữa các quốc gia.
Trong quá trình hội nhập, thiết lập quan hệ kinh tế đối ngoại với nhau, các nước đều phải tuân thủ nguyên tắc tôn trọng chủ quyền và
không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau. Nguyên tắc này bắt nguồn từ nguyên tắc bình đẳng trong quan hệ kinh tế đối ngoại;
nó cũng bắt nguồn từ nguyên tắc cùng có lợi, mà xét đến cùng là cùng có lợi về kinh tế, tạo ra cơ sở để cùng có các lợi ích khác.
Nguyên tắc này đòi hỏi mỗi bên trong hai hoặc nhiều bên phải thực hiện một số điểm cụ thể, như tôn trọng các điều khoản trong các
nghị định thư và các hợp đồng kinh tế đã ký kết, không đưa ra những điều kiện phương hại đến lợi ích của nhau, và không được dùng
các thủ đoạn có tính chất can thiệp vào nội bộ của quốc gia có quan hệ (ví như các thủ đoạn về kinh tế, kỹ thuật và kích động để can
thiệp vào đường lối chính trị của các quốc gia).
Với những thắng lợi liên tiếp trong lĩnh vực ngoại giao và kinh tế đối ngoại trong những năm qua, nước ta đã trở thành thành viên
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), gia nhập Diễn đàn hợp tác quốc tế Châu Á- Thái Bình Dương (APEC), hội nhập Khu
vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) và là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO)
Nhiều dự án đầu tư trực tiếp và gián tiếp, nhiều chương trình hợp tác kinh tế quốc tế, khu vực được ký kết và triển khai trên các tỉnh,

"#
  $%&'()*
 +,-".$
,(/01&"2
"3"."4,5
-67"#
8/*".
9"#  $$+
,.:;<
Củng cố bộ máy trực tiếp làm kinh tế đối ngoại và đội ngũ cán bộ quản lý trên các mặt liên quan đến kinh tế đối ngoại, đặc biệt là lựa
chọn những cán bộ làm công tác kinh tế đối ngoại có phẩm chất đạo đức trung thành với lợi ích quốc gia, có đủ năng lực trình độ làm
nhiệm vụ lâu dài, trọng tâm và xuyên suốt của đất nước ta trong thời gian tới.
24