MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
MỤC LỤC 1
LỜI 1
CHƯƠNG 1 5
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR 5
SẢN XUẤT VÀ 5
CÁC MÔ HÌNH QUẢ 5
Ị SẢN XUẤT 5
1.1. SẢN XUẤT VÀ QUẢ 5
tr sảnxuất 5
1. 5
1. Sn xuất 5
1.1. 1.1. Khái ni 5
ca co người 6
1. 1.1. 2. P 6
hân oại đầu tiên 7
1.1. 7
dàicủa d oanh nghiệp 9
1.1. 2.2. Quá trình phá 9
iảm giá thành và chi phí sản xuấ t. 10
1 10
anh ủad oanh nghiệp trên thị trường 11
1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu 11
uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 12
1.2.1.Quá trình 12
rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13
ỏ lãng pí 14
Nền văn hóa đằng sauTPS 14
Phác đồ mô hình TPS 14
1.2.2.1. Hệ thố 14
nhiệ trong việc đưa sản phẩm chất lượng ti tay Khách hàng. Như vậy, TPS cùng với Phương thức Toyota
đã xây dựng cho nhân viên của mình một nền văn hóa, một triết l 80
p dụg côg nghệ tân tiến, thân thiện với môi trường 80
có k hoạh rõ ràng. Lexus đã tạo ra một hình ảnh hoàn toàn mới về sự liều lĩn 81
ĐÃ NHIỀU 84
ĂM THÁNG GẮN BÓ VÀ PHÁT TRIỂN CÙNG TP 84
THÌ NHẬN ĐỊNH NHƯ SAU: “ ƯU TIÊN HÀNG ĐẦU CỦA CHÚ 84
ÔI LÀ HÀNH ĐỘNG VÀ TRIỂN KHAI THỰC TẾ . BẰNG CÁCH CẢI TIẾN LIÊN TỤC, CHÚN 84
tôi cải tiến bằng hành động và mỗi người có thể đạt 84
Việt Nam đã nhanh chóng cập nhật và học tập c 86
CÔNỤ ẤY TỐT THÌ ĐÃ ĐEM ĐẾN LỢI ÍCH KHÔNG NHỎ RỒI. ĐỂ LÀM RÕ THÊ 88
điều này, khóa luận sẽ đưa ra một số ví dụ về các d oanh nghiệp vận hành t 88
này, khóa luận sẽ đưa ra hai ví dụ điể 88
ng. Đồng thời, việc quy hạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc t 89
xấtphát từ những ngành sản xuất khác nhau (ô tô và may mặc) cũng chín 93
n tại các d oanh nghiệp Việt Nam. 93
3. 2. 2. Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại Việt N 93
suất . Việc đào tạo và huấn luyện thói quen phối hợp và tự 95
I NẰM Ở ĐÂU. ĐIỀU NÀY CŨNG LÝ GIẢI TẠI SAO SỐ DN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG DỰ CHỈ MỘT PHẦN CỦA H. .97
n xuất tinh gọn. 97
3.3. Bài học cho các Doanh n 98
doanh nghiệp 98
Như đã 98
xây dựng hệ thống sản x 99
hông suốt thì tất cả mọi th 100
, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100
ikerhương thức Toyota , 2006, tr. 42 5) . Tuy nhiên, 101
quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101
Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101
quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103
1.2.1.Quá trình 12
rõ hơ những thành qu mà hệ thống sản xuất này man 13
ỏ lãng pí 14
Nền văn hóa đằng sauTPS 14
Phác đồ mô hình TPS 14
1.2.2.1. Hệ thố 14
PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này 16
TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên 18
.2.2.3. Nền văn h 18
thứ Toyota trong việc vận hành hệ thống TPS tại 21
h quyế định, nhưng quan trọng hơn là cách thức mà chúng củng cố cho nhau. 23
1.2.3. Tành tựu của 23
ỨC ẢH HƯỞNG CỦA HỆ THỐNG SẢN XUẤT TPS HAY LEAN ĐỐI VỚI NỀN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT HI 25
ng, hó luận sẽ đi sâu vào phân tích và trình bày về c 25
tiu ấtcả các nguồn gây hao phí, bao 29
g y ạnrnh đang vận hành những dây 32
àn côn Kaizen. Khóa luận sẽ phân 37
ẰM ĐẠT Đ 41
MỤC TIÊU CAO NHẤT LÀ GIẢM THIỂU TỐI ĐA 41
LÃN PHÍ VÀ ĐẠT ĐẾN CHẤT LƯỢNG CAO NHẤT TRONG THỜI 41
gây dựng được thương hiệu 41
n và con số 8 tạo thành các nét bút để v 42
và chất lượng cao. Nhờ vậy mà Toyota đã phát triển có mặt tại khắp thị 43
entina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái L 44
XẤT Ô TÔ NHỎ BỘ Ở NHẬT BẢN ĐÃ MANG KHÁT VỌNG LỚN CỦA TINH THẦN DÂN TỘC VƯƠN RA TOÀN THẾ
GIỚI VÀ TR 48
i sâuvo nghiên cứu từng “kết cấu” của “ngôi nhà T 49
”, cíh l cách thức Toyota vận dụng các phương pháp và mô hình quản trị sản xuất t 49
yên ýny ượt khỏi những dây 51
truề tốg là luôn kiểm tra và nhìn vào tình hình t 54
hông suốt thì tất cả mọi th 100
, hạn chế tối đa dự trữ bán t 100
ikerhương thức Toyota , 2006, tr. 42 5) . Tuy nhiên, 101
quá trình vận hành áp dụng sản xuất tinh gọn 101
Bên cạnh vai trò trung tâm của Con ngườ 101
quá trình tạo nên giá trị cho khách hàng trong khi chẳng ai chịu trá 103
việc giảm lãng phí. Như cách Toyota vẫn làm đó là xem xét và t 104
o giờ xây dựng thành công. Do đó, sau quá trình hu 106
HỰC SỰ C 107
NG TPS Ở VIỆT NAM NÊN ĐÂY C 1
LỜI
ĐẦU
Tính cấp thiết của
tài
Trong nửa thập niên đầu thế kỷ 21, cái tên Toyota nổi lên như đại gia số một
trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Toyota là một trong số những thương hiệu
hàng đầu ở Nhật và lọt vào Top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới trong nhiều năm
liền. Toyota cũng là một nhà máy ô tô toàn cầu với các nhà máy ở Nhật như Kyushu,
Hokkaido, Kanto, Aichi, Boshoku, Denso,…và các nhà máy ở các nước Mỹ, Canada,
Anh, Thái Lan, Úc, Châu Âu,… Bên cạnh đó, Toyota cũng có một loạt các công ty
thương mại và ặc biệ t là hai công ty tài chính Toyota Finance Corp, và Toyota
Motor Credi
Corp.
Toyota phát triển thương hiệu xe cao cấp Lexus và củng cố các kênh bán hàng toàn
cầu cho các hãn hiệ u khác như Toota, To yopet, Corolla và Netz, Innova. Trên thị trường
quốc tế, Toyota định hướng phát triển nền tảng sản xuất, cơ cấu mua và bán cũng như các
hoạt động quảng bá trên cơ sở từng địa phương và từng nước. Về dài hạn, Toyota nỗ lực
ứng dụng công nghệ tối tân nhất thân thiện với môi trường, an toàn, tiện nghi và hấp dẫn.
Công ty duy trì và phát triển thế mạnh con người của mình cũng như đảm bảo trách nhiệm
xã hội của một tập đoàn sản xuất và kinh doanh
thống sản xuất TPS tại các nhà máy của mình- bí quyết tạo nên sự khác biệt và thành
công cho thương hiệu toàn
ầu Toyota.
Cuối cùng, khóa luận sẽ phân tích thực trạng quản trị sản xuất của các doanh
nghiệp Việt Nam và khả năng cũng như bài học cần rút ra cho các doanh nghiệp
trong việc chuyển đổi thành hệ thống sản xu
tinh gọn.
Đối tượn
nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là phương thức Toyota cùng các công cụ
quản lý sản xuất hiện đại được áp dụng trong hệ thống sản x
t Toyota.
Phương phá
nghiên cứu
Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sẽ sử dụng những
phương p
p sau đây:
Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý
2
thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, phương p
p lịch sử.
Nhiệm v
nghiên cứu
Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, đề tài sẽ giải quyết những nhiệm vụ
cụ
ể sau đây:
Làm rõ kiến thức chung về sản xuất, quản trị sản xuất và phương thức Toyota
cùng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại được vận hành trong hệ t
ng Toyota.
Nghiên cứu việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Toyota để từ đó rút ra
CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR
SẢN XUẤT VÀ
CÁC MÔ HÌNH QUẢ
Ị SẢN XUẤT
1.1. Sản xuất và quả
tr sảnxuất
1.
1. Sn xuất
1.1. 1.1. Khái ni
về sản xuất
Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được
hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch v
(Services).
Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ nhất, sản phẩm
hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại
dưới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả
mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là
dịch vụ). (T.S Nguyễn Tị inh An,
10 , tr.3)
Trước đây, ở nước ta có quan niệm cũ cho rằnghỉ có những d oanh nghiệp chế
tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu, máy móc thiết
bị, mới gọi là đơn vị sản xuất. Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản
phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay, trong nền
kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn
hù hợp nữa.
Theo quan điểm mới, một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là
nguyên vật liệu thụ, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và
các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự
chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan
Theo tiêu chí s ố lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại: sản xuất đơn
chiếc, sản xuất hàng khối và s
• xuất hng loạt
Theo ti êu chí t ổ chức các dòng sản xuất : sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn
và sả
• xuất theo dự án
Theo têu chí xét tới m ối quan hệ với khách hàng : sản xuất để dự trữ và sản xuất
• hi đơn đặt hàng
Theo tiêu chí xét tới quá trình hình thành sản phẩm: quá trình sản xuất phân kỳ,
quá trình sản xuất hội tụ, quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ, quá trình
• n xuất song song
Theo iêu chí xét tới k hả năng tự chủ trong việcsản xuất sản phẩm : nhà thiết kế
chế tạo, nhà thầuv
người gia công .
Theo các tiêu chí phân loại sản xuất như ở trên, để nắm rõ quá trình sản xuất
sản phẩm và xét từ khía cạnh của quản trị sản xuất thì cần quan tâm đặc biệt tới bốn
tiêu chí
hân oại đầu tiên.
1.1.
Quả trị sản xuất
1.1. 2.1. Khái niệm v
quản trị sản xuất:
Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo
ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng và nhiệmụ cơ bản củ từng d oanh nghiệp . Hình thành, phát
triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầ thiết yếu để mỗi
d oanh nghiệp có thể đứng vững và phát tr
n trên thị trường.
Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm
tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra (TS.
Quản trị sản xuất đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là “các
dự án sản xuất công cộng (TS. Nuyễ Thị Minh An, 20 10, tr. 18) . Quản trị ản xuất bắt
đầu phát triển t ừ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, cùng với những phát minh khoa
học kỹ thuật và cuộc cách mạng trong phương pháp sản xuất từ lao động thủ công sang
lao động cơ khí. Đồng thời, những phát minh mới trong khoa học quản lý đã giúp tạo
điều kiện hoàn thiệntổ chức sảnxuất trong các d oanh nghiệp , đẩy nhanh quá trình ứng
dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Lần đầu tiên, sự phân công lao
động và quá trình chuyên môn hóa được áp dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng
suất lao động tăng lênáng kể. Các hình thức tổ chức d oanh nghiệp mới xuất hiện.
Những đặc điểm đó tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất, chủ yếu là tổ
chức điều hànhác hoạt độn t
nghiệp trong d oanh nghiệp .
Tiếp đó, sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor
năm 1911 đã tạo ra một bước ngoặt cơ bản trongổ chức hoạtđộng sản xuất của d oanh
nghiệp . Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh
giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Để tổ chức sản xuất không chỉ
đơn thuần là tổ chức, điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn
và phân giao công việc một cách hợp lý. Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá
trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai
oạn này tăng lên nhanh chóng.
Bước sang những năm đầu thế kỷ XX, tiếp tục áp dụng tinh thần của học
thuyết quản lý khoa học của Taylor, con người và hoạt động của họ trong công việc
được xem xét kỹ lưỡng để loại lỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực.
Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để có thể thực
hiện tốt nhất công việc của mình. Năng suất tăng cao khiến nhiều sản phẩm công
nghiệp có xu hướng cung vượt cầu, tạo ra sự cạnh tanh ngày càng gay gắt cho các d
oanh nghiệp trên thị trường. Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn, bao gồm
chức năng hoạch định, lựa chọn, đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tratoàn bộ quá
trình sản xuất của d oanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm
sản xuất một cách hợp lý, đồng thời nâng cao hiệu quả ca quá trìnhs
hiệu quả nhất các yếu ố ản xuất TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.12) . Nhằm thực
hiện mục tiêu này, quản tr
sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau:
Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dị
10
vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng
Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất
ó thể để tối ưu hóa giá trị gia tăng
Rút ngắn th
gian sản xuất hoặc cung cấp dịc vụ
Xây dựng hệ thống sản xuất
ủa d oanh nghiệp có độ linh hoạt cao
Tuy nhiên, để đạt được tất cả các mục tiêu trên là điều không hề dễ dàng bởi
các mục tiêu thường có xu hướng mâu thuẫn nhau. Ví dụ như giảm chi phí sản
xuất tới mức thấp nhất có thể sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
Do đó, vấn đề đặt ra là cần phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, tạo
ra thế cân bằng động. Đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của
sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong
từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổnghợp, nâng cao khả năng cạnh
anh ủad oanh nghiệp trên thị trường.
1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu
với các chức năng quản trị chính khác
Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản
trị tài chính, quản trị sản xuất và quản rịMarketig (TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 ,
tr.2) . Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm
hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất mới là nguồn gốc của
mọisản phẩm vàdịch vụ được tạo ra trong d oanh nghiệp . Sự phát triển sản xuấtà cơ
sở làmtăng giá trị gia tăng cho d oanh nghiệp , tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế
quốc dân, tạo cơ
vật chất thúc đẩy xã hội phát triển.
Năm 1950, sau một chuyến nghiên cứu thực tế các nhà máy ở Hoa Kỳ, ban
giám đốc cùng các kỹ sư của Toyota đã có dịp tận mắt chứng kiến và quan sát các kỹ
thuật sản xuất ở đây. Tuy nhiên, ngược lại với kỳ vọng, họ không thấy được những
thay đổi nhiều trong kỹ thuật sản xuất so với những năm 1930. Và bằng quan sát thực
tế, Taiichi Ohno- Giám đốc nhà máy của Toyota lúc bấy giờ, đã nhận thấy sự lãng
phí rất lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành
phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm.
Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di
chuyển hàng nơi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn.
Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong
Toyota đã nhìn thấ c
hội bắt kịp nước Mỹ (Jeffrey Liker, 2006, tr.45) .
Taiichi Ohno đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và
ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan
12
trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa
các qui trình và lọai bỏ lãng phí (mô hình sản xuất tức thời JIT). Taiichi Ohno đã kế
thừa bài học của Henry Ford và cùng với “hệ thống kéo” mà ông học hỏi từ các siêu
thị Mỹ. Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ
sung chính xác bằg số khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất h ồn toàn phù
hợp số lượng vừa tiêu thụ. Không chỉ có thế, Taiichi Ohno cùng với Toyota ò kế từa
bài học về chất lượng của W.Edwards Deming ( “ sư tổ ” của quản lý chất lượng hiện
đại) về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ
chức. Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái
niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên noà. Toyota còn
thực hiện cải tiến liên tục theo PDCA – H oạ ch định - Thực hiện - Đo lường - Cải
tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota
(Toyota Production System - TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất một sản
phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ lãng phí
có trong từng công đoạn của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí
ng sản xuất tinh gọn
Tr
g tâm của TPS: loại
ỏ lãng pí
Nền văn hóa đằng sauTPS
Phác đồ mô hình TPS
1.2.2.1. Hệ thố
ản xuất Toyot a (TPS) và phương pháp sản xuất tinh gọn
B ối cảnh ra đời của TPS là sau thế chiến thứ II, thời điểm mà Toyota đã phải
đối diện với những điều kiện kinh doanh rất khác biệt so với Ford và General Motors
(GM). Trong giai đoạn đó, Ford và GM sử dụng phương pháp sản xuất hàng loạt, lợi
thế kinh tế nhờ quy mô và các thiết bị cỡ lớn để sản xuất càng nhiều bộ phận càng
tốt, càng rẻ càng tốt. Ngược lại, thị trường của Toyota tại Nhật Bản sau Thế chiến
không đáng kể. Toyota lại phải đa dạng mẫu mã trên cùngmột dây chuyền sản xuất
nhằm thỏa mãn nhu cầu khc nhau củ a khách hàng (Jeffrey Liker, Phương thức
Toyota, 2006, tr.45). Do đó, chìa khóa cho hoạt động sản xuất và kinh doanh lúc này
của Toyota là tính linh hoạt. Điều nàycũng thôi thúc Toyota tạo ra một đột phá mới
trong sản xuấ t như rút ngắn thời gian chờ hàng, ảm bảo tính linh hoạt của dây
chuyền sản xuấ cho chất lượ ng cao hn; đáp ứn nhanh hơn các yêu cầu củ a khách
hàng; năng suấ
cao hơn ; tận dụng được thiết bị và không gian sản xuất.
Phát triển theo cách thức này, Toyota đã tập trung vào việc giảm thiểu thời
gian lãng phí và chế phẩm từ mỗi bước của quy trình sản xuất, từ nguyên liệu thụ cho
14
đến sản phẩm hoàn chỉnh được thiết kế nhằm vào cùng những điều kiện mà hầu hết
các công ty phải đối mặt ngày nay: yêu cầu quy trình nhanh và linh loạt để cung cấp
cho khách hàng những sản phẩm mà họ mong muốn, vào đúng thời điểm họ cần,
vớichất lượng cao nhất và giá cả dễ chịu (Jeffrey Liker, 2006) . Toyota đã mất hàng
thập kỷ nghiên cứu và làm việc cật lực để phát triển các kỹ năng phức tạp để “theo
đuổi” nhng mục tiêu trên và trở thành một công
thừa chính là sự lãng phí đáng kể theo quan điểm của TPS.
Sản xuất theo đơn đặt hàng không ổn định từ phía khách hàng, dẫn đến v
chình thành các kho dự trữ bán thành phẩm giữa các khâu.
C ôngnhân luôn bận rộn sản xuất các linh kiện càng nhanh càng tố t. Công nhân bị
khai thác tối đa năng suất lao động và thuê mướn thêm nhiều lao động không cần thiết để
khai thác tối
năng suất máy là những nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa.
Nhà máy sử dụng tiến bộ công nghệ thông tin khôn
có chọn lọc, hoàn toàn dựa vào phương pháp sản xuất tự động.
Theo quan điểm của TPS, vấn đề không phải là việc khai thác tối đa lao động
và máy móc. Điều đáng quan tâm là cách thức mà vật liêu thụ được chuyển thành
hàng hóa có thể bán được. Từ đó, TPS vận dụng cách thức liên kết chuỗi giá trị từ
nguyên vật liệu thụ đến sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng trả tiền, bằng cách loại bỏ
đi tối đa các hoạt động không mang lại giá trị giá tăng cho nguyên vật liệu từ góc
nhìn của khách hàng. Theo Taiichi Ohno: ”Điều duy nhất có thể bổ sung giá trị
trong bất kỳ quy trình nào từ sản xuất, tiếp thị, hay phát triển là sự biến đổi về vật
chất và thông tin của s
phẩm, dịch vụ hoặc hoạt động thành cái mà khách hàng muốn.”
Như vậy, sản xuất tinh gọn được tóm gọn là cách sản xuất dựa trên quan điểm
của khách hàng để triệt tiêu mọi lãng phí về thời gian cũng như chế phẩm trong quá
trình sản xuất. Hiểu được sản xuất tinh gọn chính là hiểu được bề ngoài tổng quan ca
PS và cá cách thức vận hành của hệ thống sản xuất tối ưu này .
2.2.2. Trọng tâm của hệ thống sản xuất Toyota: loại bỏ lãng phí
Như đã phân tích ở trên, TPS là một “hệ thống sản xuất tinh gọn”. Điều đó
có nghĩa là hệ thống sản xuất Toyota luôn cố gắng để loại bỏ mọi sự lãng phí
trong sản xuất, những công đoạn ha
chu trình không tạo ra giá trị gia tăng từ góc nhìn khách hàng.
Taiichi Ohno, “cha đẻ” của TPS đã dành rất nhiều thời gian quan sát để phát
hiện các hành vi đem lại giá trị gia tăng cho sản phẩm và loạ bỏ những hành vi không
có giá trị gia tăng (Jeffrey Liker, 2006 ) . Theo Taiichi Ohno, khi áp dụng TPS, việc
di chuyển nguyên vật liệ
• các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc iữa các quá trình.
Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác : Thực hiện các công đoạn
không cần thiết để gia công các bộ phận. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu
kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm
có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát
• inh khi cung cấ các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết.
17
Tồn kho quá mức : Nguyên vật liệu thụ, sản phẩm dở dang, hoặc thành phẩm dư
thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng, phát
sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ. Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn các
vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của nhà cung cấp, các
khuyết t
• , thời gian thiế bị ngừng hoạt động àthời gian tổ chức kéo dài.
Chuyển động thừa : Là bất kỳ chuyển đ ộ ng thừa nào mà người công nhân phải
thực hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn
tới, hoặc xếp đặt các bộ phận, công cụ, v.v… Việ
• di chuyển i lại cũng được coi là chuyển động thừa không cần thiết.
Khuyết tật : Việc sản xuất các bộ phận khuyết tật hoặc hiệu chỉnh. Sửa chữa hoặc
làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với
• lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc ử lý không đáng có.
Không khai thác sức sáng tạo của người lao động : Việc không thu hút hoặc lắng
nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đan
đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi.
Tổng kết lại, Ohno đã đánh giá sản xuất thừa là sự lãng phí cơ bản và rất
nghiêm trọng, vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác. Sản xuất nhiều hơn nhu
cầu của khách hàng thông qua bất kỳ hoạt động nào trong quá trình sản xuất đều
không tránh khỏi việc tăng hàng tồn kho của khâu sản xuất khác và nguyên vật liệu
chỉ bất động đợi được gia công trong khâu vận hành tiếp theo. Do đó
TPS đượcvận hành theo nguyên tắc loại bỏ tối đa các lãng phí trên.
ý của Pưng thức Toyota như hình 1.6 .Hình 1. 1 . Mô hình 4Ps và Phương thức Toyota
Nguồn :
14 ngu
• n lý của Phương thức Toyota được
ân tích theom hình 4Ps như sau:
P1- Philosophy : Triết lý dài hạn
Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên
• t triết lý dài hạn, dự phải hy sinh những mục tiê
tài chính ngnhạn
P2- Process: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng
guyên lý 2: ạo ra một chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sa
sót.
Nguyênl 3: Sử dụng hệ thống "kéo" để tránh sản xuất quá mức
Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa khối lượng
ông việc (hejnka) - hãy làm việc như chú rùa, chứ đừng như chú thỏ.
Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biết dừ
20
Copyright: Tài liệu đại học ©