LỜI CAM ĐOAN

DƯƠNG BÍCH DUYÊN


SOLVAY BUSINESS SCHOOL

CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ QUẢN TRỊ ( MMVCFB6) LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu và các kết quả được nêu trong luận văn tốt nghiệp là hoàn
toàn trung thực. DƯƠNG BÍCH DUYÊN
Tôi xin chân thành cảm ơn :
- Quý Giáo sư và Ban quản lý khóa học MMVCFB6 của trường
Đại học mở Tp.Hồ Chí Minh và Universe Libre De Bruxelles- Solvay
Business School.
- Ban Lãnh Đạo Công ty FedEx – đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi
thực hiện nghiên cứu tại Công ty .
- Ban Lãnh Đạo Đại Lý FedEx – đã hổ trợ tôi có được tiếp xúc làm
việc trực tiếp với các cán bộ phụ trách về quản lý sản xuất.

Và đặc biệt xin cảm ơn
P.GS TS Nguyễn Thò Liên Diệp đã tận tâm
chỉ dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu, giúp tôi hoàn thành luận văn
có kết quả.

LỜI CÁM ƠN

FedEx TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
2.1. Tổng quan về công ty FedEx 19
2.1.1. Quá trình hình thành 19
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 19
2.2. Phân tích hoạt động của công ty FedEx tại Việt Nam thời 28
gian qua
2.2.1. Thò phần 28
2.2.2. Mạng lưới hoạt động 30
2.2.3. Kết quả kinh doanh 32
2.2.4. Tài chính 33
2.3. Phân tích các hoạt động bên trong 33
2.3.1. Marketing 33
2.3.2. Nhân sự 35
2.3.3. Sản xuất dòch vụ và tác nghiệp 35
2.3.4. Quản trò chất lượng 36
2.3.5. Hệ thống thông tin 37

MỤC LỤC

3.3.2. Các giải pháp hổ trợ 58
3.4. Kiến nghò 62

KẾT LUẬN 64

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC MỤC LỤC
NV : Nhân viên
QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix
SGN : Sài gòn
TPC : Third Party Consignee Shipment
VNPT : Vietnam Post & Telecommunication
VPĐD : Văn phòng đại diện
WTO : World Trade Organization DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty FedEx Việt Nam 32
Bảng 2.2: Ma trận IFE của công ty FedEx tại Việt Nam 38
Bảng 2.3: Ma trận EFE của công ty FedEx tại Việt Nam 48
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 50
Bảng 3.2: Ma trận QSPM , nhóm SO 52
Bảng 3.3: Ma trận QSPM , nhóm WO 53
Bảng 3.4: Ma trận QSPM, nhóm ST 54
Bảng 3.5: Ma trận QSPM, nhóm WT 55
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

- 1 -
MỞ ĐẦU

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI :
Đất nước Việt Nam đang có nhiều biến đổi, nền kinh tế Việt Nam ngày càng
phát triển với tốc độ ổn đònh và khá cao, đạt 8.53% năm 2005 và bình quân là 7-8%
một năm. Với sự kiện Việt Nam đăng cai tổ chức APEC càng khẳng đònh vò trí của
Việt Nam trên trường quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đã là thành viên của APEC,
ASEAN, AFTA, LHQ, và vừa mới đây đã chính thức trở thành thành viên thứ 150
của tổ chức thương mại thế giới WTO. Trước sự phát triển không ngừng của đất nước
Việt Nam nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng, từng ngành kinh doanh đều
đònh hướng cho sự phát triển của mình để tồn tại và phát triển.
Theo xu hướng phát triển của nền kinh tế Việt Nam, cơ cấu kinh tế đang dần
thay đổi theo hướng dòch vụ-công nghiệp-nông nghiệp. Việt Nam đã là thành viên
của WTO, vì vậy thời gian tới là thời gian có nhiều biến động cho nền kinh tế Việt
Nam, cơ hội mở ra khá nhiều nhưng những thách thức cũng không ít . Những dòch vụ

vấn đề. Đây là phần nghiên cứu lý thuyết làm cơ sở cho việc phân tích và
đánh giá hoạt động của doanh nghiệp.
- 3 -
- Chng 2 - Đánh giá thực trạng hoạt động của doanh nghiệp
Dựa vào các cơ sở lý luận đã nghiên cứu, kết hợp với thông tin , số liệu báo
cáo từ trang web của công ty, từ các báo cáo của công ty, các thông tin phân
tích trên Internet, báo, đài, từ đó đánh giá tình trạng hiện tại của công ty
FedEx ti Vit Nam.
- Chng 3 : Đònh hướng phát triển
Phỏng vấn lãnh đạo của công ty để có được mục tiêu, xu hướng phát triển của
doanh nghiệp đến năm 2015, kết hợp với những kết quả đánh giá đã có và
xây dựng các chiến lược cho công ty nhằm đưa ra đònh hướng phát triển ca
công ty đn nm 2015. - 4 -
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI


quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “ lợi thế
cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần
đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh
nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ .
Một chiến lược khi được hoạch đònh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm
vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến
lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình
khép kín, đó là :
- Giai đoạn xây dựng, phân tích và lựa chọn chiến lược : là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược : là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
đòi hỏi một nghệ thuật quản trò cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi
trường.
- 6 -
Hình 1.1: các giai đoạn của quản trò chiến lược
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu
tố tác động đến chiến lược như sau :
- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài.
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Giá trò cá nhân của nhà quản trò
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình quản trò chiến lược (QTCL) toàn diện .
Mô hình quản trò chiến lược toàn diện của Fred R. David thể hiện một phương
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành , thực thi và đánh giá kiểm tra các
Thông tin phản hồi
Hình 1.2: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
- Bước 1: Xem xét sứ mạng mục tiêu và chiến lược hiện tại để làm cơ sở xác đònh sứ
mạng cho công ty.
- Bước 2 : Xác đònh sứ mạng : nhà quản trò cần xác đònh công ty sẽ đi về đâu, tương
lai công ty sẽ như thế nào, những việc cần làm để đạt được mục tiêu đó.
Xem xét sứ
mạng
(mission)
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xác đònh sứ
mạng
( mission)
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường để xác
đònh các cơ hội

ề ra các
chính sách
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
- 8 -
- Bước 3 : Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu của công ty.
- Bước 4: Nghiên cứu môi trường để xác đònh các cơ hội và đe dọa chủ yếu.
- Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên sứ mạng của công ty.
- Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện.
- Bước 7 : Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn để triễn khai chiến lược.
- Bước 8 : Đề ra các chính sách để thực thi chiến lược.
- Bước 9 : Phân phối các nguồn lực để thực hiện chiến lược.
- Bước 10: Đo lường và đánh giá chiến lược.
Trong thực tế quá trình quản trò chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các quá trình không được thực hiện
theo từng bước một mà có một sự hổ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức.
Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.2 minh họa tầm quan trọng của sự thông
tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trò chiến lược.
1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lược
a). Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Để có thể đánh giá sự tác động và những ảnh hướng của các yếu tố môi trường
vi mô và vó mô đối với doanh nghiệp, từ đó xác đònh những lợi thế để phát huy và
các rủi ro tiềm ẩn để có hướng phòng tránh hoặc hạn chế tối đa tổn thất, người ta
dùng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường hay còn gọi là ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài ( EFE).

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành Người
á
Người
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng
của n
g
ười mua
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp hàng
- 10 -
thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường của họ.
b). Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE)
Kết quả phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp được đưa vào ma trận
nội bộ ( ma trận IFE) để đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này .
Các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm :
- Nguồn nhân lực : là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với các công ty, nên xem
xét đến các nhà quản trò các cấp vì mọi quyết đònh, hành vi kể cả phong cách
và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến
toàn bộ tổ chức. Kế tiếp đó phân tích người thừa hành để có cơ sở chuẩn bò
Phân loại từ 1 > 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh
sự thành công, với 4 là mức cao nhất.
Xác đònh số điểm về tầm quan trọng cho từng
yếu tố ( TAS).
TAS = mức đo
ä

q
uan tro
ï
n
g
x Phân loa
ï
i

Tính tổng TAS cho tổ chức.
- 12 -
Hình 1.5 : Sơ đồ các bước phát triển ma trận IFE

Dựa vào tổng số điểm để đánh giá. Tổng số điểm quan trọng từ 2,5 trở lên cho
thấy công ty mạnh về nội bộ, dưới 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
c). Ma trận SWOT :
Ma trận SWOT là sự kết hợp bốn yếu tố điểm mạnh ( S: strength); điểm yếu (
W : weakness); các cơ hội ( O: Opportunities); và các đe dọa ( T: threat) để làm cơ
sở phân tích xây dựng các chiến lược. S- Strength ( điểm mạnh )
-
-
-
O- Opportunities ( Cơ hội)
-
-
-
Phân loại từ 1 > 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh
điểm yếu > mạnh , với 4 là điểm mạnh lớn
nhất .
Xác đònh số điểm về tầm quan trọng cho từng

ngoài tạo nên các chiến lược SO - nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Kết hợp các yếu tố là điểm yếu bên trong của công ty với các cơ hội bên
ngoài hình thành chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong
bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
1.3.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng được các chiến lược, nhà quản trò cần xác đònh và chọn lựa ra
chiến lược mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty. Một trong những công cụ lựa
chọn chiến lược được sử dụng phổ biến là ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh
lượng (QSPM ). Ma trận này dùng để hổ trợ cho việc quyết đònh lựa chọn chiến lược.
Ma trận QSPM được phát triển qua sáu bước như sau :
- 15 -

7.
8.
9.
10.
Các yếu tố bên ngoài Phân loại
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
TỔNG CỘNG ĐỂM
HẤP DẪN ∑
∑Hình 1.8 : Ma trận QSPM
1.4. Vai trò của quản trò chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp
Không có cạnh tranh thì không cần phải có chiến lược. Thật vậy, nếu kinh
doanh trong môi trường không có cạnh tranh thì các nhà quản trò đâu nhất thiết phải

- 18 -
Các vấn đề hạn chế có thể gặp phải trong quá trình quản trò chiến lược như
sau :
- Thiết lập quá trình quản trò chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên,
một khi tổ chức đã có kinh nghiệm về quá trình quản trò chiến lược thì vấn đề thời
gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm thời gian . Hơn nữa, vấn đề thời gian
cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu công ty được bù đắp nhiều
lợi ích hơn.
- Các kế hoạch chiến lược có thể bò coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng
nhắc khi đã được ấn đònh thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận
dụng không đúng đắn môn quản trò chiến lược.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. Khó
khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc đánh giá
triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết tường tận, mà
chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không đưa ra những thay đổi thái quá
mà vẫn thích nghi được với những diễn biến môi trường một cách ít đổ vỡ hơn.
- Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề
thực hiện.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
FedEx TẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1. Tổng quan về công ty FedEx
2.1.1. Quá trình hình thành :

Trích đoạn Hệ thống lưu giữ thông tin theo dạng Image trên mạng, giúp cập nhật thông tin nhanh chóng để có thể thông quan trước khi hàng đến. DANH MỤC TAØI LIỆU THAM KHẢO

---