MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
I. Bài dịch case study: 3
II. Tóm tắt tình huống 6
III. Văn hóa Nhật Bản: 7
2.2 Đặc điểm: 9
IV. Ảnh hưởng của văn hóa đến Nhật Bản: 11
1 Ảnh hướng đến giá trị truyền thống: 11
2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp: 12
3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản: 13
V. Công ty Matsushita: 16
1.Giới thiệu công ty: 16
2.Giai đoạn phát triển công ty: 16
2.1Giai đoạn 1920-1980: 16
VI Bài học kinh nghiệm: 24
1.Mối quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh: 24
2.Định hướng tương lai: 26
Phần trả lời câu hỏi cụ thể: 27
TÀI LIỆU THAM KHẢO 35
1
Lời mở đầu:
Trong các cường quốc kinh tế trong thời đại phát triển hiện nay, Nhật Bản được
biết đến với một nền văn hoá đặc biệt và làm cho cả thế giới phải nghiêng mình
kính phục trước sự phát triển thần kì của mình sau những tổn thất nặng nề của
Chiến tranh thế giới thứ II. Tuy nhiên khi bước vào thời đại toàn cầu hoá, nền kinh
tế rộng mở,các công ty đa quốc gia, đa văn hoá ra đời theo xu hướng tất yếu của
nó. Sự giao thoa văn hoá được thể hiện ngày càng rõ ràng hơn trong những năm
90 của thế kỉ 20 và Nhật Bản phải tiếp nhận sự thay đổi mà trước giờ chưa hề có.
Chính điều đó tạo nên một sự tác động mạnh mẽ làm thay đổi từ giá trị truyền
thống lâu đời đến cách thức kinh doanh từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế
Nhật Bản. Đứng trước sự thanh đổi đó, các doanh nghiệp Nhật Bản phải lựa chọn

hơn. Họ không muốn bị buột chặt vào công ty cả đời. Xu hướng này ngày càng rõ
hơn trong năm 1990 khi mà sự đình trệ kinh tế của Nhật kéo dài. Các công ty của
Nhật bị thúc ép phải thay đổi cách thức kinh doanh truyền thống. Dần dần các
công ty gặp khó khăn phải sa thải các công nhân lớn tuổi, và mong muốn xóa bỏ
triệt để chế độ làm việc suốt đời. Khi những nguời trẻ tuổi nhận thấy điều đó, họ
kết luận rằng sự trung thành với công ty có thể không được đền đáp xứng đáng; và
điều đó cho thấy sự duy trì truyền thống là rất khó khăn.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của
Nhật. Trong năm 1998 sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh
những thông lệ truyền thống của nó. Việc điều chỉnh được khởi xướng từ một
nhóm những nhà quản lý rất có kinh nghiệm trong các hoạt động của Matsushita ở
nước ngoài, mà dẫn đầu là Kunio Nakamura, người sau này trở thành tổng giám
đốc của Matsushita vào năm 2000.
3
Đầu tiên, Matsushita thay đổi cơ chế thưởng đối với 11.000 nhà quản lý của
công ty. Trong quá khứ, hệ thống trả thưởng 2 lần trong năm dựa hoàn toàn trên
thâm niên, nhưng bây giờ ở Matsushita việc trả thưởng phải dựa trên kết quả công
việc. Trong năm 1999, Matsushita tuyên bố quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện
một cách minh bạch; các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình
và mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng. Bằng cách đó, Matsushita đã
thực hiện một cuộc cách mạng trong việc quản trị nguồn nhân lực.
Cùng lúc đó Matsushita cũng nhắm vào hệ thống làm việc suốt đời và
những quyền lợi có liên quan. Trong hệ thống mới, những nguời mới được tuyển
dụng có ba lựa chọn. Lựa chọn thứ nhất, họ có thể ký hợp đồng với các điều khoản
truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng
các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng có thể nhận những khoản lương hưu
bằng 2 tháng lương. Lựa chọn thứ hai, họ không được hưởng lương hưu được cam
kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền
lợi khác như chi phí nhà thấp. Lựa chọn thứ ba, họ sẽ từ bỏ tiền thưởng hưu và các
dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền lương cao hơn tiền lương trong

năm 2004 công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những
khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003, và bắt
đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh các thiết bị
DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi về văn hoá và tổ
chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp cho công ty có thể khai
thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.
Câu hỏi thảo luận:
1. Các anh chị hãy cho biết ngòi nổ nào khởi xuớng cho sự thay đổi văn hóa xảy
ra ở Nhật trong những năm 1990? Sự thay đổi văn hoá đã ảnh hưởng đến
những giá trị truyền thống của Nhật như thế nào?
2. Sự thay đổi văn hóa của Nhật sẽ ảnh hưởng như thế nào đến cách thức kinh
doanh của Nhật trong tương lai? Nó có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế của Nhật?
3. Văn hóa truyền thống của Nhật đem lại lợi ích gì cho Matsushita trong giai
đoạn 1950-1980? Những giá trị truyền thống có gây trở ngại cho công ty vào
những năm 1990 và đầu năm 2000? Nếu có, thì nó diễn ra như thế nào?
4. Matsushita mong muốn đạt đến điều gì trong sự thay đổi quản lý nguồn nhân
lực mà nó đã thông báo? Những trở ngại nào ngăn cản sự thành công của
những sự thay đổi này? Những tác động đối với Matsushita nếu như (a) những
thay đổi này được thực hiện một cách nhanh chóng; (b) nó diễn ra trong nhiều
năm, và thậm chí là cần nhiều thập niên để thực hiện thành công những thay
đổi này?
5. Matsushita dạy bạn điều gì về mối quan hệ giữa văn hóa xã hội và sự thành
công trong kinh doanh?
5
II. Tóm tắt tình huống
Công ty Matsushita là một trong những công ty điện tử hùng mạnh được
thành lập vào năm 1920 ở Nhật. Công ty được xem là thành lũy giá trị truyền
thống của Nhật dựa trên sự gắn bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại và sự
trung thành với công ty, họ chăm sóc nhân viên từ lúc “chào đời đến nhắm mắt
xuối tay”, cung cấp cho họ những chế độ lương bổng theo thâm niên, chế độ làm

tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp nhưng văn hóa vẫn được giữa gìn, đặc biệt sau thế
chiến thứ hai II, chứng kiến nhiều mất mát và đau thương tình thần võ sĩ đạo của
Nhật Bản được phát triển mạnh mẽ và được giữ gìn qua thế hệ này đến thế hệ
khác.
Ở Nhật Bản, đạo Khổng du nhập vào rất sớm, cũng trong thời gian, Phật
giáo được phục hồi và phát triển mạnh mẽ đơn cử các tổ chức lớn trong đó là Soka
Gakkai, Risshò Kòseikai, Reiyùkai Trong suốt lịch sử phát triển lâu dài ở Nhật
Bản, Phật giáo không chỉ đơn thuần là một tôn giáo mà còn góp phần đáng kể vào
việc làm thay đổi diện mạo văn hóa Nhật Bản từ lối sống đến sinh hoạt của mọi
người dân Nhật Bản, làm giàu nền nghệ thuật và vốn tri thức của Nhật Bản. Nó đã
đóng góp một phần rất lớn vào việc tạo nên một nước Nhật Bản cường thịnh như
hiện nay.
1.2) Đặc điểm:
Văn hóa Nhật Bản là một trong những nền văn hóa đặc sắc nhất thế giới,
văn hóa Nhật Bản với các loại hình đặc sắc mang đậm chất dân tộc, không lẫn vào
đâu so với các quốc gia khác như trà đạo, kiến trúc, ẩm thực như sushi, rượu
sakê .Các môn võ thuật truyền thống như vật sumo, các môn nghệ thuật biểu diễn
như bunraku, nhảy, kabuki, rakugo. Đặc biệt là con người Nhật Bản sau khi trải
qua nhiều thời kì biến cố chiến tranh , thiên tai thì tinh thần con người Nhật Bản
lại được nâng cao và phát triển.
Người Nhật luôn luôn đề cao tính nhân bản, nhân văn, chăm lo bồi dưỡng
những giá trị văn hóa của con người và xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc
để phục vụ con người. Người Nhật cần cù, tiết kiệm, yêu lao động, có kỷ luật cao,
tôn trọng tập thể. kết hợp với tinh thần tôn vinh giới Võ Sĩ Đạo như là một đẳng
cấp hàng đầu nên người Nhật Bản rất coi trọng: Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên
Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí,
Nhân. Cho đến nay có nhiều thay đổi, nhưng tinh thần đó vẫn biểu hiện rất mạnh
7
trong các mối quan hệ xã hội và các tổ chức của Nhật Bản. Sự thua trận của Nhật
Bản trong Đại chiến thế giới lần thứ II, khiến Nhật Bản chỉ còn lại đống tro tàn và

1996/1997_1998_2000
Cuộc suy thoái năm 1990 kéo dài này, đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến lối sống,
cách suy nghĩ của người dân Nhật Bản, nhất là làm thay đổi cách thức kinh doanh
8
của các công ty Nhật – những công ty bị hứng chịu nặng nề từ cuộc suy thoái này.
Bên cạnh đó, sự du nhập của các nền văn hóa phương Tây, đã hình thành nên cho
Nhật một nền văn hóa mới, phù hợp với điều kiện hoàn cảnh, đó là nền văn hóa
hiện đại.
2.2 Đặc điểm:
Mở cửa và học tập phương Tây từ nửa cuối thế kỷ 19 (Minh Trị Duy tân
1868), nhiều nền văn hóa được du nhập vào Nhật Bản nhưng họ vẫn duy trì được
nền văn hoá thuần nhất của mình từ thời tiền sử đến nay, đó là nền văn hóa “lòng
chảo”. Văn hoá Nhật Bản là dựa trên khả năng đóng góp và làm phong phú thêm
văn minh thế giới bằng cách tạo ra sự chung sống và hoà đồng duy nhất giữa văn
hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. Những nét truyền thống của văn hoá
phương Đông, văn hoá Nhật Bản vẫn còn nguyên vẹn trong ý thức người dân Nhật
như thuyết duy linh Thần đạo, quan niệm duy cảm với tự nhiên, khiếu thẩm mỹ,
thiên hướng làm đẹp cuộc sống thường ngày, v.v Vậy có thể thấy rằng ở Nhật
Bản truyền thống và hiện đại không tách rời nhau. Hơn nữa, mối liên hệ giữa văn
hoá truyền thống với các hoạt động kinh tế chính trị và ngoại giao của Nhật Bản là
nổi bật và mang ý nghĩa sâu sắc.
Nhưng đợt suy thoái năm 1990, đã một phần nào làm thay đổi nền văn hóa
của Nhật Bản bấy lâu nay, hình mẫu văn hóa và xã hội Nhật Bản không còn phụ
hợp với giai đoạn này nữa, buộc người dân, các doanh nghiệp phải có lối suy nghĩ
khác đi.
Phụ nữ Nhật đã tham gia vào xã hội và chiếm 40,6% tổng số lực lượng lao
động của năm 1990. Ngày nay, vị thế của người phụ nữ đã được nâng lên nhiều
trong xã hội, nhất là tư duy của lớp thanh niên trẻ - những người thường không có
quan niêm phân biệt và suy nghĩ bảo thủ, cổ hủ. Ngoài ra, vì nạn thất nghiệp ở
Nhật xảy ra trầm trọng, thu nhập gia đình giảm nên tư tưởng sinh ít con đã được

được điều đó trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên chính do sự thay đổi văn hóa mà sự
trung thành với công ty hầu như bị phá bỏ, bởi lẽ công ty có thể sa thải nhân viên
của họ, điều đó đồng nghĩa với việc chế độ làm việc trọn đời không còn chỗ đứng.
Dĩ nhiên, bản thân người nhân viên cũng phải có những thay đổi phù hợp, họ sẵn
sàng rời bỏ công ty hiện tại để đến một nơi làm việc khác có mức lương hay các
ưu đãi tốt hơn. Như vậy, sự trung thành với tổ chức hầu không còn hiện diện trong
tư duy của phần lớn người dân.
1.2Thay đổi về sự gắn bó với tập thể:
Giá trị truyền thống của Nhật không những là lòng trung thành với tổ chức
mà còn là sự gắn bó với tập thể, nhiều người cho rằng sự thay đổi chính xảy ra
trong văn hóa Nhật Bản chính là cái xu hướng chuyển từ chủ nghĩa tập thể sang
chủ nghĩa cá nhân.
Như trong quá khứ, các nhân viên văn phòng hay người làm công ăn lương
Nhật Bản hình mẫu, được phác họa như là sự trung thành với sếp và tổ chức của
anh ta tới mức độ hủy bỏ các buổi tối, các ngày cuối tuần hay các kì nghỉ chỉ để
phục vụ cho tổ chức nơi anh ta làm việc. Tuy nhiên, với sự thay đổi về văn hóa,
một thế hệ mới các nhân viên văn phòng dường như không giữ các hình mẫu này.
Người ta cho rằng một cá nhân trong thế hệ mới – thế hệ mà đã tiếp thu sự thay
đổi về văn hóa thì giống với một người phương Tây hơn. Anh ta không sống chết
11
với công ty mình, sẵn sàng di chuyển đến nhứng nơi có mức lương tốt hơn, không
say mê làm việc qua đêm, đặc biệt khi có hẹn với một cô gái. Anh ta cũng có các
dự định riêng cho thời gian rảnh, và dĩ nhiên chúng không bao gồm việc ngồi
uống, hay ơi golf với các sếp. Tóm lại, với sự thay đổi văn hóa, việc nhấn mạnh
chủ nghĩa tập thể đã giảm dần và chủ nghĩa cá nhân đang dần soán ngôi trong tư
duy của người dân.
2. Ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của doanh nghiệp:
Đối với Nhật Bản văn hóa là một yếu tố quan trọng, được người Nhật xem
đó là những giá trị cốt lỗi, chuẩn mực làm nền tảng trong cách sống của họ, nó
được thể hiện trọng mọi mặt của cuộc sống. Và trong lĩnh vực kinh doanh cũng

Bản tạo nên một nét văn hóa độc đáo phù hợp với hoàn cảnh mới, vẫn khẳng định
được giá trị cốt lỗi của người Nhật. Cách thức kinh doanh trong tương lai của Nhật
sẽ là những giá trị mới phù hợp với hoàn cảnh mới nhưng vẫn dựa trên những nền
tảng cốt lõi xuất phát từ văn hóa truyền thống của nó, và được thể hiện theo những
khía cảnh khác nhau của văn hóa.
Cạnh tranh và hiệp tác được thúc đẩy song hành vẫn được duy trì và phát
triển. Nhật lấy thị trường làm trung tâm, bỏ đi quan niệm không bao giờ thay đổi
giá cả hàng hóa phù hợp với hoàn cảnh kinh tế về tiết kiệm chi tiêu. Mọi việc làm
xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Điều này đã thể hiện rất sớm
trong phong cách và đường lối KD Nhật Bản. Các DN lớn của Nhật Bản chỉ chiếm
không đến 2% trong tổng số các DN mà đại bộ phận là các DN vừa và nhỏ. Nhưng
sự liên kết giữa chúng thì rất đa dạng và hiệu quả. Đó là sự liên kết hàng ngang
giữa các công ty mẹ ( loại lớn ) nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty
thành viên, tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn, với các đối thủ lớn
của quốc tế. Nhưng dưới mỗi công ty mẹ là vô số các công ty con ( loại vừa và
nhỏ ) liên kết theo chiều dọc nhằm phát huy các lợi thế tương đối của các công ty
thành viên, khai thác lợi thê tiềm năng của thị trường tại chỗ, tăng lợi thế tuyệt đối
cho công ty mẹ, và uyển chuyển thích nghi khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó
thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gắn kết về tài chính, nghiên cứu phát triển,
hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ nhân sự Cải tiến liên tục, ở
từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh
của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn.
3. Ảnh hưởng đến kinh tế Nhật Bản:
Khi Nhật sống trong nền văn hóa truyền thống thì người Nhật dễ dàng hòa
mình vào với cuộc sống tập thể, nhờ vào sự nhất trí giữa người lao động và công
ty với mục tiêu phát triển kinh tế của đất nước đã làm cho nền kinh tế Nhật thay
đổi thần kì trong giai đoạn đầu những năm 50 đến đầu những năm 70. Sau chiến
tranh, nền kinh tế Nhật chỉ bằng khoảng 10% mức trước chiến tranh (1934-1936).
Nhưng từ năm 1952-1973 kinh tế Nhật biến đổi có tính liên tục và tăng nhanh về
lượng. Từ năm 1952-1958 tổng sản phẩm quốc dân đã tăng với tốc độ 6.9% bình

là một bất lợi cho nền kinh tế Nhật trong giai đoạn này
Tuổi tác và phân bố giới tính cho năm 1990:
Khác với văn hóa sử dụng công nhân suốt đời của văn hóa truyền thống.
Không coi trọng người lao động lâu năm nữa mà thay vào đó coi trọng người lao
động làm việc có hiệu quả. Thay cơ chế thưởng dựa trên thâm niên bằng dựa trên
14
kết quả công việc, quá trình trả thưởng sẽ được thực hiện một cách mihn bạch; các
nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và mức ảnh thưởng mà
mình xứng đáng được hưởng.
15
V. Công ty Matsushita :
1.Giới thiệu công ty:
Công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng Matsushita đươc ông Konosuke
Matsushita thành lập vào năm 1920 đã phát triển vượt bậc và trở thành công ty
điện tử hùng mạnh trong khi Nhật trở thành môt siêu cường quốc về kinh tế trong
những thập niên 1970 và 1980. Công ty đóng trụ sở ở Kadoma, tỉnh Osaka, Nhật
Bản.
Sản phẩm của hãng này đa dạng với thương hiệu Panasonic và Technics.
Ngoài sản phẩm điện tử, Matsushita còn sản xuất các sản phẩm không phải là điện
tử khác như các home renovation services. Matsushita là công ty lớn thứ 59 thế
giới năm 2007 theo xếp hạng của Forbes Global 500 và nằm trong 20 công ty hàng
đầu về doanh số sản phẩm bán dẫn.
Cũng giống như những doanh nghiệp có từ lâu đời của Nhật, Matsushita
được xem như là một thành lũy của giá trị truyền thống của Nhật dựa trên sự gắn
bó tập thể một cách chặt chẽ, lợi ích qua lại, và sự trung thành đối với công ty.
Matsushita là công ty cuối cùng quay lưng lại với các truyền thống của
Nhật. Trong thập niên 1960 công ty này đã tạo nên một tư tưởng lớn về kinh
doanh và quan niệm về lao động độc đáo đã để lại ảnh hưởng lớn cho Nhật bản
ngày nay.
2.Giai đoạn phát triển công ty:

của họ. Chính vì vậy, theo Matsushita, bí quyết thành công không gì khác ngoài sự
làm việc quên mình kết hợp với việc áp dụng nhiều chính sách quản lý linh hoạt,
khai thác được những thế mạnh truyền thống của người Nhật.
Thứ nhất, người Nhật có lòng tin vào tín ngưỡng và tôn giáo, điều đó được
minh chứng qua rất nhiều đền thờ và thánh đường ở Nhật. Chính nhờ điều này mà
Matsushita đã tìm ra cách thức quản lý bằng cách khơi dậy tình yêu sự tin tưởng
đối với công việc cũng như việc khơi dậy niềm tin vào tôn giáo, trong các tín đồ,
tạo cho công nhân một niềm tin tự nguyện và hết lòng vì công việc. Với "Sứ mệnh
chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho
nhân dân Nhật Bản và toàn thế giới" và phương châm "Làm giàu là yêu nước",
Matsushita đã từng bước chiếm được lòng tin và tình cảm của các nhân viên mình
Thứ hai, giá trị truyền thống Nhật Bản đề cao sự trung thành và cần cù,
chăm chỉ. Matsushita cũng kỳ vọng vào sự trung thành và làm việc chăm chỉ từ
các các nhân viên, ở Matsushita, ai làm nhiều hưởng nhiều chính vì vậy có chế độ
trả lương theo thâm niên. Tuy nhiên đến những năm sau này, “ triết lý cần cù” ở
Nhật dường như có phần mờ nhạt hơn so với các triết lý khác mới xuất hiện, đó là
điều cần lưu ý tại công ty.
17
Thứ ba, ở Nhật đề cao tôn ti trật tự, tôn trọng tập thể và cộng đồng, chính vì
vậy khi những chính sách được ban hành, các công nhân Nhật dường như thỏa
mãn với điều kiện đó và họ làm việc với tập thể theo đúng kỷ luật.
Thứ tư, lúc này đất nước Nhật sau khi thua trận bị lâm vào tình trạng
khủng hoảng. Đối với thế hệ người dân Nhật sống sau chiến tranh, phải trăn trở để
vượt qua nổi nhục thua trận, thì đó dường như việc được tạo một điều kiện thoải
mái để làm việc là một sự thoả thuận hợp lý. Các công nhân viên đã làm việc rất
chăm chỉ vì sự phát triển của Matsushita, và Matsushita đã bù đắp lại bằng những
lợi ích rất thỏa đáng. Mặt khác, lúc này công ty phát triển mạnh, tăng trưởng liên
tục, dân số gia tăng và sức lao động trẻ có nhiều, ngoài ra ít vấp phải cạnh tranh
quốc tế nên thể chế thuê người suốt đời có thể nói là một thể chế độc đáo và thành
công thời bấy giờ.

đầy đủ, Matsushita cũng sẽ thay đổi. Điều này khiến nhân viên không còn dốc sức
cống hiến cho công ty như trước.
Độ tuổi trung bình của nhân viên cao: Với chế độ làm việc suốt đời, đội
ngũ nhân viên của Matsushita không chỉ đông mà còn lớn tuổi. Đến đầu thập niên
90, độ tuổi trung bình của nhân viên công ty đã là trên 30. Đối với 1 công ty kĩ
thuật như Matsushita, độ tuổi nhân viên lớn là một bất lợi. Họ không còn trẻ; sức ì
lớn; không còn nhiệt huyết; khả năng học tập, tiếp thu công nghệ mới cũng giảm;
khả năng sáng tạo và sức chịu đựng công việc cường độ cao cũng kém hơn.
Môi trường thiếu dân chủ và phát triển cá nhân: Văn hóa truyền thống trong
doanh nghiệp Nhật đã để lại những chướng ngại cản trở sự thay đổi. Sự phân thứ
bậc mang tính "đẳng cấp" hạn chế tính dân chủ, nhân viên ít khi thể hiện chính
kiến của mình, hạn chế sáng kiến và không dám mạo hiểm. Điều đó làm lãng phí
chất xám của nhân viên và công ty mất đi nhiều cơ hội phát triển.
2.3Giai đoạn 1999-2004:
2.3.1 Chính sách công ty:
- Thay đổi chính sách trả lương:
Sau nhiều năm khó khăn, Matsushita buộc phải điều chỉnh những chính
sách quản lý nguồn nhân lực. Mà người dẫn đầu thực hiện là Kunio Nakamura,
tổng giám đốc của Matsushita vào năm 2000. Thay đổi cơ chế thưởng đối với
11.000 nhà quản lý của công ty dựa trên kết quả công việc được thực hiện một
cách minh bạch. Các nhà quản lý phải chứng minh kết quả công việc của mình và
mức thưởng mà mình xứng đáng được hưởng.
Có ba lựa chọn
+ Ký hợp đồng với các điều khoản truyền thống như là trợ cấp nhà, miễn phí các
sự kiện do công ty tổ chức, sử dụng các dịch vụ giá rẽ do công ty trợ cấp. Họ cũng
có thể nhận những khoản lương hưu bằng 2 tháng lương.
19
+ Không được hưởng lương hưu được cam kết, nhưng bù lại họ được hưởng lương
khởi điểm cao hơn và giữ lại những quyền lợi khác như chi phí nhà thấp.
+ Từ bỏ tiền thưởng hưu và các dịch vụ được trợ cấp, bù lại họ sẽ nhận được tiền

tới => đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty sa thải nhân công mặt dù vẫn thông
báo chuyển sang những bộ phận có mức tăng trưởng cao hơn.
20
Khi tăng trưởng của công ty vẫn thấp, Matsushita phải cắt giảm việc thuê
mướn thêm lao động, nhưng vẫn duy trì cam kết của họ với những lao động lâu
năm => độ tuổi trung bình của lực lượng lao động dần dần tăng lên từ 25 đến 35
trong năm 1960 tới năm 2000.
 Công việc kinh doanh của Matsushita bắt đầu có sự tiến bộ. Sau những
khoản lỗ nghiêm trọng trong năm 2002, công ty bắt đầu hoà vốn vào 2003,
và bắt đầu có lãi lại vào năm 2004. Những yếu tố như là việc tiêu thụ mạnh
các thiết bị DVD chắc chắn thúc đẩy sự tăng trưởng, nhưng những thay đổi
về văn hoá và tổ chức cũng góp phần rất lớn vào sự thành công đó. Nó giúp
cho công ty có thể khai thác được những cơ hội tăng trưởng mới trong
tương lai.
2.3.2 Mục đích của thay đổi chính sách:
- Phù hợp với xu hướng hội nhập văn hóa hiện đại :
Mô hình cũ chỉ phù hợp với những đặc thù của bối cảnh quốc tế, khu vực
và trong nước trong vài thập kỷ sau chiến tranh nên đã giúp Nhật Bản sớm khắc
phục được hậu quả chiến tranh, nhanh chóng đuổi kịp các nước công nghiệp phát
triển khác, và trở thành một siêu cường kinh tế thế giới. Tuy vậy, mặt khác, cùng
với thời gian, mô hình này cũng dần dần bộ lộ những vấn đề rất khó khắc phục của
mình trước bối cảnh quốc tế, khu vực và trong nước trong trong hai thập kỷ qua và
thậm chí còn trở thành nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ kéo dài, một vật cản
cho quá trình phục hồi và tăng trưởng tiếp tục của nền kinh tế Nhật Bản những
năm gần đây.
Cụ thể là chính phủ và giới kinh doanh Nhật Bản đã tiến hành phi điều
chỉnh nền kinh tế theo hướng giảm dần vai trò can thiệp trực tiếp của Nhà Nước
vào kinh tế, giảm bớt quy mô của các Bộ và các đơn vị trực thuộc trên cơ sở tinh
giản và nâng cao năng lực của các cán bộ điều hành, giảm bớt các quy định và
giấy phép kinh doanh,tăng quyền cho các doanh nghiệp và các chính quyền cấp cơ

quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan
trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi
người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ
thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể
đóng góp.
Tác động thay đổi nguồn nhân lực có thể làm cho một trong hai luồng truyền
thống đối nghịch nhau, nhưng người lao động được lựa chọn hình thức làm việc
hình thức của mình một các tối ưu nhất. Chính vì thế công ty có thể giữ chân được
những người tài có thâm niên và những người có tư tưởng hiện đại trong một công
ty
Người có tư tưởng mới tốt hơn về tính sáng tạo nhưng vẫn thua kém về
kinh nghiệm. chính sách gồm 3 sự lựa chọn là khá phù hợp để thay đổi dần nền
văn hóa trong công ty
2.3.3 Tác động của văn hóa đến doanh nghiệp:
- Khi sự thay đổi quá nhanh chóng
22
+ Tạo ra một cú sốc lớn trong đội ngũ nhân viên của công ty. Vì giá trị truyền
thống trước giờ họ nhận được bị phá vỡ và suy sụp. họ sẽ cảm thấy rằng mình bị
đối xử không công bằng và hình thành tư tưởng chống đối lại công ty. Điều này
khá nguy hiểm và công ty có thể nhận được một số biểu hiện như
+ Nhân viên không tích cực làm việc như trước và niềm tin, long trung thành của
họ bị giảm sút nghiêm trọng
+ Tỷ lệ thôi việc trong ban quản lí cốt cán, có thâm niên ngày càng nhiều và công
ty mất dần những người bạn đầy kinh nghiệm
+ Sự hòa hợp giữa các thành viên cũ mới không tốt, các thành viên cũ không tiếp
nhận các thành viên mới tạo ra sự không thoải mái cho các thành viên mới
+ Nội bộ công ty sẽ xào xáo và có nhiều biến động lớn làm ảnh hưởng kinh doanh
- Khi sự thay đổi này diễn ra trong nhiều năm
+ Tác động từ từ sẽ trở nên dễ chịu hơn trong nội bộ của công ty
+ Nhân viên cũ ban đầu có thể cảm thấy không thích hợp nhưng họ vẫn có sự lựa

bền vững ủa nhân loại. Do đó, chỉ có trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa kinh tế và
văn hóa, đặt trong mối quan hệ tổng hòa với xã hội, tôn trọng các quy luật của tự
nhiên, các nền kinh tế, nền văn hóa của từng quốc gia và cả nhân loại mới phát
triển bền vững. Đối với những cộng đồng có qui mô nhỏ như một doanh nghiệp,
nơi mà bản sắc được xây dựng trên tinh thần hợp tác, hay đối với cộng đồng lớn
như một quốc gia, nơi mà các giá trị được các cá nhân chia sẻ có thể bao gồm các
niềm tin tôn giáo, tập quán xã hội, các giá trị truyền thống… Trong cả hai trường
hợp đó, yếu tố văn hoá được kết tinh thành bản sắc, giá trị sẽ hình thành diện mạo
của cá nhân và do đó quy định hành vi kinh tế của họ. Chúng ta có thể nói cụ thể
hơn về sự tác động của văn hoá đến hiệu quả kinh tế của cộng đồng theo ba hướng
sau:
Thứ nhất, văn hoá ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế thông qua sự thúc đẩy các
giá trị được chia sẻ trong cộng đồng. Các giá trị đó cũng quy định cách thức mà
các thành viên của cộng đồng thực hiện trong các quá trình sản xuất mang tính
kinh tế. Chẳng hạn như nếu các giá trị văn hoá này khiến việc ra quyết định trở
nên có hiệu quả hơn, đưa đến những sự cải tiến đa dạng và nhanh chóng hơn và
24
đưa đến những ứng xử đối với sự thay đổi một cách nhạy bén hơn thì năng suất
kinh tế và tính năng động của cộng đồng cũng được phản ánh qua hiệu quả kinh tế
cao hơn (trong trường hợp của một doanh nghiệp) hay qua tỷ lệ tăng trưởng lớn
hơn (trong trường hợp của một nền kinh tế quốc gia)
Thứ hai, văn hoá có thể ảnh hưởng đến tính công bằng - chẳng hạn như bằng
việc ghi nhớ những nguyên tắc đạo đức như sự quan tâm đến mọi người hay sự
thiết lập các cơ chế để những khúc mắc có thể được bày tỏ. Nhìn chung, ảnh
hưởng của văn hoá đến tính công bằng sẽ được xem xét trong các quyết định phân
phối nguồn lực của cộng đồng đến việc đạt được thành quả cho tất cả các thành
viên một cách công bằng.
Thứ ba, văn hoá có thể được xem như là có ảnh hưởng hay thậm chí quyết định
đến mục tiêu kinh tế và xã hội của cộng đồng. Ở cấp độ một cộng đồng nhỏ như
một công ty, văn hoá doanh nghiệp có thể là sự quan tâm đến người lao động và