mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Theo chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn than-khoáng sản
Việt Nam đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2050, nhằm giảm thiểu tác động
của môi trường khu vực thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, góp phần giữ
gìn tôn tạo di sản thiên nhiên thế giới Vịnh Hạ Long, các mỏ lé thiên vùng
Hòn Gai sẽ kết thúc khai thác lé thiên vào năm 2015.
Công ty CP than Núi Béo-TKV là một trong những đơn vị sản xuất
than lộ thiên lớn nhất của Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam. Cùng với sự
phát triển sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất của công ty ngày càng lớn
mạnh, nguồn vốn kinh doanh được bảo toàn và phát triển tốt. Tuy nhiên mặt
trái của sự phát triển đó là những tác động lớn đến môi trường, cảnh quan và
cộng đồng dân cư xung quanh khu vực khai thác mỏ, đặc biệt trong điều kiện
mỏ nằm bên bờ vịnh Hạ Long-di sản thiên nhiên thế giới.
Trong bối cảnh đó, để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, giải quyết
đủ công ăn việc làm và tiếp tục phát triển là một yêu cầu hết sức cấp thiết, đòi
hỏi Công ty phải có những phân tích đánh giá một cách kỹ lưỡng, tìm cho
mình hướng đi và mục tiêu phù hợp, đồng thời phải tận dụng mọi cơ hội, phát
huy tối đa các nguồn lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra, không chỉ
hoàn thành sứ mệnh sản xuất than và phát triển công ty mà còn phải đảm bảo
các mục tiêu: an toàn, thân thiện môi trường, giải quyết đủ công ăn việc làm
cho toàn thể CBCNV, góp phần vào việc ổn định, phát triển kinh tế, xã hội
trên địa bàn và góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển SXKD chung của
Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam.
Trong đề án “Những giải pháp khai thác, đổ thải, thoát nước tiến tới kết
thúc các lé thiên vùng Hòn Gai” do Viện khoa học công nghệ-TKV lập đã
1
được lãnh đạo Tập đoàn thông qua, trong đó nêu rõ việc kết thúc khai thác lé
thiên mỏ Núi Béo vào năm 2015, có quy hoạch, lịch khai thác và đổ thải cụ thể
từ năm 2010 đến 2015 má than Núi Béo. Nh vậy việc kết thúc khai thác mỏ lé
thiên Núi Béo vào năm 2015 coi nh đã được xác định rõ ràng và chính xác.

xuất về hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giai
đoạn 2010-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kết cấu nội dung của chiến lược
kinh doanh Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn là các chỉ tiêu chủ yếu của chiến lược
kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-TKV giai đoạn 2010-2020 trong
điều kiện kết thúc khai thác lé thiên vùng Hòn Gai vào năm 2015.
4. Nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP than Núi Béo-
TKV từ năm 2005 đến năm 2009, đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty CP than Nỳi Bộo-TKV giai đoạn 2010 - 2020 hoàn
thiện và mang tính pháp lý hơn
5. Phương pháp nghiên cứu.
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ nói trên, trong quá trình nghiên cứu,
tác giải lùa chọn và sử dụng các phương pháp: phân tích, thống kê, khảo sát,
thu thập các tài liệu liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Đề xuất phương pháp xây dựng chiến lược phát
triển kinh doanh doanh nghiệp bao gồm các nội dung cơ bản và thực hành
triển khai. Kết quả nghiên cứu có những đóng góp nhất định vào việc nghiên
3
cứu hoàn thiện phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh
doanh nghiệp và tính thực tiễn cao.
Ý nghĩa thực tiễn: Công ty CP than Núi Béo-TKV là nơi người viết
luận văn đang công tác, do vậy, ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hy
vọng kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu để Công ty CP than Núi Béo-
TKV tham khảo áp dụng, các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong
nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Theo từ điển từ Hỏn-Việt của Lại Cao Nguyên [4] thì “ Chiến lược là
phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong
chiến tranh”. Từ “strategy” trong tiếng Anh thường dịch là “chiến lược” có
nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ghép giữa 2 từ “ stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và
“agos” (lãnh đạo, điều khiển). Như vậy thuật ngữ chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sù để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn. Nhiều nhà nghiên
cứu lịch sử khoa học quân sự đã chỉ ra rằng, vai trò của chiến lược nổi nên rõ
rệt khi mục tiêu cuối cùng không đạt đạt được bằng những chiến dịch đơn lẻ,
mà cần phải trải qua một số giai đoạn trên con đường hành động. Cần phải kết
hợp các chiến dịch, sao cho các mục tiêu cục bộ đạt được trong từng chiến
dịch hợp thành một con đường ngắn nhất đạt tới mục tiêu cuối cùng.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Cụ
thể hơn có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động
5
tổng quát, dài hạn hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp với việc đạt được
các mục tiêu đã xác định.
William Jglueck trong giáo trình “Business Policy & Strategic
Management” quan niệm “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Có rất nhiều quan điểm về chiến lược của các học giả trong và ngoài
nước đã đưa ra về khái niệm chiến lược, tuy nhiên tác giả luận văn tán thành
định nghĩa của đồng chủ biên PGS TS Nguyễn Thành Đô và TS Nguyễn Ngọc
Huyền trong giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển”[1]: Chiến lược
là bản phác thảo phương hướng cho tương lai của một doanh nghiệp hay một
tổ chức bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức đó phải đạt được
cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh

nên thay đổi chiến lược khi đã có cân nhắc thật kỹ lưỡng. Tuy nhiên sách lược
là điều dễ thay đổi hơn, nếu một sách lược không hiệu quả thì nên điều chỉnh
và tìm kiếm một sách lược mới tốt hơn.
Nói chung tầm nhìn, chiến lược, sách lược là những yếu tố rất cần thiết
đối với các doanh nghiệp. Trước tiên hãy phát triển tầm nhìn và giữ lấy nó,
sau đó phát triển chiến lược để hoàn thành tầm nhìn, cuối cùng là phát triển
sách lược mềm dẻo để giúp biến chiến lược thành hiện thực.
1.1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
7
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu
vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực củ chính mình, giúp doanh nghiệp xác định rõ
các mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ, ở từng lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy
những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách
liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,
nắm bắt được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và
thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh
tranh, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện
môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh và phân biệt các loại hình
chiến lược kinh doanh
1.2.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh [1] [2] [8]
Trong việc xây dựng chiến lược cần phải chú ý các điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều
tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đá các thời cơ, các thuận
lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,
chủng loại và thời hạn thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện làm chủ

a. Chiến lược xâm nhập thị trường
9
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện
đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường sản phẩm
b. Chiến lược phát triển thị trường
Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thu hàng hoá, sản phẩm:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân
phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới;
hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công
dụng mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo
ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường
tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
1.2.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát
huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện
chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung
cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên
doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh
các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:
10

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có
liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết
bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh
thủ các lợi thế của doanh nghiệp nh thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh
nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp.
b. Đa dạng hóa chiều ngang
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về
mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất.
Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời
điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra
thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị
trường hiện có.
c. Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới
không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm
dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch
vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ
nguồn lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa
12
hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần
dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản x
1.2.2.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.2.2.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
a. Chiến lược sản phẩm dịch vụ
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thoả mãn
nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến
lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Không có
chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả , chiến lược phân phối,

cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá
bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá
+ Chiến lược tăng giá
+ Chiến lược giảm giá
+ Chiến lược giá phân biệt
1.2.2.2.2 Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
1.2.2.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc
vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngò lãnh đạo doanh nghiệp.
1.2.2.2.4 Chiến lược Marketing
Chức năng marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong
việc theo đuổi lợi thế cạnh trạnh bền vững.
1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh
14
Như học viên đã trình bày trong phần mở đầu của bài luận văn, mặc dù
cũng đã có nhiều các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các tác giả
trong và ngoài nước, tuy nhiên ở nước ta chưa ban hành một văn bản pháp
quy nào về một văn bản chiến lược chính thức. Vì vậy hiện nay khái niệm về
Kế hoạch dài hạn, sách lược hay chiến lược còn chưa được rành rẽ, đặc biệt
với các doanh nghiệp còn hay nhầm lẫn chung chung các kháI niệm này. Tại
Đại hội IX của Đảng cũng đã có đề xuất về viêc ban hành luật và thực thi
Luật Kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội: “Đổi mới mạnh mẽ, nâng cao chất
lượng hoạt động nghiên cứu chiến lược, công tác quy hoạch, kế hoạch, đặc
biệt coi trọng các chỉ tiêu và biện pháp về chất lượng phát triển kinh tế, văn
hóa, xã hội và môi trường; đổi mới nội dung, phương pháp xây dựng, quy
trình xây dựng, thông qua và phê duyệt, triển khai thực hiện kế hoạch” [6].
Qua nghiên cứu các tài liệu ở trong và ngoài nước, theo quan điểm

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị
trường. Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền
dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến các doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động
cũng không làm chủ được, mối đe doạ với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.1.2 Môi trường công nghệ.
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là
16
thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là
vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi
về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho
những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là
mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang
công nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp
đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công
nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản
phẩm, dịch vụ.
1.3.1.1.3 Môi trường văn hoá xã hội.
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hoá xã hội là nhạy cảm, hay thay
đổi nhất. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn

của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan
tâm tới tính ổn định của thuế suất. Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn
cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Sự ổn định
về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các
nhà sản xuất kinh doanh.
18
1.3.1.2. Phõn tớch mụi trng ngnh (mụi trng tỏc nghip)
Mụi trng tỏc nghip bao gm tt c cỏc yu t nh hng trc tip n
cỏc quyt nh ca doanh nghip trong mt ngnh. Mt ngnh sn xut bao
gm nhiu doanh nghip a ra nhng sn phm, dch v nh nhau hoc cú
th thay th c cho nhau; vn l phi phõn tớch, phỏn oỏn cỏc th lc
cnh tranh trong mụi trng ngnh xỏc nh c hi v e da i vi
doanh nghip ca mỡnh. Sau õy l mt mụ hỡnh rt ph bin ca Michael
Porter vi 5 lc lng cnh tranh, xem hỡnh 1.2
Hỡnh 1.1. Mụ hỡnh 5 lc lng ca Michael.Porter
1.3.1.2.1 Cnh tranh gia cỏc i th trong ngnh sn xut
Lc lng th nht trong mụ hỡnh ca M.Porter l quy mụ cnh tranh
trong s cỏc doanh nghip cú c hi tng giỏ bỏn v kim c nhiu li
nhun hn. Cnh tranh gia cỏc doanh nghip trong ngnh sn xut thng
tp trung vo nhng ni dung ch yu sau:
19
Khách hàngNhà cung cấp
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sản phẩm, dịch vụ thay
thế
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng
thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm
giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu

nhà cung cấp chỉ có thể gây sức Ðp được đối với doanh nghiệp trong trường
hợp sau:
- Có Ýt nhà cung cấp cho ngành sản xuất.
- Có Ýt sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
1.3.1.2.4 Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm
đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại
lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp.
Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác
định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của
khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm
để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối
với sản phẩm đó. Khả năng gây sức Ðp của khách hàng càng cao nguy cơ bất
lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức Ðp đối với
doanh nghiệp trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.
21
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lùa chọn.
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản
xuất ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng
chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.1.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh
hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp.
Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến,

Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí
dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất
bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng
những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi
ngày càng cao của thị trường.
1.3.1.3.3 Yếu tố tài chính kế toán.
Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích,
lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty,
lập các báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính của công ty một cách
kịp thời. Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả
các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về
tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu
tư phát triển của Công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, khả năng kiểm
soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận.
1.3.1.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
23
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng
đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ
thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất,khả năng kiểm soát chi phí sản
xuất, hàng tồn kho, cung ứng vật liệu…
1.3.1.3.5 Yếu tè Marketing, tiêu thụ sản phẩm
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong
việc tổ chức tiêu thụ hàng hoá, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường
để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản
phẩm mới đã ra thị trường.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta
thường chú ý những khía cạnh sau:
- Đa dạng hoá cơ cấu, chất lượng sản phẩm. chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến ban hàng, nhãn

quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng
làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. Khách hàng nước ngoài
luôn là bộ phận khách hàng tiềm Èn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng
trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến.
1.3.1.5 Ma trận cơ hội và nguy cơ [3],[7]
Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được
những cơ hội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được
giữa các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương
pháp này dùa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy
phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên. Các mô hình này dùa trên giá trị
25