1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TS. Trương Quang Dũng 2

LỜI NÓI ĐẦU

3

Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra
các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể
làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ
thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu
đã đề ra.
Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản
dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,
phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.
Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính
phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được
thực hiện”.
Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo
ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to
do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive
advantages).
Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài
bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức
phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một
môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp
ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này
giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn

cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán
hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ
không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định
5

chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và
tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến
lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham
vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không
bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu
quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong
thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những
ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn.
Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược
được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến
lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.
Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở
vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện.
Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt
các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược
được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay
đổi nhanh như hiện nay.
Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách
hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có
thể phân biệt ba trường hợp ở Hình 1.1.
1.1.3. Quá trình phát triển của chiến lƣợc
Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với
sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến
lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế

dự định
Chiến lược
không được
thực hiện
Chiến lược
ngoài dự
kiến
Điều chỉnh linh hoạt
trong quá trình thực
hiện
1
2
3
7

Bảng 1.1: Quá trình phát triển chiến lƣợc

1950
1960
1970
1980
1990
2000
Nội dung
chính
Lập kế
hoạch và
kiểm tra
ngân sách
Lập kế

niệm và kỹ
thuật
Đánh giá
ngân sách
của các dự
án
Dự báo và
lập kế hoạch
đầu tư
Lập kế
hoạch danh
mục vốn đầu
tư nhằm tìm
kiếm hiệp
lực trong
việc đa dạng
hoá thị phần
Phân tích
ngành và
cạnh tranh
Phân tích
các nguồn
lực và năng
lực cơ bản
Quản trị tri
thức năng
động và hợp
tác
Triển khai
Nhấn mạnh

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống
nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn
lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.
Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn
này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai
không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự
8

thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp
triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất,
huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv , có thể
được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến
nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập
thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do
những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế
cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân
lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.
Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho
biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ
hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến
lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự
định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược
không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch
định lại từ đầu.
Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát
chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ
bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây
dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không
thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng.

động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.
Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá
trình quản lý công việc hàng ngày
1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi
lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý
đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được
tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của
môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn
tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội,
vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.
10

Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá
trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn
cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao
động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau
nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -
EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á -
AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho
quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với
việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn
hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá
cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế
so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội
cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức
lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn
nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới.
Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ
như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công

ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy
cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích
ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết
lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý
thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý
nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại.
Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát
triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc
biệt quan trọng:
Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của
tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được
trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương
tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt
tới tầm nhìn của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các
hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người
lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu
12

của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm
cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh
của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm
toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị
chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản
trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của
toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các
mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.
Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật
hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải
thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các
khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv

hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and
efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng
công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa
tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt
động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt
động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ
chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi
điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục
tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng
các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất
cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp
thực hiện điều này.
1.3. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp
doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
1.3.1. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Stratergy) xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động
trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực
kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn
14

lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh
nghiệp như thế nào.
1.3.2. Chiến lƣợc cấp kinh doanh
Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.
Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh
hay sản phẩm, dịch vụ Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:
Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức
1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu
Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong
quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến
lược doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được
đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối
với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mạng được hiểulà bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những
điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của
doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.
Sứ mạng
Phân tích môi
trường bên
ngoài
Phân tích môi
trường bên
trong
Xác định mục tiêu
Hình thành và lựa chọn
chiến lược
(Cấp công ty, cấp kinh doanh
và cấp chức năng)
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
16

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch

17

1.4.3. Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc
Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả
phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp
chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng
thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.
Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,
SPACE tùy theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể
là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.
Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh giá
mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị
hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát
triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Ma
trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình
thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất.
1.4.4. Thực hiện chiến lƣợc
Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việcđưa
chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương
trình, cụ thểnhư: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định
và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…
1.4.5. Kiểm soát chiến lƣợc
Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và
thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và
nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá
trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp
các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh
nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ

qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường.
- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi
của môi trường và những xu thế của nó
- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường
xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó
- Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên
những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát
- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và
những xu hướng của môi trường cho việc quản trị
Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô (môi trường cạnh tranh)
2.2. Môi trƣờng vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ
chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức.
Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái
lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường
này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong
từng hoạt động của từng doanh nghiệp.
20

Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi
trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.
Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường
đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE
để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi
trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội),

khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị
trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên
thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua
đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro
đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
2.2.2. Môi trƣờng chính trị và pháp luật
Môi trường chính trị và pháp luậtbao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của
Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của
môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:
Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc
những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các
22

doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy
định của pháp luật.
Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích
của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế
thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của
mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là

chiến lược thích ứng với từng quốc gia.
2.2.4. Môi trƣờng dân số
Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan
trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân
số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu
nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các
vùng
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi
của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu
quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến
lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực Vì vậy
có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp
trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu
vào cho sdoanh nghiệp.
2.2.5. Môi trƣờng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí Các điều kiện tự nhiên luôn
luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là
một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trường hợp, các điều
kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh
của các sản phẩm và dịch vụ.
Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải
khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự
24

duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu


loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu
tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp
này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
2.3. Môi trƣờng vi mô
Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết
sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan
tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn
trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh
nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.
Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh
tranh trong một ngành kinh doanh. Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành;
2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua;
4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành (Hình 2.1).
Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu
tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành
càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp
doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh
nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng
cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương
sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý
thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh.
3.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có
khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong