LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là

: Đào Phương Hiền

Lớp

: Cao học 15S

Khoa

: Quản trị kinh doanh

Đề tài luận văn của tôi là: “Hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí thông qua hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển”. Tôi xin cam đoan nội dung của
luận văn hoàn toàn do tôi tự tìm hiểu và nghiên cứu, không có sự sao chép từ
bất cứ tài liệu nào. Mọi tài liệu sử dụng chỉ dựa trên cơ sở tham khảo để tìm
hiểu thêm vấn đề. Nếu phát hiện ra bất cứ sự sao chép nào tôi xin hoàn toàn
chịu trách nhiệm trước hội đồng kỉ luật của nhà trường.
Ký tên

Đào Phương Hiền


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này tôi xin chân thành cảm ơn GS.TS
Nguyễn Thành Độ đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo giúp tôi hình thành được
những tư duy tổng quan nhất về nội dung của luận văn cũng như cách thức tiếp
cận vấn đề để từ đó tôi mới có thể đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu hoạt động

nào, nhưng nhược điểm là khó lượng hóa được các chỉ tiêu, và phụ thuộc
nhiều vào việc xây dựng ấn định các mục tiêu ban đầu tổ chức đưa ra........36
Hiệu quả một chương trình đào tạo còn được đánh giá thông qua chất
lượng, trình độ của học viên sau khoa đào tạo. Việc đánh giá chất lượng và
trình độ học viên thông qua các chỉ tiêu như: mức độ hoàn thành công việc
sau đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức được đào tạo vào công việc, chất
lượng sản phẩm hoặc chất lượng công việc hoàn thành sau khóa đào tạo…
Thông qua việc so sánh chất lượng công việc sau đào tạo với chất lượng công
việc trước đào tạo sẽ đánh giá được hiệu quả đào tạo. ...................................37
Ngoài các chỉ tiêu trên, hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực còn được đánh giá
qua các chỉ tiêu khác như: thời gian thu hồi chi phí đào tạo, đánh giá thông


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

4

qua thái độ hành vị hoặc phản ứng của người lãnh đạo… .............................37
1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo
phát triển tại Tổng công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp dầu khí.......................38
Chương 2................................................................................................................40
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN VÀ ĐÀO TẠO,
PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
TỔNG HỢP DẦU KHÍ..........................................................................................40
2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
(PETROSETCO)................................................................................................40

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty
PETROSETCO..........................................................................................40
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.........................................................................40

5

3.1.1. Về hoạt động kinh doanh...............................................................79
3.1.2. Về chiến lược và mục tiêu của hoạt động quản trị nhân lực.......80
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo phát triển
nhân lực tại Petrosetco.......................................................................................80

3.2.1 . Nhóm giải pháp cơ sở......................................................................80
3.2.1.1. Công tác hoạch định nhân lực..................................................80
3.2.1.2. Phân tích công việc....................................................................83
3.2.1.3. Đánh giá thực hiện công việc....................................................84
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................86
3.2.2.2. Đối với giai đoạn tuyển chọn.....................................................89
Cũng như công tác tuyển mộ, tuyển chọn, hoạt động đào tạo cũng phải
được lập kế hoạch cho từng năm và từng giai đoạn cụ thể và phải dựa
vào đặc điểm tình hình nhân lực của từng đơn vị của tổng công ty, đặc
điểm sản xuất kinh, nhu cầu thực tế đòi hỏi..........................................94
3.2.3.1. Xác định nhu cầu ĐT&PT phù hợp với nhu cầu thực tế.........95
3.2.3.2. Mục tiêu ĐT&PT phải rõ ràng..................................................98
3.2.3.3. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo.....................................99
Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao, Petrosetco cần tạo ra động lực học
hỏi ở người học, cần làm cho người học thấy được sự liên quan của
khoá học đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những
điều học được vào công việc thực tế. Điểm mấu chốt là mong muốn
được học hỏi. Những người muốn học hỏi sẽ sẵn sàng học hỏi và
ngược lại. Vì vậy mà việc xác định chính xác đối tượng đào tạo là vô
cùng quan trọng, nếu không việc đào tạo không khác gì ”ném tiền qua
cửa sổ”.....................................................................................................99
Hoàn thiện và thường xuyên cập nhật, bổ sung thông tin trong các
bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện...............99


1.1.1 Nguồn nhân lực và Quản trị nhân lực............................................13
1.1.1.1 Khái niệm về Nguồn nhân lực ...................................................13
1.1.1.2 Khái niệm về Quản trị nhân lực ................................................13
1.1.2 Vai trò của Quản trị nhân lực ........................................................14
1.3 Nội dung của công tác Quản trị nhân lực .................................................17

1.3.1 Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực......................................................17
1.3.1.1 Khái niệm Tuyển mộ, tuyển chọn...............................................17
+ Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức ..........................................................22
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức ..............................................................23

1.3.2. Đào tạo – Phát triển nhân lực........................................................27
1.3.2.1. Khái niệm ĐT&PT ....................................................................27
1.3.2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐT&PT nhân lực ......28
1.3.2.3 Quy trình ĐT&PT nguồn nhân lực............................................30
a. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................31
b. Xác định mục tiêu đào tạo................................................................................32
c. Lựa chọn đối tượng đào tạo..............................................................................32
d. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo..............32
e. Dự tính chi phí đào tạo......................................................................................34
f. Lựa chọn và đào tạo giáo viên...........................................................................34
g. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo......................................................34
Việc đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo cho chúng ta biết chương trình
đào tạo có thực hiện được các mục tiêu mà tổ chức đề ra hay không. Mức độ
thực hiện mục tiêu đào tạo đến đâu? Nếu các mục tiêu mà tổ chức đề ra
trong tiến trình thực hiện đào tạo đã đạt được thể hiện hiệu quả đào tạo của
chương trình đào tạo tốt. Với chỉ tiêu này có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức
nào, nhưng nhược điểm là khó lượng hóa được các chỉ tiêu, và phụ thuộc
nhiều vào việc xây dựng ấn định các mục tiêu ban đầu tổ chức đưa ra........36

2.1.5. Quy mô, cơ cấu lao động của Tổng công ty từ năm 2006-2009...44
2.2. Thực trạng công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo, phát triển nhân
lực tại PETROSETCO.......................................................................................45

2.2.1. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn..................................45
2.2.1.1. Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn.45
2.2.1.2. Lưu đồ tuyển mộ, tuyển chọn....................................................46
2.2.1.3Giai đoạn tuyển mộ .....................................................................48
a. Xác định nhu cầu tuyển mộ...........................................................................48
b. Nguồn và phương pháp tuyển mộ................................................................49
c. Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây..............................................51
d. Nhận xét về công tác tuyển mộ tại Petrosetco..............................................52


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

9

2.2.1.4. Giai đoạn tuyển chọn ................................................................54
a. Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn............................................................54
b. Quy trình tuyển chọn ....................................................................................54
c. Kế quả tuyển chọn của tổng công Petrosetco trong những năm gần đây..57
d. Nhận xét về công tác tuyển chọn ..................................................................58

2.2.2.3. Những kết quả đạt được và hạn chế trong công tác ĐT&PT
nhân lực ở Petrosetco..............................................................................75
a. Ưu điểm...........................................................................................................75
b. Nhược điểm và nguyên nhân.........................................................................76
3.1. Định hướng phát triển của Petrosetco trong giai đoạn 2010 - 2012........79




Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

10

3.2.3.5. Áp dụng phương pháp đào tạo phù hợp với đối tượng..........101
3.2.3.6. Nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực sau đào tạo.................101
3.2.3.7. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo.....................102

BÁO CÁO KẾT QUẢ SAU KHI THAM DỰ.......................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................110


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

11

LỜI NÓI ĐẦU
Ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và
khốc liệt, nó không chỉ dừng lại ở một ngành, một quốc gia mà bao trùm toàn
thế giới. Trong sự cạnh tranh này đồng thời tồn tại những rủi ro, những nguy cơ
cũng như những thuận lợi và cơ hội cho mọi tổ chức tổ chức.
Để khẳng định vị trí của mình các tổ chức phải có một nguồn lực vững chắc
nó không chỉ là máy móc công nghệ hiện đại hay số vốn lớn mà cái chính quyết
định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức đó là nguồn lực con người. Chính
vì vậy mà các doanh nghiệp trong nước cũng như nước ngoài luôn chú trọng khâu
tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nguồn nhân lực bởi nó giúp cho doanh
nghiệp có được một nguồn lực như mong muốn.
Là đơn vị thành viên của ngành Dầu khí, Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ

+ Đối tượng: Công tác Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nhân
lực tại Tổng công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp dầu khí.
+ Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần dịch
vụ tổng hợp dầu khí.

-

Về thời gian: Số liệu, tình hình được khảo sát từ năm 2006 đến năm
2009 và kiến nghị cho những năm tiếp theo.

-

Về nội dung: Công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát triển nhân
lực là những nội dung quan trọng của Quản trị nhân lực, trong phạm vi
luận văn này, tôi đi sâu nghiên cứu các nội dung trên.

Kết cấu của đề tài
Luận văn được thực hiện với các phần nội dung như sau:

Lời nói đầu
Chương 1: Lý luận chung về Tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát
triển nhân lực
Chương 2: Thực trạng Công tác tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo phát
triển nhân lực tại Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp Dầu khí
Chương 3: Các biện pháp hoàn thiện Công tác tuyển mộ, tuyển chọn
và đào tạo phát triển nhân lực Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Tổng hợp
Dầu khí

trị nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiện,
phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và có hiệu quả nhất năng lực, sở trường
của người lao động, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người
lao động trong tổ chức (6)
Theo cách tiếp cận này, chú trọng đến nhiệm vụ của Quản trị nhân lực, đó là việc
sử dụng, khai thác hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức trong mối quan hệ với các
nguồn tài nguyên khác của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan
trọng của tổ chức mà nhà quản trị phải biết khai thác và phải tạo được động lực trong
công việc cho người lao động để họ hăng say, hứng thú với công việc.
Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, có thể hiểu Quản trị nhân lực là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp các tiện nghi
cho nhân lực thông qua tổ chức. (6)
Quan điểm này xác định rõ những nội dung mà Quản trị nhân lực phải thực hiện


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

14

để đạt được mục tiêu của mình, đó là cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có
hiệu quả và thông qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên quan điểm này
chưa đề cập tới sự khác biệt trong từng giai đoạn cụ thể và không thể hiện mối quan
hệ qua lại giữa các chức năng của Quản trị nhân lực.
Như là một cách tiếp cận mang tính chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực của
tổ chức, có thể hiểu Quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm
tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức. Một tổ chức có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người
lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt
được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và

Quản trị nhân lực, nhà quản trị đã tìm ra cách để thấu hiểu con người, nhận dạng
những khác biệt trong nguồn nhân lực của tổ chức , biết phối hợp hoạt động của người
khác vì mục đích chung, tập hợp và phát huy được công sức, tài năng, sáng tạo và
long nhiệt huyết của cả tập thể. Quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ là chìa khoá
giải phóng sức sáng tạo của con người và tổ chức.
Đối với tổ chức, quản trị nhân lực giúp cho tổ chức khai thác một cách hiệu quả
nhất nguồn vốn con người, phối kết hợp một cách tốt nhất với các nguồn vốn khác.
Quản trị nhân lực giúp tổ chức chủ động đối phó với mọi biến động trên thị trường lao
động cũng như sự cạn kiệt của các nguồn lực khác. Thông qua việc phát huy năng
suất, hiệu quả lao động, thúc đẩy nghiên cứu và áp dụng các giải pháp sáng tạo trong
tận dụng mọi nguồn lực khác của sản xuất, tổ chức có thể tăng dần khả năng thay thế
của đầu vào lao động. Quản trị nhân lực có thể giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh
tranh từ đầu vào lao động.
Về mặt xã hội, quản trị nhân lực giúp tổ chức thực thi các hệ thống tiêu chuẩn,
pháp luật, trách nhiệm xã hội một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Với sự quan tâm tốt
nhất tới yếu tố con người, các mối quan hệ tại nơi làm việc được quan tâm và ngày
càng hoàn thiện. Môi trường lao động và điều kiện lao động được cải thiện. Công việc
ngày càng trở nên thân thiện hơn. Giá trị và vị thế của con người được khẳng định và
tôn vinh.

1.2 Chức năng của Quản trị nhân lực
Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con người cho hoạt động của tổ chức
trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba nhóm chức năng cơ bản, gồm:
Thu hút nhân lực, đào tạo – phát triển nhân lực và duy trì nhân lực.
Chức năng thu hút nhân lực, quản trị nhân lực thực hiện các hoạt động để đảm
bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình. Theo đó, tổ chức
cần căn cứ vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để đồng
thời hoạch định chiến lược nhân lực, kế hoạch hoá nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch
định các hoạt động chức năng nhân sự tương ứng. Từ đó, thiết kế, phân tích các công


phải quan tâm đến các hoạt động về khuyến khích, động viên và các hoạt động về tạo
dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức, những hoạt động về
khuyến khích động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động (tiền lương, tiền
thưởng, các loại phụ cấp trợ cấp, bảo hiểm xã hội,...). Ngoài ra, cách thức hợp lý trong
thực hiện mọi hoạt động khác về quản trị nhân lực từ tuyển dụng, định hướng, bố trí,
sử dụng, bổ nhiệm, đánh giá thực hiện công việc hay tạo dựng duy trì bầu không khí


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

17

tâm lý hay văn hoá tổ chức đều là những khía cạnh tạo ra sự khuyến khích - động viên
người lao động. Những hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển mối quan hệ tốt
đẹp trong tổ chức bao gồm: ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, ghi
nhận và giải quyết mâu thuẫn, bất bình, xung đột, tranh chấp trong lao động, thực hiện
nội quy và kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao
động, giao tiếp và đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hoá tổ chức .

1.3 Nội dung của công tác Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực bao gồm rất nhiều vấn đề và có thể có nhiều cách phân chia,
theo từ điển quản trị tổ chức , nội dung cơ bản của quản trị nhân lực gồm: hoạch định
tài nguyên nhân lực, phân tích - đánh giá công việc, tuyển dụng, ĐT&PT, lương thưởng
và phúc lợi, quan hệ lao động (đề bạt, thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, thôi việc,
nghỉ hưu v.v…), sức khoẻ an toàn và môi trường làm việc, chính sách lao động …Tuy
nhiên, trong phạm vi của luận văn này chủ yếu tập trung vào nội dung tuyển mộ,
tuyển chọn và đào tạo – phát triển nhân lực.
Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn lao động ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động đào
tạo nguồn nhân lực. Và do nhiều yếu tố khách quan, hai hoạt động này có mối liên hệ
gắn bó với nhau. Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn tốt thường tuyển được nhân viên có


Tuyển mộ

Quyết
định

Tuyển chọn

Số lượng lao động được tuyển mộ càng nhiều, cơ hội để lựa chọn người phù hợp
với vị trí công việc trống của tổ chức càng lớn, do vậy, khả năng tuyển chọn được
người lao động thích hợp của tổ chức càng rộng mở.
Tuyển mộ giúp tổ chức chiêu mộ ứng viên , tuyển chọn là việc lựa chọn ứng
viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chức, đây là quá trình đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra những người
phù hợp với chức danh công việc trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ.
Tuyển chọn là khâu kế tiếp tuyển mộ, trong quá trình này, tổ chức sẽ đánh giá các
ứng viên từ nhiều khía cạnh khác nhau, cân nhắc xem xét xem ứng viên nào là thích hợp
nhất với tổ chức. Cơ sở của việc tuyển chọn là các tiêu chuẩn hoặc những yêu cầu đề ra
trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.
Tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Truớc
hết, kết quả đánh giá ứng viên được thực hiện trong quá trình tuyển chọn sẽ giúp cho nhà
quản lý đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn, giúp tổ chức lựa chọn được các cá nhân
tài năng, có tố chất tốt, có khả năng thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Mặt khác, cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển chọn lại, chi phí đào tạo mới và đào tạo lại, hạn
chế các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.
1.3.1.2 Cơ sở của Tuyển mộ, tuyển chọn

+ Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực,

công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc được thể hiện qua: bản mô tả công việc (giải thích
về nhiệm vụ trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một
công việc cụ thể); bản yêu cầu công việc (liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với
người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm cần phải có và các yêu cầu cụ
thể khác); bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định
trong bản mô tả công việc). Các văn bản này là cơ sở, cung cấp thông tin cho hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn được đúng người phù hợp với công việc.
+ Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện cụng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đó
được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

20

và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức, giúp tổ chức nắm được tình hình sản xuất và
khả năng, trình độ của mỗi người lao động từ đó thực hiện các kế hoạch biện pháp
tuyển mộ bên trong cũng như đặt ra kế hoạch sản xuất và tuyển dụng trong tương lai.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho cán bộ quản lý có thể đánh giá
được hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn từ đó có phương hướng điều chỉnh
phù hợp.
Khi xuất hiện các chỗ làm việc trống, điều trước tiên tổ chức cần làm là tìm các
giải pháp thay thế như: làm thêm giờ, thuê hợp đồng gia công, sử dụng lao động tạm
thời, thuê lao động của tổ chức khác để giảm tối thiểu chi phí và tận dụng lao động
sẵn có. Nếu các giải pháp đó vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu nhân lực thì tổ chức tiến

+ Chi phí
Đôi khi, chi phí lại là rào cản đối với vấn đề này của tổ chức, nó ảnh hưởng tới
việc lựa chọn nguồn ứng viên hay phương pháp tuyển chọn...
+Năng lực của cán bộ làm công tác tuyển chọn
 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài.
Những yếu tố chính cần đề cập đến là:
+Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
Việc đưa ra chính sách và xác định phương pháp tuyển phụ thuộc rất nhiều vào
quan hệ cung cầu lao động trên thị trường.
+ Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác.
Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác đôi khi cản trở việc tuyển mộ
những nhân viên giỏi của tổ chức và chia sẻ thị trường tuyển mộ. Sự cạnh tranh càng
lớn càng gây khó khăn cho tổ chức trong quá trình tuyển mộ.
Mặt khác, sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác có thể gây nên sự bỏ
việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi của tổ chức .
+ Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế.
Nhân tố này ảnh hưởng tới nguồn ứng viên của tổ chức
+ Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.
Trong bất kỳ xã hội nào cũng có những nghề được ưa chuộng, có những nghề ít
được quan tâm, với những nghề được xã hội ưa chuộng, việc tuyển mộ sẽ gặp nhiều
thuận lợi. Còn với những nghề không được ưa chuộng, tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn
trong việc thu hút ứng viên.
+ Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.
Sự phát triển của hệ thống giáo dục - đào tạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc
tuyển mộ lao động của tổ chức. Mức độ phát triển của hệ thống này càng cao, việc
tuyển mộ của tổ chức càng gặp nhiều thuận lợi.

1.3.1.4 Quy trình Tuyển mộ, tuyển chọn
a. Giai đoạn tuyển mộ


khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi
đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu tổ chức đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động
kém hiệu quả.
- Trong tổ chức dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những
người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm chí là chống đối,
bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

23

xuất kinh doanh trong tổ chức .
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương
pháp: tuyển mộ thông qua bảng thông báo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức; tuyển mộ thông qua hồ sơ nhân viên của tổ chức.
+ Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của
các tổ chức, tổ chức khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động
nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc…
So với nguồn tuyển mộ nội bộ thì nguồn bên ngoài có những ưu điểm sau:
- Nguồn bên ngoài đa dạng và phong phú hơn so với nguồn nội bộ, do đó tổ
chức có được nhiều sự lựa chọn hơn.
- Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể góp phần tạo ra phong
cách làm việc mới mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng với cách làm
việc mới đó. Đặc biệt, nếu tuyển được người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ
chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình.
Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nguồn này có thể gây một số bất lợi đối với tổ chức:
- Chi phí cho hoạt động tuyển mộ lớn, mất thời gian để những người được tuyển
chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.

phải có năng lực chuyên môn.
b. Giai đoạn tuyển chọn
Quy trình tuyển chọn thông thường được thực hiện qua 9 bước, mỗi bước có
mục đích và tiêu chí riêng để đánh giá ứng viên và được coi như là một rào chắn đối
với ứng viên. Tuy nhiên, số lượng các bước không nhất thiết phải cố định. Khi thiết kế
số bước và nội dung của từng bước, tổ chức cần thiết kế sao cho có thể thu được các
thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứ cho việc ra quyết định. Việc
sắp đặt trình tự các bước cũng cần linh hoạt sao cho thời gian dành cho tuyển chọn là
ngắn nhất.
+Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Những ứng viên đủ điều kiện nộp hồ sơ sẽ được phân loại sàng lọc để so sánh
thông tin trong các hồ sơ với nhau so với công việc đặt ra để lựa chọn những hồ sơ có
chất lượng
+Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay vào thưòi
điểm ứng viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước này có mục tiêu xác
lập mối quan hệ giữa ứng viên và người sử dụng lao động, xác định tố chất và khả năng
của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc của tổ chức hay không.
+Bước 3: Kiểm tra, trắc nghiệm
Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ giúp nhà tuyển chọn nắm được các kiến thức


Ket-noi.com diễn đàn công nghệ, giáo dục

25

và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và
các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho
người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
Có nhiều hình thức trắc nghiệm, như: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về