BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

PHẠM MINH LƯU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC ĐỒNG NAI
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
***

PHẠM MINH LƯU

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC ĐỒNG NAI
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

1.3.2.2 Môi trường nội bộ ................................................................................... 16
1.3.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...................................................................... 18
1.3.4 Năng lực lõi của doanh nghiệp ...................................................................... 20
1.4 Phương pháp đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.......................................................................................................................... 21
1.4.1 Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường ........................................... 21
1.4.2 Phương pháp phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh........................... 21


1.4.3 Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể .......................................... 22
1.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................... 22
1.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................................................... 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC ĐỒNG NAI ............................................................... 25
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dược Đồng Nai ................................................. 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 25
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Cổ phần Dược Đồng Nai ........................ 26
2.1.3 Tiềm lực vô hình ............................................................................................ 26
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Donaipharm ................................................ 27
2.1.5 Tổng quan về kết quả kinh doanh của Donaipharm ...................................... 28
2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh CTCP Dược Đồng Nai . 31
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế .......................................................................................... 31
2.2.1.2 Yếu tố chính trị ........................................................................................ 33
2.2.1.3 Yếu tố xã hội ........................................................................................... 33
2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ........................................................................................ 34
2.2.1.5 Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật ............................................................. 34
2.2.2. Yếu tố vi mô ................................................................................................. 35
2.2.2.1 Yếu tố môi trường bên ngoài ................................................................... 35
2.2.2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài .................................................................. 38
2.2.3.1 Yếu tố môi trường nội bộ ........................................................................ 40

3.2.3.5 Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh .................................................. 68
3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ........................................................ 73
3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển ................................. 70
3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực hợp tác trong nước và quốc tế......................... 71
3.3 Kiến nghị: ............................................................................................................. 74
3.3.1. Đối với Doanh nghiệp................................................................................... 74
3.3.2. Đối với Nhà nước và Bộ Y tế, Cục quản lý dược ......................................... 74
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 75
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 76


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
Viết tắt

Nội dung chữ được viết tắt

CTCP

Công ty Cổ phần

DHG

Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang

IMP

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm

PMP

Good Manufacturing Practice

Thực hành tốt sản xuất thuốc

GPS

Good Practices

Bộ tiêu chuẩn quản lý thuốc tốt

OTC

Over the counter

Thuốc không kê toa

PR

Public Relation

Quan hệ công chúng

QA

Quality Assurance

Giám sát và bảo hành chất lượng

R&D


Người rất quan trọng

WHO

World Health Organization

Tổ chức y tế thế giới


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................ 13
Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát ................................................................................... 19
Hình 2.1: Hình ảnh công ty Donaipharm ...................................................................... 25
Hình 2.2: Logo của Dongnaipharm ............................................................................... 27
Hình 2.3: Một số sản phẩm của Donaipharm ................................................................ 27
Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức của Donaipharm ..................................................................... 28


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ............................... 7
Bảng 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO ................................................................ 9
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ................................. 23
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)................................... 23
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Donaipharm giai đoạn 2010-2014 ......................... 29
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2014 ........................................... 29
Bảng 2.3: Tình hình tài chính ........................................................................................ 30
Bảng 2.4: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủcạnh tranh và Donaipharm ............... 37
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 39
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ............................................................... 45
Bảng 2.7 : Bảng đánh giá các nguồn lực chính của Dongnaipharm ............................. 46

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những hoạt động xúc tiến thương
mại và có vị trí rất quan trọng trong quá trình đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hàng hóa,
cung ứng dịch vụ ra thị trường. Khi cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm hàng hóa,
dịch vụ và tạo thương hiệu thì nâng cao cạnh tranh lại càng đóng vai trò quan trọng và
để hoạt động cạnh tranh trở nên hiệu quả thì pháp luật cần phải hoàn thiện, phát huy
được vai trò điều chỉnh đối với hoạt động này mà không làm ảnh hưởng đến lợi ích
của người tiêu dùng và môi trường cạnh tranh.
Hiện nay ngành dược phẩm phát triển theo hướng vững chắc, đáp ứng một phần
nào đó nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân. Ngành dược trong nước có mức tăng
hàng năm, chiếm gần 50% thị phần dược trong nước. Nhu cầu về dược phẩm ngày
càng tăng do dân số Việt Nam đông, đời sống dân sinh ngày một nâng cao nên vấn đề
chăm sóc sức khỏe cũng được quan tâm nhiều hơn. Đây cũng là cơ hội để các công ty
dược phát triển. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội đó, các doanh nghiệp dược phải đối
mặt với những thách thức không hề nhỏ. Thứ nhất, ngành sản xuất dược phẩm còn
phải phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu ngoại nhập ( gồm nguyên hóa liệu nhập khẩu,
trong khi tỷ giá thường xuyên thay đổi làm giá thành sản phẩm cao). Thứ hai, các công
ty chưa tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm theo chiều sâu mà chỉ sản xuất những
sản phẩm tương tự nhau, dẫn đến việc làm mất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trên thực tế tại các nước, các quốc gia sự nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh
nghiệp đều gắn với tồn tại và phát triển của đơn vị mình.


2
CTCP Dược Đồng Nai là đơn vị luôn có chiến lược phát triển sản xuất kinh
doanh và hướng tới sự đổi mới và hoàn thiện tổ chức – con người – sản phẩm và dịch
vụ nhằm mục đích cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm đạt chất lượng cao,
hiệu quả và an toàn trong sử dụng. Trên thế giới và trong nước đã có nhiều đề tài
nghiên cứu về vấn đề giải pháp nâng cao cao nâng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại chưa có nghiên cứu nào về các giải pháp nâng cao
nâng lực cạnh tranh tại CTCP Dược Đồng Nai. Chính vì sự quan trọng đó và những áp

+ Thời gian khảo sát: Từ năm 2015. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đến
năm 2020.
5. P ư n p

pn

n ứu

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh của Dược Đồng Nai và đối thủ làm phương pháp chủ đạo. Đồng thời luận văn
còn sử dụng các phương pháp khác như thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp số liệu
trong quá trình nghiên cứu.
6. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn ao gồm 3 chương với nội dung chính
là:
Chương 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Dược
Đồng Nai.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Dược
Đồng Nai đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Một số khái niệm về năn lực cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, cạnh tranh nói chung và cạnh
tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái

tranh có thể được phân tích để làm rõ ở các khía cạnh 5W1H (cái gì, ai, tại sao, khi
nào, ở đâu, và như thế nào).
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các
điểm hội tụ chung sau đây:
Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà giữa các chủ thể kinh tế có cùng mục đích,
mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường, giành giật khách hàng và các điều kiện sản xuất, tiêu
thụ thị trường có lợi nhất, ưu thế nhất.
Để có cạnh tranh phải có các điều kiện sau:
Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng
các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ
thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể cạnh tranh ên án, đó
là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách
hàng mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp
nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm
theo đúng mong muốn của mình.
Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là
các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc
này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về
sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thống kê kinh doanh ở
trên thị trường.
1.1.2 Khái niệm năn lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp
độ: Quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có
tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh
tranh.
Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm
về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các
nhà nghiên cứu, ví dụ như góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley,
1991; Schwal ach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee,
1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Porter, 1990)

Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chưa đủ, ởi trong
điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế ên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế
chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực ên trong
yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay.


7
Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực
lực, lợi thế ên trong lẫn ên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm - dịch vụ hấp dẫn
người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến
vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế”.
1.1.3 K

n ệm lợ t ế ạn tran

Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm ắt cơ hội” và kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh
của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô, vừa có tính vĩ mô.
Trong các nghiên cứu của mình, Porter (1985; 1990) đề cập đến hai cấp độ lợi
thế cạnh tranh ở cấp độ vi mô, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập
trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều này không đảm bảo
cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh
nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp
hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh
tranh bền vững (Porter, 1985).
Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ ản mà Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn
đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp
lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với

Bên cạnh đó, để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007) đưa
ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra để xác định tiềm năng
cạnh tranh:
 Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải
nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này
 Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ
một số ít doanh nghiệp cạnh tranh
 Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt
với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép
nguồn lực này
 Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp
có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt
chước này.
Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa mãn cả bốn điều
kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực cần đánh giá ao gồm cả các loại
hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh
tiếng…) Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng sau:


9

Không

Không

Có

Không

Hiếm có?

trị?

Có

giá

Bảng 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO

cạnh tranh

kinh tế

Bất lợi thế

Dưới trung bình

Cân bằng lợi thế

Trung bình

Lợi thế tạm thời

Trên trung bình

Lợi thế bền vững

Trên trung bình


Hoạt động marketing: Là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa
dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm
đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.
Về tổ chức quản trị doanh nghiệp: Quản trị doanh nghiệp là sự tác động của
chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp
hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý theo
kiểu ma trận, chức năng, trực tuyến, mạng …
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong
hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so
sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn
tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với
đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi
của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng từ đối tác cạnh tranh.
1.3 Những yếu tố t

độn đến năn lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải chịu ảnh hưởng bởi
nhiều yếu tố khác nhau; có thể chia các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp làm hai nhóm: Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và các yếu tố bên
trong của doanh nghiệp.
1.3.1 Yếu tố vĩ mô
Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài mà các doanh nghiệp không thể
kiểm soát được hay còn gọi là môi trường kinh tế quốc dân. Nó ảnh hưởng đến tất cả
các ngành, nghề kinh doanh. Nó bao gồm các nhân tố mà chúng ta cần phải phân tích
đó là: Nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường, theo dõi quan sát nhằm nhận diện

từng giai đoạn phát triển.
1.3.1.3 Yếu tố xã hội
Yếu tố này tác động gây ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh
doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã
hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các
mô hình văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi
một ngành kinh doanh, nó được thể hiện qua các yếu tố: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn,


12
tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân số, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, vui
chơi, giải trí, phong tục tập quán, vấn đề tôn giáo, tín ngưỡng…
1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên
Có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ ản
thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: thời tiết, khí hậu,
thiên tai có thể tác động đến nền kinh tế, những yếu tố tác động đến sức khỏe của con
người ...Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự
báo của doanh nghiệp mình và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các iện pháp
thường được doanh nghiệp sử dụng: dự phòng, san bằng, tiên đoán và các iện pháp
khác...
1.3.1.5 Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật
Đây là nhân tố giữ vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến doanh
nghiệp; sự phát triển của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất, giá
cả của sản phẩm, dịch vụ và chi phí cá biệt của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn là
nhân tố có tầm quan trọng đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Phương pháp sản xuất mới, kỹ
thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng
dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành


Thứ nhất, nhà cung cấp: Là người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể sản xuất sản phẩm
hoặc dịch vụ trong chân không; doanh nghiệp cần tạo mối quan hệ tốt với đối tác cung
cấp, có như vậy doanh nghiệp mới tăng khả năng hoạt động kinh doanh thành công.
Để làm được điều đó doanh nghiệp cần phải:
Thiết lập mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp


14
Xác định và chọn những đối tác cung cấp chủ yếu cẩn thận
Tham gia vào những phát triển chung và cải tiến hoạt động với người cung cấp.
Tạo cảm hứng, khuyến khích và ghi nhận những cải tiến và thành tựu của các
đối tác cung cấp
Nếu doanh nghiệp làm được điều này, doanh nghiệp sẽ:
Luôn được đối tác cung cấp ưu tiên nguồn nguyên vật liệu khi khan hiếm và
được ưu đãi với giá cả hợp lý.
Tăng khả năng tạo giá trị cho doanh nghiệp và đối tác cung cấp.
Linh động hơn và có khả năng cải thiện tốc độ của việc phản ứng lại với những
thay đổi trong môi trường kinh doanh hoặc nhu cầu và mong muốn của khách hàng
Như vậy doanh nghiệp cần duy trì tốt mối quan hệ với đối tác cung cấp và
không ngừng cải tiến mối quan hệ này.
Thứ hai, khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường vi
mô, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn và tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của
doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm,
dịch vụ ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để làm tốt những yêu cầu này, doanh
nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung
thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng, đa
dạng hóa mẫu mã của sản phẩm.

là rất thấp.
Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là: Lợi thế kinh
tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả
năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy
mô.
Thứ năm, sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên gọi
và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương
sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh
doanh của doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết qủa của cuộc bùng nổ
công nghệ. Do vậy các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận
dụng công nghệ mới. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một
ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành
có thể kinh doanh có lãi. Do các sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự
cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu
hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm chính
hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.


16
1.3.2.2 Mô trường nội bộ
Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là một quá trình xem
xét, đánh giá các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp gồm nguồn tài chính, vật chất, kỹ
thuật, nhân sự, sáng kiến, danh tiếng và văn hóa của doanh nghiệp; phân tích các yếu
tố môi trường nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm
yếu từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoàn
hảo hơn.
Yếu tố môi trường nội bộ
Thứ nhất, nguồn vật chất, kỹ thuật: Gồm cơ sở vật chất nhà xưởng, tình trạng
máy móc thiết ị công nghệ và các ản quyền sáng chế, phát minh, í mật kinh doanh
có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật