LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập, nghiên cứu tại khoa Kinh tế – Trường Đại Học Sư
Phạm Kỹ Thuật Hưng Yên, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè
và người thân, em đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Thực trạng và
giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”.
Để hoàn thành bài khóa luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô
Nguyễn Thị Mơ, người đã trực tiếp hướng dẫn giúp đỡ em trong suốt quá trình thực
hiện nghiên cứu đề tài. Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa
Kinh tế đã truyền đạt những kiến thức bổ ích trong thời gian em học tập tại trường.
Em xin chân thành cảm ơn đến chị Tống Thị Loan – trưởng phòng nhân sự
cùng các cô chú trong công ty cổ phần Tiến Thành đã tạo điều kiện và giúp đỡ em
trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài này tại Qúy công ty.
Cuối cùng, em xin kính chúc Quý Thầy, Cô Khoa Kinh Tế - Trường Đại học
Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên mạnh khỏe, công tác tốt. Chúc Quý công ty cổ phần
Tiến Thành ngày càng thịnh vượng hơn!
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Tống Thị Ánh

ii


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ.................................................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................... viii
TÓM TẮT KHOÁ LUẬN ..............................................................................................ix
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................x

2.1.3. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường ...................................................................26
2.1.4. Quy trình sản xuất ...............................................................................................29
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban ................................31
2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty......................................................................33
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh ...............................................................................38
2.1.8. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại
Công ty cổ phần Tiến Thành .........................................................................................40
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành ..........45
2.2.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần Tiến Thành ......................45
2.2.2. Kết quả tuyển dụng của công ty ..........................................................................57
2.2.3. Chi phí tuyển dụng ..............................................................................................61
2.3. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty ...............................................62
2.3.1. Những mặt đạt được ............................................................................................62
2.3.2. Những mặt hạn chế ..............................................................................................63
2.3.3. Nguyên nhân ........................................................................................................64
2.4. Kết luận...................................................................................................................65
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾN THÀNH ................................66
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ...........................................66
3.1.1. Mục tiêu ...............................................................................................................66
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm .............................................................................................66
3.1.3. Các giải pháp thực hiện .......................................................................................67

iv


3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ
phần Tiến Thành. ...........................................................................................................69
3.2.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng ...........................................................................69
3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng .........................................................................71

3

PGĐ SX - KD

Phó giám đốc sản xuất – kinh doanh

4

P.KH SX - KD

Phòng kế hoạch sản xuất – kinh doanh

5

PGD

Phó giám đốc

6

QĐ

Quản đốc

7

HCNS

Hành chính – nhân sự


13

NPT

Nợ phải trả

14

BH

Bán hàng

15

CCDV

Cung cấp dịch vụ

16

HĐTC

Hoạt động tài chính

17

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp


vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ................3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực ........................................................................11
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lực .....................................................................17
Sơ đồ 2.1. Quy trình sản xuất bao bì carton ..................................................................29
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ bộ máy của Công ty cổ phần Tiến Thành ..........................................31
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.................46
Sơ đồ 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân lực ....................................................................72

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ..................................................34
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động..............................................................35
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính..........................................................................36
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ...........................................................36
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 ................37
Bảng 2.6. Năng lực tài chính của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011 ......................38
Bảng 2.7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009 -2011 ....39
Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm...................................................48
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 .................58
Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng............60
Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2009 - 2011 .............................61
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu trong giai đoạn 2013 - 2015 ......................................................66

để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng
trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào” để có một
nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…, phải được
đặt lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng bao bì carton,
công ty cổ phần Tiến Thành đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu
hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công
việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần Tiến Thành, em thấy công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty cổ phần Tiến Thành”.
2. Mục đích nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các doanh nghiệp.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện hơn công
tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Tiến Thành.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực
của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần Tiến
Thành trong thời gian tử năm 2009 – 2011.
x


4. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp tra cứu tài liệu.
+ Phương pháp thống kê.
+ Điều tra phân tích.

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển
chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn
xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số
nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn
nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn
ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình
hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
 Khái niệm tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản
mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển
chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:
1


- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với
tổ chức.
 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển

cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút
người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi đòi hỏi ít phải đào tạo hơn
người không có tay nghề

Tuyển
chọn

Đánh
giá
tình
hình
thực
hiện
công
Thù
lao

Đào
tạo
phát
triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ công việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn

- Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc
đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo
dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu cụ thể khác.
- Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành công việc nhất định nào đó.
Phân tích công việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những công việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích công việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chuyên môn cần
thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được
các yêu cầu công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì
người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn
cứ vào phân tích công việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công
4


việc. Trong tuyển chọn phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản
yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối
tượng không đáp ứng được yêu cầu công việc và tuyển chọn được người lao động
có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ
vào các yêu cầu của công việc đối với người lao động, không sử dụng các phương
pháp tuyển chọn khoa học thì chất lượng của người lao động được tuyển vào sẽ
không cao. Như vậy vô hình dung tổ chức đã tuyển dụng những người không đáp



1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện công việc
Tuyển dụng được những người lao động có trình độ lành nghề thấp, kỹ năng, kỹ
xảo nghề nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình
sản xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
không cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng cao
từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có trình độ
thấp không những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công tác đánh giá
sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến đây ta càng thấy rõ
hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân
lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao động ở một thời điểm nào đó
là một phần trong kết quả sản xuất chung của toàn doanh nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng
chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự
thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Người lao động được tuyển mới có trình độ chuyên môn cao, thao tác làm việc chính xác,
kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn
đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại
đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm
với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen
thưởng đề bạt, những người có chuyên môn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc
tốt sẽ được ưu tiên trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh
nghiệp, gây dựng được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến công
việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng góp của họ
hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai

quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động
và từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao động
yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân tài thì
doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm được như vậy
thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì ở đây mong muốn
về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động, người lao động luôn
mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả mức lương phù hợp sẽ có
động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù lao cho

7


người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao
động. Tuyển dụng được các ứng viên cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức
lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao.
Vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm
xã hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường
làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân
viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp.
1.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động

phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn
các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng
nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi. Bản thân công việc cũng
ảnh hưởng tới khả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội
cao… sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi.
- Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất
lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định
thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà
quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ
tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên
kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò
của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong
tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí
thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá
nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao.
Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các
chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp
thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động, còn người lao động cũng tin
tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều
kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường
có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc
được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến
giúp đỡ… Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và
làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
- Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh
tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều

trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút
được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh
kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc
các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.
- Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển
dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác
tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp
dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh
nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà
nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân

10


xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều
kiện như nhau thì doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên.
- Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ,
để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị.
Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm
nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự
thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân lực hơn.
1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực
1.4.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
- Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá
trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có chuyên môn cao để cho thầu lại
từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chuyên
môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải hoàn
thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn ngay được mà
phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi
phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng
cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong
“Bộ luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì
người lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ không
được quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).

12


- Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng
là: số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
- Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động,
dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không
sẽ không có hiệu quả.

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc
làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi
kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn tuyển mộ đó là từ: nguồn
tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn
lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho
tổ chức đó.
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những
người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về
lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm
quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những người không được
bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia
bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát
triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo
về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc
công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

15