Chữ viết tắt
Tnhh
cbcnv
sx-kd
clsp
vscn
atlđ
cl
sp
khkt
lđ
tl
px
sx
kh
th
tt
sl
ptth
ns
kcs
ln

: Trách nhiệm hữu hạn
: Cán bộ công nhân viên
: Sản xuất , kinh doanh
: Chất lợng sản phẩm
: Vệ sinh công nghiệp
: An toàn lao động
: Chất lợng
: Sản phẩm

nguồn nhân lực.
Ông cha ta thờng nói "Thiên thời, địa lợi, nhân hoà" nhng "Thiên thời" không
bằng "Địa lợi" không bằng "Nhân hoà". Muốn cho yếu tố "Nhân" đợc "hoà" phải
biết "Thuật dùng ngời". Thuật dùng ngời đợc các nớc Âu, Mỹ tóm gọn trong câu
"Đúng ngời, đúng lúc, đúng chỗ" nhân sự là tất yếu của Quản trị vì mọi Quản trị
suy cho cùng đều là Quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự vừa là khoa học và đồng
thời nó cũng là nghệ thuật nên không phải ai cũng áp dụng nó hoàn hảo đợc. Các
công ty ngày nay hơn hay kém nhau cũng là do phẩm chất trình độ năng lực, sự
gắn bó trung thành của công nhân viên với công ty. Chúng ta đang bớc vào những
năm đầu của thế kỷ 21 với một nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, hội nhập nhng
không hoà tan. Vậy, chúng ta sẽ làm gì để cạnh tranh đợc với các doanh nghiệp nớc
ngoài trình độ quản lý vợt xa chúng ta.

Chơng 1
lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
I. tổng quan về quản trị nhân sự
1. Nhân sự nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
Để cho một doanh nghiệp hoạt động đợc thì phải thu hút đầu vào để tạo ra đầu
ra (là sản phẩm đem đáp ứng cho thị trờng). (7.tr 43- 44)
V1
V2

R1

C

R2

Đầu vào có nhiều loại:
+ Nguồn vốn

đó, để có thể sử dụng hiệu quả nguồn lực này, cần phải tiến hành quản trị nguồn
nhân lực (gọi tắt là quản trị nhân sự)
Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử
dụng, gìn giữ, bảo quản và phát triển một lực lợng lao động sao cho phù hợp với
yêu cầu của tổ chức cả về số lợng và chất lợng. Các hoạt động chủ yếu của quản trị
nhân sự bao gồm kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
tuyển mộ tuyển chọn ngời lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát
triển nhân lực và thù lao lao động
Nh vậy, đối tợng của quản trị nguồn nhân sự là cá nhân ngời lao động và các
vấn đề có liên quan đến họ.
Mục tiêu của quản trị nhân sự là nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của từng
ngời lao động với tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển, tổ chức có thể sử
dụng tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đồng thời đáp ứng đợc yêu cầu của công
việc trớc mắt cũng nh trong tơng lai của tổ chức.

3


ý nghĩa của quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp thờng bao gồm các chức năng quản trị: quản trị sản
xuất, quản trị tài chính, quản trị công nghệ, quản trị marketing và quản trị nhân sự.
Trong đó, quản trị nhân sự là một chức năng quan trọng, có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Nó hiện diện ở khắp mọi phòng ban trong
doanh nghiệp chứ không chỉ là công việc của riêng cấp lãnh đạo hay phòng nhân
sự. Từ những ngời lãnh đạo cao nhất đến các Trởng phòng, Quản đốc, tổ trởng,
nhóm trởng. đều phải biết và phải tham gia vào công tác quản trị nhân sự.
Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm
này xuất phát từ vai trò của con ngời: con ngời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản
thân con ngời vận hành tổ chức và con ngời quyết định sự thắng bại của tổ chức.

4


II. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.
Sơ đồ : Các bớc hoạt động của quản trị nhân lực
Tuyển mộ , tuyển chọn

Kế hoạch hoá nhân sự

đào tạo và phát triển nguồn nhân
sự
Phân tích công việc

đánh giá thành tích công
tác

Thù lao lao động

1. Tuyển mộ, tuyển chọn .
Tuyển mộ là một quá trình thu hút những ngời có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Khi phát sinh nhu cầu mới về nhân lực, trớc hết, doanh nghiệp đánh giá các
giải pháp khác rồi mới tính đến việc tuyển thêm ngời. Các giải pháp thay thế khác
bao gồm: huy động làm thêm giờ; ký hợp đồng gia công sản phẩm với xí nghiệp
bạn; thuê lao động thời vụ; thuê lại nhân công của các doanh nghiệp khác
Nếu các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, doanh nghiệp bắt đầu tiến
trình tuyển mộ. Thông thờng, việc tuyển mộ bắt đầu khi một cấp quản trị nào đó đề
xuất cần thêm ngời. Bộ phận này phải nêu lên chức danh công việc, tên bộ phận
cần tuyển, ngày cần thêm nhân viên, và các chi tiết khác. Nhận đợc các thông tin
này, bộ phận quản trị nhân lực đối chiếu với bản mô tả công việc để xác định cần

hiện trong tiến trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn dựa trên cơ sở là Bản mô tả
công việc và Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc. Những ứng viên nào
hội đủ những tiêu chuẩn do Bản tiêu chuẩn công việc đề ra thì sẽ đợc chọn và
những ngời không phù hợp sẽ bị loại.
Trình tự tuyển chọn nh sau:
+ Nhận hồ sơ xin việc.
+ Nghiên cứu và phân loại hồ sơ: đây là bớc sơ tuyển qua đó hội đồng tuyển
dụng sẽ xem xét xem các chứng chỉ, văn bằng có đúng yêu cầu, hợp lệ, lý lịch có
chính xác không
+ Tiếp xúc sơ bộ: đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên với mục đích để
ứng viên trả lời một số điểm nghi ngờ, xem tớng mạo của ngời xin việc và đồng
thời cung cấp một số thông tin cần thiết để ngời xin việc hiểu rõ hơn về công việc
phải gánh vác.
+ Khám sức khoẻ.
+ Thẩm tra lại hồ sơ.
+ Trắc nghiệm và phỏng vấn.
6


Trắc nghiệm là phơng pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét
đoán đo lợng, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính của mỗi
ngời.. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm
tâm lý; trắc nghiệm trí thông minh; trắc nghiệm năng lực chuyên môn; trắc nghiệm
về khả năng thực hành
Phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua hỏi và
đáp để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Mục đích của phỏng vấn là tìm hiểu và đánh
giá ứng cử viên về những khía cạnh cá nhân mà đơn từ, trắc nghiệm, hồ sơ cha thể
hiện rõ ràng, đồng thời nó cũng cho phép các ứng cử viên có cơ hội giới thiệu về
mình, bày tỏ chính kiến, nguyện vọng của mình để hiểu hơn về công việc và đồng
nghiệp tơng lai của mình.(3.tr 170,232)

có tổ chức, đợc tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay
đổi trong hành vi nghề nghiệp của ngời lao động (tức là thay đổi về kiến thức
chuyên môn, đồng thời cũng thay đổi cả thái độ, phong cách làm việc của ngời lao
động)
Đào tạo, phát triển nguồn nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp trong việc chuẩn bị
và bù đắp nhân lực vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; chuẩn bị cho những ngời
lao động thực hiện đợc những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi
trong mục tiêu, cơ cấu, những thay đổi về luật pháp, chính sách, và kỹ thuật - công
nghệ mới tạo ra; và hoàn thiện khả năng của ngời lao động (thực hiện những nhiệm
vụ hiện tại cũng nh trong tơng lai một cách hiệu quả hơn).
Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự có tác dụng: nâng cao năng suất lao
động; nâng cao chất lợng thực hiện công việc; giảm tai nạn lao động; và tăng tính
ổn định, năng động của tổ chức. Đào tạo, phát triển là điều kiện quyết định để một
tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.
Để xây dựng một chơng trình đào tạo, doanh nghiệp nên theo một trình tự
nh sau:
+Xác định nhu cầu đào tạo - phát triển: Bộ phận quản trị nhân sự căn cứ vào các
kết quả phân tích công việc, vào các yếu tố của công việc, đánh giá năng lực, trình
độ hiện thời của ngời lao động để xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo,
đào tạo những kỹ năng nào, cho loại lao động nào và cho bao nhiêu ngời.
+Xác định mục tiêu đào tạo cụ thể: Xác định những kỹ năng cụ thể cần đào tạo
và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo.
+Lựa chọn đối tợng đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo, khả năng nghề nghiệp
của từng ngời, và tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động để lựa chọn.
+Lựa chọn chơng trình và phơng pháp đào tạo
+Dự tính kinh phí đào tạo
+Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo: Chơng trình dào tạo có thể đợc đánh
giá dựa trên các tiêu thức: mục tiêu đào tạo có thực hiện đợc hay không; điểm
mạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo là gì. Để đánh giá đợc kết quả của đào
tạo, cần phải xác định đợc sự chuyển biến về tinh thần, thái độ, phong cách làm

phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ; và tạo cơ sở để
ngời quản lý và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Phân tích công việc đợc tiến hành theo trình tự sau:
Bớc 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc. Trên cơ sở
đó lựa chọn các phơng pháp thu thập thông tin.
Bớc 2: Thu thập thông tin cơ bản: Ngời phân tích công việc xem xét lại
những thông tin có sẵn nh sơ đồ cơ cấu tổ chức của đơn vị; vào các văn bản nêu
mục đích, yêu cầu, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của các bộ phận trong tổ chức;
vào sơ đồ về qui trình công nghệ để sản xuất ra sản phẩm; hoặc dựa vào các bản
mô tả công việc hiện có (nếu có).
Bớc 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: Chọn lựa các phần việc đặc trng,
then chốt để phân tích nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm chi phí khi phân tích
các công việc tơng tự.
Bớc 4: Thu thập thông tin phân tích công việc. Thông tin về công việc có thể
đợc thu thập bằng các phơng pháp: quan sát; bảng hỏi; phỏng vấn; ngời lao động tự
ghi chép trong nhật ký; phơng pháp hội thảo chuyên gia. Thông thờng, các nhà
quản lý thờng phối hợp các phơng pháp trên trong thu thập thông tin.
Bớc 5: Kiểm tra tính chính xác của các thông tin vừa thu đợc.

9


Bớc 6: Xây dựng Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn công việc và Bản yêu
cầu đối với ngời thực hiện công việc.
Bản mô tả công việc: Là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công
tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản viết gồm một hệ thống
các chỉ tiêu để phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng sự hoàn thành nhiệm vụ
đợc mô tả trong Bản mô tả công việc.
Bản yêu cầu đối với ngời thực hiện công việc: là bản trình bày các yêu cầu



+Các chỉ tiêu đánh giá bao gồm 2 loại: các đặc tính liên quan đến công việc
(khối lợng, chất lợng công việc) và các đặc tính liên quan đến cá nhân ngời lao
động (sáng kiến, thái độ lao động, sự hợp tác).
Nhóm các phơng pháp so sánh: bao gồm các phơng pháp xếp hạng luân
phiên, phơng pháp so sánh cặp, phơng pháp bắt buộc (ngời đánh giá phân loại nhân
viên theo các loại khác nhau theo tỷ lệ đã quy định).
Ngoài ra, còn có các phơng pháp khác nh phơng pháp danh mục kiểm tra,
phơng pháp ghi chép lại những sự kiện quan trọng, phơng pháp văn bản tờng thuật,
và phơng pháp quản lý bằng mục tiêu
Bớc 2: Lựa chọn và đào tạo ngời đánh giá. Ngời đợc lựa chọn phải là ngời
hiểu biết, công tâm và có tinh thần trách nhiệm. Những ngời này phải đợc đào tạo
không chỉ về kỹ thuật đánh giá mà còn cả quan điểm và nhận thức về việc đánh giá
thành tích.
Bớc 3: Lựa chọn chu kỳ đánh giá: việc đánh giá sẽ đợc thực hiện trên cơ sở
định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm hoặc sau khi kết thúc một
dự án nào đó.
Bớc 4: Phỏng vấn, đánh giá: Ngời đánh giá và ngời lao động cùng thảo luận
vào cuối chu kỳ đánh giá nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của ngời lao động, qua đó cung cấp cho họ những thông tin về tình hình thực hiện
công việc đã qua, các tiềm năng trong tơng lai của họ cũng nh các biện pháp để
hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ.(3.tr 316, 356)
Để việc đánh giá đợc khách quan và thực tế hơn, nhà quản lý cần phải lu ý
một số khuyết điểm trong đánh giá nh thiên vị, cảm tình; xu hớng trung bình; xu hớng thái quá; thành kiến, định kiến, thiên kiến; ảnh hởng sự kiện gần nhất
6. Thù lao lao động.
Thù lao lao động là tất cả các khoản thu mang tính tài chính và phi tài chính
mà ngời lao động nhận đợc thông qua mối quan hệ thuê mớn giữa họ với tổ chức.
Thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố thuộc về chính bản thân công việc
và môi trờng làm việc nh sự thách thức của công việc, cơ hội đợc cấp trên nhận

so sánh các yếu tố, và phơng pháp tính điểm. Sau khi đã phân tích các yếu tố, nhà
quản lý dựa vào số điểm hay bảng sắp hạng để phân chia các ngạch lơng và ấn
định các bậc lơng của mỗi ngạch. Khoảng cách của các bậc này càng ngày càng
cao ở các ngạch cao để khuyến khích ngời lao động cố gắng phấn đấu trong lao
động. Khi đã sắp xếp ngạch và bậc lơng, doanh nghiệp cần điều chỉnh các bất hợp
lý về bậc lơng.(3.tr 411, 413)
Các hình thức trả công cho ngời lao động bao gồm trả công theo sản phẩm
và trả công theo thời gian. Tiền lơng theo thời gian thờng đợc trả cho khối gián tiếp
bao gồm nhân viên hành chính sự nghiệp và cán bộ quản lý. Tiền lơng theo sản
phẩm đợc trả cho công nhân trực tiếp sản xuất. Tiền lơng trả theo thời gian có các
chế độ: trả lơng theo thời gian đơn giản và trả lơng theo thời gian có thởng. Tiền lơng trả theo sản phẩm bao gồm: trả lơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả lơng
tính theo sản phẩm tập thể; trả lơng theo sản phẩm gián tiếp; trả lơng khoán; trả lơng theo sản phẩm có thởng; và trả lơng theo sản phẩm luỹ tiến.(4.tr 121, 131)

12


chơng 2
Thực trạng công tác quản trị nhân sự ở công ty
thiết bị đo điện Hà Nội
I. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện là
doanh nghiệp Nhà nớc trực thuộc tổng công ty thiết bị kỹ thuật điện - Bộ công
nghiệp, có tên giao dịch quốc tế là EMIC (Electric Mesuring instrument company),
trụ sở đặt tại số 10 Trần Nguyên Hãn - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đợc
thành lập ngày 01/04/1983 theo quyết định số 176 của Bộ cơ khí luyện kim, từ một
phân xởng đồng hồ thuộc nhà máy biến thế Hà Nội. Trải qua một chặng đờng 22
năm phấn đấu và trởng thành, cho tới nay Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc
một thành viên thiết bị đo điện đã là một trong những doanh nghiệp Nhà nớc ăn
nên làm ra và không ngừng phát triển với nhiều thành tựu đáng ghi nhận. Quá trình

và tơng lai phát triển trong những năm về sau làm mặt hàng sản xuất kinh doanh
chính và thu đợc những kết quả thuyết phục. Không dừng ở đó nhận thấy rằng việc
phát triển sản xuất kinh doanh chỉ có thể bền vững và thành công nếu nh chọn con
đờng đầu t khoa học kỹ thuật và có chiều sâu, Công ty đã tiến hành tìm đối tác nớc
ngoài, (Hãng Landis và Gyr của Thuỵ Sĩ là hãng sản xuất các loại thiết bị đo điện
danh tiếng trên thế giới với bề dày kinh nghiệm trên 100 năm) để đợc chuyển giao
công nghệ, tăng cờng tích luỹ từ hoạt động sản xuất và kinh doanh khác để tự đổi
mới, trang bị thêm máy móc hiện đại của nớc ngoài, xây dựng hệ thống quản lý
chất lợng theo tiêu chuẩn ISO - 9001 dới sự hợp tác t vấn của tập đoàn Apave cộng
hoà Pháp và ngày 15/02/1991 sau 3 năm tiếp tục phấn đấu Công ty đã trở thành
doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam đợc cấp chứng chỉ ISO - 9001. Với những nỗ
lực phấn đấu trên Công ty đã tạo đợc cho mình một sức mạnh đáng kể về mặt kỹ
thuật, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng sản lợng tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu
sản phẩm sang thị trờng các nớc nh: Nga, Philipin, Lào, Camphuchia, Mỹ, Bultan,
Miana, Srilanka, Bangladet
Tuy 21 năm xây dựng và trởng thành là một khoảng thời gian không dài nhng Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện đã đạt đợc nhiều thành tựu về mọi mặt và đã đợc tặng thởng nhiều huân huy chơng của
Nhà nớc, nhiều bằng khen, giấy khen, cờ luân lu của Chính phủ và Bộ Công
nghiệp. Đặc biệt năm 2001, công ty đã vinh dự đón nhận Huân chơng lao động
hạng hai do Nhà nớc trao tặng.
II. cơ cấu tổ chức bộ máy công ty
Sơ Đồ: Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Giám đốc
p.giám đốc

đại diện lãnh đạo
vế chất lợng

p.tổ chức

P.giám đốc

1. Tổ chức bộ máy quản trị của Công ty
Tổ chức bộ máy quản trị Công ty theo mô hình trực tuyến từ Giám đốc xuống
thẳng các phòng ban mà không qua trung gian, gồm có:
- Giám đốc là ngời có quyền cao nhất và cũng đồng thời là ngời chịu mọi trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phụ trách chuyên sâu về tổ chức, lao động, kỹ thuật, công nghệ.
- 1 P.Giám đốc phụ trách chuyên sâu về SX và tiêu thụ sản phẩm.
- 1 Phó Giám đốc kiêm kế toán trởng, phụ trách về vấn đề tài chính Công ty.
- 9 Phòng ban chức năng với cán bộ quản lý đợc đào tạo chuyên môn hoá giúp
đỡ Ban giám đốc kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đề ra.
2. Cơ cấu sản xuất của Công ty: gồm 7 phân xởng
- Phân xởng Cơ điện dụng cụ: chế tạo khuôn mẫu cung cấp cho các phân xởng
trên, sửa chữa, bảo dỡng máy móc thiết bị.
- Phân xởng đột dập:
- Phân xởng ép nhựa:
+ Sản xuất các chi tiết nhựa; sơn phủ các chi tiết đảm bảo mỹ thuật và chống
gỉ tốt.
+ Tổ chức dây chuyển sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị, phòng chức năng đảm bảo chi
15


tiết bán thành phẩm đạt yêu cầu chất lợng và kỹ thuật cao, cung cấp cho các đơn vị
bạn đúng tiến độ đề ra.
+ Quản lý và khai thác tốt nhất các thiết bị để đảm bảo độ chính xác gia công
các chi tiết gia công và lắp ráp chính xác, đúng kỹ thuật, tổ chức chuyên môn hoá
chi tiết cho từng cá nhân để đạt trình độ thành thạo về kỹ thuật với từng chi tiết sản
phẩm.
+ Đảm bảo đúng quy trình công nghệ cho từng loại nhựa, loại sơn để chi tiết
sản xuất đúng yêu cầu kỹ thuật (độ cách điện, độ co ngót, tốc độ lão hoá chậm).

ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng; luôn phản ánh
16


chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết các kinh nghiệm
thực tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt các thiết bị hiệu chỉnh, lắp ráp, định
kỳ kiểm tra để chất lợng ổn định. Giữ gìn VSCN không để bụi lọt vào sản phẩm.
+ Hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất và nhiệm vụ đột xuất của Công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên liệu, nhiên liệu.
- Phân xởng lắp ráp 3:
+ Thực hiện chế tạo và xuất xởng hoàn chỉnh các loại TU,TI, cầu chì rơi
+ Tổ chức dây chuyền sản xuất hợp lý, khoa học, bố trí lực lợng lao động hợp
lý, hiệu quả. Thực hiện lắp ráp các chi tiết đúng quy trình công nghệ, đảm bảo các sản
phẩm đều có tính năng kỹ thuật và chất lợng nh nhau.
+ Phối kết hợp chặt chẽ với các đơn vị chức năng; luôn tiếp cận và lắng nghe
ý kiến của khách hàng để đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu chất lợng, luôn phản ánh
chất lợng sản phẩm, những vớng mắc tồn tại đề xuất cùng các đơn vị có biện pháp
giải quyết. Thực hiện các quy định của công ty đề ra trong quản lý SX-KD.
+ Có biện pháp cải tiến và tham gia quản lý CLSP, đúc kết kinh nghiệm thực
tế về công tác quản lý CLSP. Quản lý tốt nhiệm vụ đột xuất của công ty giao cho.
Đảm bảo ATLĐ; tiết kiệm khi sử dụng vật t, nguyên, nhiên liệu.
3. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban :
- Phòng tổ chức: có nhiệm vụ làm tham mu cho Giám đốc về quản lý, sắp xếp
đội ngũ công nhân viên chức, thực hiện các chính sách đào tạo, đề bạt cán bộ.
- Phòng Kỹ thuật: thiết kế kỹ thuật, chỉ đạo đến từng phân xởng về lĩnh vực kỹ
thuật, công nghệ, theo dõi kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật trong sản xuất. Phụ
trách nâng cấp tay nghề cho công nhân và tham gia giám sát việc thực hiện ISO
-9001.

máy biến dòng, cầu chì rơi, các loại công tơ 1 pha, 3 pha
- Bảo toàn và phát triển vốn đợc giao
- Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ với Nhà nớc
- Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
IV. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty:
1. Tình hình sản xuất:
Sơ đồ tổ chức quy trình sản xuất của công ty
Kho vật
liệu

PX Hàn
gò

PX cơ khí

PX cơ
dụng

PX ép
nhựa

PX lắp
ráp I,II

KCS

Kho thành
phẩm

Nhìn chung trong 3 năm qua 2002 - 2003 - 2004 sản phẩm của Công ty luôn

220
36,6
264
317
12.3 12500000 16731000 33.85 20900000 24640000

TT%
20%
17

Nguồn: Công ty tnhh Thiết Bị Đo Điện
Ta thấy các chỉ tiêu: Doanh thu, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách năm sau đều
tăng cao so với năm trớc nhng tốc độ tăng lại không đồng đều. Nhất là chỉ tiêu lợi
18


nhuận năm 2003 so với năm 2002 tăng 47% nhng năm 2004 so với năm 2003 thì
chỉ tăng có 25%. Tốc độ tăng lợi nhuận năm 2004 chậm hơn năm 2003. Đó là do
mở rộng quy mô sản xuất nên các chỉ tiêu đều tăng. Còn lợi nhuận tăng chậm là do
ảnh hởng của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới, chiến tranh giữa các quốc gia
(Mỹ - Irắc) làm tỉ giá ngoại tệ tăng mà Công ty lại phải nhập khẩu nguyên vật liệu
nên giá thành tăng trong khi giá bán không đổi. Việc quản lý chi phí của Công ty
cha có hiệu quả, một số phân xởng còn tình trạng lãng phí nguyên vật liệu. Quy
mô sản xuất, địa điểm sản xuất đợc mở rộng thì số lao động tăng là tất yếu và
Công ty vẫn đảm bảo đợc mức lơng bình quân cao so với mặt tiền bằng tiền lơng
chung của khối doanh nghiệp Nhà nớc.
Nh vậy có thể nói tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
trong 3 năm qua là tơng đối tốt. Có đợc thành công này là do Công ty có thuận lợi
về vị trí kinh doanh, về sự quan tâm của Nhà nớc và còn phải kể đến tinh thần của
toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty và đội ngũ lãnh đạo có năng lực, nhiệt

Cái
Cái

- Công tơ một pha
- Công tơ ba pha
- TI hạ thế
19

Chỉ tiêu
195.000.000.000
330.000.000.000
15.500.000.000
24.500.000
180.000
100.000


- TI Trung thế
- TU Trung thế
- Đồng hồ Vol + Ampe


Các sản phẩm mới

- Công tơ một pha điện tử
- Công tơ ba pha điện tử
- Đồng hồ điện tử các loại

Cái
Cái

Căn cứ vào Biểu 2, có thể thấy tình hình sản lợng tiêu thụ tăng khá nhanh với
tốc độ khoảng 45% mỗi năm. Xét về cơ cấu sản lợng tiêu thụ thấy có sự biến
chuyển dần qua các năm, cụ thể là: Công tơ điện 1 pha là sản phẩm chiếm nhiều u
thế (hơn 80%) tổng sản phẩm tiêu thụ) và có xu hớng tăng về số tuyệt đối. Qua 2
năm, sản lợng công tơ tiêu thụ đợc năm 2003 so với năm 2002 đã tăng lên gấp đôi
nhng tốc độ tăng đã giảm ở năm 2004. Nếu năm 2003 tốc độ tăng sản lợng là 51%
thì đến năm 2004 chỉ còn 47%. Công tơ 3 pha tăng đều đặn mỗi năm hơn 13.000
cái, nhng tỉ trọng trong kết cấu tổng số sản phẩm tiêu thụ đã giảm đáng kể TU, TI
hạ thế đang có xu hớng tăng dần cả về số tuyệt đối và số tơng đối TI, TU Trung thế
năm 2004 có sự tăng đột biến về sản lợng tiêu thụ đạt 502% so với năm 2002.

20


Đồng hồ U - A đang giảm sút về sản lợng tiêu thụ mặc dù năm 2004 sản lợng đã
tăng lên 8% so với năm trớc nhng vẫn chỉ bằng 76% năm 2002.
Tóm lại, qua phân tích tình hình sản lợng tiêu thụ của Công ty ta thấy đợc
phần nào nhu cầu của thị trờng trong những năm vừa qua. Đó là nhu cầu lớn về công
tơ 1 pha, TI, TU trung thế nhu cầu về đồng hồ giảm đi đáng kể.
3. Chi phí lợi nhuận của các năm
Nhìn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm
qua ta thấy các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tổng nộp ngân sách, quỹ lơng, lơng lao động bình quân đều tăng khá cao điều đó chứng tỏ Công ty đang làm
ăn có hiệu quả và tăng trởng mạnh. Trong năm 2005 này, sẽ khó giữ vững mức
tăng trởng đó, vì thị trờng sẽ không đợc nh các năm trớc, yêu cầu của thị trờng sẽ
khắt khe và đa dạng hơn. Thị trờng vật t thế giới biến động sẽ khó có việc ổn định
giá của các sản phẩm, vấn đề cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Năm 2005 là năm đầu hội
nhập AFTA nên sự cạnh tranh với các sản phẩm trong khu vực sẽ rất quyết liệt.
Hơn nữa, năm 2005 cũng là năm Công ty chuyển đổi mô hình tổ chức doanh
nghiệp từ công ty Nhà nớc sang Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nên
sẽ gặp không ít khó khăn. Do đó, tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên phải


SL

TT %

SL

10.850.000
95.000
92.500
1422
630
33.335

82
7.3
7.2
0.1
0.04
2.5
100

16.475.000
127.000
105.000
1622
330
23.047

2004

0.06
1.2
25.000
09
100
100
Biểu 4: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2002 - 2003 2004

ĐVT

2002

2003

2004

Trđ
Trđ
Trđ
Trđ
Trđ
Ngời
Ngđ

140.000
122.000
6.200
11.200
12.500
506

31
104
20.5
215
10.9

27

%
151
134
110
114
52
69

2004/2003
Chênh lệch
7850
35.000
12.500
6533
1417
1953

So sánh năm 2003 và 2004
Tuyệt đối
%
97.000
45

2002 tăng 104 ngời, năm 2004 so với năm 2003 tăng 58 ngời. Số nhân viên các
phòng ban biến động không nhiều - chỉ tăng ở phòng vật t, phòng kỹ thuật và
phòng KCS. Sự biến động nhân sự qua 3 năm chủ yếu tăng ở các phân xởng sản
xuất do tuyển thêm lao động sản xuất trực tiếp - chủ yếu ở phân xởng lắp ráp.
Biến động theo vai trò lao động nhằm xác định hiệu quả lao động của từng
bộ phận.
Lao động gián tiếp giảm về tỷ trọng vì tổng số lao động tăng cao. Lao động
sản xuất tăng nhiều là do nhu cầu sản xuất sản phẩm của Công ty luôn trong tình
trạng cung không đáp ứng đủ cầu. Vì vậy để đáp ứng đợc nhu cầu thì Công ty phải
tăng thêm lao động sản xuất là cần thiết.
Biến động theo giới tính.
Lao động nam tăng về số lợng nhng giảm vể tỷ trọng, ngợc lại, lao động nữ
có xu hớng tăng lên. Trong một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nh Công ty
trách nhiệm hữu hạn Nhà nớc một thành viên Thiết bị đo điện thì tỷ trọng lao động
nam lớn hơn tỷ trọng lao động nữ là hợp lý.
Biến động hình thức tuyển dụng.
Lao động theo hình thức hợp đồng ngắn hạn và dài hạn đều tăng qua mỗi
năm nhng lao động có hợp đồng ngắn hạn tăng rất lớn làm tỷ trọng lao động theo
hợp đồng dài hạn giảm xuống từ 85% năm 2002 xuống còn 70,4% năm 2003.
Công ty ký hợp đồng dài hạn với nhân viên có trình độ và năng lực bổ xung cho bộ
máy kinh doanh. Công nhân trực tiếp sản xuất chỉ ký hợp đồng ngắn hạn từ 1 đến 3
năm vì việc đầu t máy móc hiện đại có công suất lớn có thể dẫn đến giảm số lợng
công nhân trực tiếp sản xuất nhng nếu công nhân tỏ ra có năng lực và trình độ thì
sau một thời gian công ty sẽ ký tiếp hợp đồng dài hạn cho họ.

28


Biến động theo tuổi tác.
Số lao động trong từng độ tuổi đều tăng nhng mạnh nhất là lao động ở tuổi

ngời mà họ giới thiệu. Hơn nữa, nhân viên trong Công ty yêu thích công việc của
mình nên đơng nhiên cũng muốn ngời thân bạn bè vào làm việc cùng 1 công ty.
Việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn này giảm bớt chi phí tuyển dụng vì
Công ty không phải đăng báo, ti vi, quảng cáo để tìm ngời. Công ty chỉ thông báo
29


trong nội bộ để tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đợc biết cụ thể nhu cầu
tuyển ngời chỉ sau một thời gian ngắn Công ty đã nhận đợc hồ sơ các ứng cử viên.
+ Tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo quy chế của Công ty.
+ Số lợng tuyển dụng qua các năm: chỉ tuyển khi có nhu cầu thật cần thiết.
Năm 2003, do nhu cầu sản xuất phát triển Công ty tuyển thêm 104 nhân viên: 3 kỹ
s cho phòng kỹ thuật, 3 nhân viên cho phòng KCS số còn lại là công nhân, nhân
viên của các phân xởng. Năm 2004, Công ty tuyển thêm 58 ngời chủ yếu là cho
các phân xởng sản xuất.
+ Phơng pháp tuyển dụng:
Trong công tác tuyển dụng công nhân sản xuất cũng nh nhân viên hành
chính, Công ty thờng tiến hành chủ yếu qua phơng pháp kiểm tra hồ sơ, làm bài
kiểm tra chính thức, phỏng vấn trực tiếp.
Sau khi ứng cử viên nộp hồ sơ xin việc tại phòng tổ chức, bộ phận làm công
tác tuyển dụng của phòng sẽ tiến hành kiểm tra bộ hồ sơ của từng ứng cử viên xem đã
có đầy đủ các giấy tờ cần thiết theo đúng yêu cầu mà Công ty đặt ra cha.
Những hồ sơ sau khi đựơc xem xét sẽ đợc phân ra làm 2 nhóm:
Nhóm 1: Gồm những bộ hồ sơ không đạt yêu cầu
Nhóm 2: Gồm những bộ hồ sơ tạm thời chấp nhận đợc. Sau đó Ban Giám
đốc cùng phòng tổ chức và bộ phận làm công tác tuyển dụng sẽ cùng họp và
nghiên cứu hồ sơ của nhóm 2 trớc khi tổ chức kiểm tra kiến thức của các ứng cử
viên.
Việc cho thí sinh làm bài kiểm tra sẽ giúp Công ty kiểm tra đợc trình độ
chuyên môn, khả năng hiểu biết về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty.