BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI


ĐỀ TÀI

Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam

Giảng viên hướng dẫn

: Vũ Thu Hà

Nhóm thực hiện

: 01


Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các
doanh nghiệp Việt Nam.
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
 Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn không thỏa mãn về một cái gì đó.
 Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.

- Sự phức tạp của công việc.
- Khả năng thăng tiến trong công việc.
- Quan hệ trong công việc.
II. Các phương thức tạo động lực trong lao động
2.1. Sử dụng các công cụ tài chính
2.1.1. Lương
Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn thường
trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu này khác
nhau. Vì vậy, có thể nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là một yếu tố
quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động lực cho người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo ra
hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên
dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ.
2.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so
với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong
những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động,
tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao


động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn
thành công việc.
2.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản
tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc
sống và tinh thần cho người lao động.
2.2. Các phương thức khác
2.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có

Vinamilk là thương hiệu mà đông đảo người Việt tin dùng, có thể nói nhãn hàng này
phủ sóng toàn quốc, được người tiêu dùng ưa chuộng. Vinamilk chính là tên gọi/tên
viết tắt của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Đây là công ty chuyên sản xuất kinh
doanh sữa, các sản phẩm từ sữa, thiết bị máy móc liên quan tới sữa ở Việt Nam.
Thống kê từ Chương trình phát triển Liên Hợp Quốc thì Vinamilk là công ty lớn thứ
15 ở Việt Nam, tính đấy năm 2007.
Tính từ thời điểm thành lập cho đến nay, sau hơn 40 năm ra mắt Vinamilk đã chiếm
lĩnh 75% thị phần sữa ở Việt Nam. Với 8 nhà máy, 1 xí nghiệp cùng 3 nhà máy mới
đang xây dựng, trên 200 mặt hàng sữa. Là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công
nghiệp chế biến sữa. Công ty có mạng lưới mạnh với 18 nhà máy phân phối, 94 nghìn
điểm bán hàng phủ 64 tỉnh thành, xuất khẩu sản phẩm sữa sang nhiều quốc gia trên
thế giới. Các sản phẩm từ sữa của Vinamilk đều được công bố sản phẩm, đạt tiêu
chuẩn chất lượng tốt, an toàn cho người sửdụng và môi trường. Cùng tìm hiểu về lịch
sử hình thành và phát triển của Vinamilk.
Giai đoạn mới thành lập năm 1976, Vinamilk có tên gọi là Công ty sữa cà phê miền
nam và trực thuộc Tổng cục thực phẩm. Năm 1982 Công ty sữa cà phê miền nam
được đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa-Cà phê-Bánh kẹo, được chuyển giao về bộ
công nghiệp thực phẩm. Thời điểm này xí nghiệp có thêm hai nhà máy trực thuộc là
Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi.
Giai đoạn đổi mới 1986-2003


 Tên gọi Công ty sữa Việt Nam, gọi tắt là Vinamilk chính thức có từ
tháng 3/1992. Công ty dưới quyền quản lý của Bộ Công nghiệp nhẹ,
chuyên sản xuất và chế biến sữa, các sản phẩm từ sữa.
 Năm 1994 Vinamilk có thêm nhà máy mới ở Hà Nội, tổng có 4 nhà máy
trực thuộc nhằm chiếm lĩnh thị trường miền bắc.
 SNăm 1996 Vinamilk liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy
Nhơn tiến tới thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định nhằm
thâm nhập thị trường miền nam.

thánh 7



Năm 2009 công ty tiếp tục phát triển 135 nghìn đại lý phân phối cùng 9
nhà máy, các trang trại nuôi bò sữa ở hai tỉnh Nghệ An, Tuyên Quang




Năm 2010 – 2012 công ty rót vốn 220 triệu USD đầu tư xây dựng nhà
máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương.



Năm 2011 công ty chi 30 triệu USD nhằm hoạt động nhà máy sữa Đà
Nẵng.

 Từ năm 2011 đến nay Vinamilk vẫn không ngừng phát triển vươn cao
vươn xa, khẳng định thương hiệu, tuân thủ thủ tục công bố thực phẩm mà
cơ quan chức năng quy định, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng
cho sức khỏe người tiêu dùng và không gây hại cho môi trường.
 4 (80%) 2 votes
2.1.2.Sứ mệnh và mục tiêu.
- Sứ mênh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất
lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”.
- Mục tiêu:
 Đến năm 2030, chiếm lĩnh thị trường châu Á về sản phẩm dinh dưỡng và sức
khỏe khoảng 30% thị phần.

đáp ứng tốt sự phát triển bền vững của công ty Vinamilk hiện tại và trong tương lai.
- Một số hoạt động của công ty đã và đang thực hiện :
 Công ty đã và đang đi vào chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, nhân viên sang học ở các ngành công
nghệ sữa các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất
máy móc và thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đến nay
công ty đã hỗ trợ được 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện
này.
 Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các đại học trong cả nước và du
học sinh theo học ở nước ngoài.
 Những cán bộ nhân viên có nhu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% chi
phí cho các khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ.
 Ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và
nghiệp vụ cho CBNV trong công ty.
 Tổ chức những buổi học, buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ,
nhân viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu những sang tạo mới trong
công việc.
2.2.3: Chính sách đãi ngộ cho nhân viên ( khen thưởng, phúc lời, môi trường làm
việc,…)
- Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động càng
ngày càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ
lợi nhuận chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong công ty nếu công ty kinh doanh có nhiều
lãi.Ví dụ như trong năm 2015, công ty đạt doanh thu 40.222 tỷ đồng tăng 14,3% so


với năm 2014 lợi nhuận sau thuế tăng 28% lên 7769 tỷ đồng khi chi phí nhân viên lên
tới 632 tỷ đồng, cao gần gấp đôi so với cùng kỳ.
- Vinamilk nỗ lực tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp không kém phần thân thiện,
cởi mở để mỗi cá nhân phát huy tính sang tạo, giải phóng tiềm năng bản thân, từ đó
tạo ra sự khác biệt. Những nỗ lực của người lao động được công ty công nhận và khen

-

nạn giao thông, bệnh nghề nghiệp,..
Chương trình đào tạo hàng năm (nội bộ & bên ngoài)



-

Xe đưa đón đến nhà máy
Trong cuộc sống
Quà mừng các dịp lễ tết, sinh nhật CBNV
Thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ
Các chương trình ngoại khóa, team building
Các chương trình cho gia đình: thiếu nhi, 8/3, trung thu

2.3.2: Công ty khác ngành.
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Việt Nam.
Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những
năm gần đây là chế độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể
tự hào để nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu
vực và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong
những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động,
nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động làm trong
những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận
được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng. Điều
này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc
thu hút và giữ chân nhân tài. Khi mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố
hàng đầu khi tìm việc. Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn
chủ yếu dùng tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho

năm của công ty và sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ
phần ưu đãi cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty,
tương ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian
làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn.
Việc áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh
doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho những
người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý nghĩa tạo động
lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài.
Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông cũng triển khai
chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động được tập đoàn
tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được mua. Bên cạnh đó, các
cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty hoặc số lượng nắm giữ cổ phần
dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương
trình này, các nhân viên tại công ty dược phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm


thấy yêu thích công việc và nỗ lực cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn
công ty.
Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn cả trong
và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất hiệu quả là các
chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ biến trong các khối doanh
nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện thường thấy hiện này là các hình
thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi
kèm với bằng khen là các quà kỷ niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng
các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các
chương trình bình bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại.
Nhân viên bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được,
số lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt mức kế
hoạch định ra.
HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp dụng thành công chính

biến. Ngoài ra công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực
phấn đấu cho người lao động. Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và
phương pháp trả lương sát với năng suất lao động. Công tác đánh giá thành tích triển
khai chưa khoa học và khách quan. Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá
đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng
góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên. Đây là một
thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù
hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó. Điểm hạn chế
tiếp theo của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản trị chưa nhận thức thấu
đáo về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Họ vẫn còn mang
nặng tư duy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, đôi khi là duy nhất trong việc
giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo,
văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích của công ty, mức độ phù hợp giữa
năng lực và công việc mà họ đảm nhận. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay,
trừ một số tập đoàn mạnh như tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông các doanh nghiệp còn
lại chưa có chương trình khuyến khích tài chính hay nếu có thì mức thưởng cũng chưa
đủ để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên. Cũng cần nhìn lại công tác triển
khai cho người lao động mua cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục
tiêu cao cả là để tạo động lực cho người lao động dường như bị méo mó khi một số
người lao động đã từ bỏ quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện


Kinh Tế Trung Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động
nghèo, chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua
khá phổ biến.Vấn đề này vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không
nên ép người lao động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc
hành chính để buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này
dễ mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ. Nếu như một
số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã áp dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm thấy ở một doanh nghiệp trong

loại mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ, kế hoạch đã đuợc giao và khen
thưởng hợp lý. Nhân viên nào làm tăng ca thêm giờ nào sẽ tăng tiền giờ làm đó. Cụ
thể ví dụ lương cơ bản là 20.000/giờ sẽ tăng lên 40.000/giờ.
- Thưởng: Công ty thực hiện việc thưởng đột xuất cho các cá nhân, nhóm, phòng có
kết quả hoạt động xuất sắc, các dự án đạt chất lượng cao. Việc thực hiện được thông
báo công khai cho toàn Công ty để tuyên dương cá nhân, nhóm, phòng có thành
tích xuất sắc.
- Phúc lợi: Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, Công ty tổ chức khám
sức khỏe định kỳ 1 lần/năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện
sớm bệnh tật và tiến hành điều trị, nghỉ duỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo nhân
viên có đủ sức khỏe để làm việc, Công ty cũng tổ chức bếp ăn tập thể buổi trưa
nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm .
Câu hỏi:
Phân tích những điểm hợp lý và bất hợp lý của chính sách đãi ngộ của công ty cổ phẩn
Vinamilk.theo anh (chị) có cần thay đổi gì để hoàn thiện chính sách đãi ngộ của công
ty không?
Trả lời:
 Ưu điểm:
-

Công ty đã có những chính sách đãi ngộ kịp thời nhằm khắc phục tình trạng
nhân viên bị áp lực và dẫ tới nghỉ việc.

-

Công ty cũng đã đưa ra những chính sách đãi ngộ về lương, thưởng, phúc lợi
nhằm khích lệ người lao độn làm việc hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiếu của công
ty.



Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc: Để nâng cao chất lượng làm
việc điều thiết yếu ở các Công ty phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm
việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tư máy
móc thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao
động, cải thiện môi trường xung quanh người lao động.

-

Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý: công ty co thể xây dưng lộ trình
nghề nghiêp cho nhân viên để họ có thể dên nhưng vị trí cao hơn.Thăng tiến
trong công việc luôn được người lao động chú trọng hơn, người lao động làm
việc với mong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong Công ty, được khẳng
định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè.

-

Tạo động lực bằng thay đổi vị trí làm việc: Thông qua cách thức thay đổi vị trí
làm việc của người lao động có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động
làm việc hiệu quả hơn. Giúp người lao động có điều kiện thử nghiệm trong
công việc mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng
định bản thân.

-

Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo: Đào tạo là quá trình học hỏi
những kỹ năng cần thiết của người lao động về công việc để họ thực hiện công
việc tốt hơn.


-