Khi đối thủ cạnh tranh về giá
" vào những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những công ty
thứ cấp nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như Continental
Lite, Delta Express, Buzz của hãng KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US
Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh chóng, những công ty thứ cấp
này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản ".Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty
chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm
chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề
có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác nhất.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá
với những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác
biệt trong sản phẩm của mình, nỗ lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này
được triển khai dưới nhiều hình thức:

Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.

Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillete và 3M.

Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang
tiến hành.

Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull
đã làm.

Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang
làm.

Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh.
Tuy nhiên, chúng ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công,

Tuy nhiên, nếu đa số khách hàng không có nhu cầu gia tăng thêm lợi ích, nhiều
công ty có thể buộc phải “tham chiến” vào cuộc chiến giá cả. Hãy lấy trường
hợp của British Airways làm ví dụ. Hãng hàng không lớn nhất nước Anh này
ban đầu đã tỏ ra khinh thường những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như easyJet và
Ryanair, rồi sau đó cuống cuồng thành lập một công ty hàng không giá rẻ có tên
là Go. Thế nhưng công ty này nhanh chóng thất bại và buộc phải bán lại cho
easyJet vào năm 2000 và British Airways quay lại với lối kinh doanh truyền
thống. British Airways giờ đây chỉ tập trung phục vụ những chuyến bay đường
dài và không có những chuyến bay giá rẻ. Còn ở thị trường bay đường ngắn,
hãng cố gắng giữ vững một tỷ lệ thị phần nhất định thông qua chiêu thức giảm
giá gần bằng với đối thủ cạnh tranh. Tại mỗi chuyến bay, British Airways dành
một số ghế ngồi nhất định hạng Economy. Do những chuyến bay của British
Airways có điểm đỗ tại Heathrow, một cảng bay tiện lợi và đông đúc, nên chiêu
thức này cũng hấp dẫn một số khách bay đường dài. Thậm chí, British Airways
còn giảm giá cho một số chuyến bay đến những điểm nhất định tại Châu Âu.
Những chiến lược này của British Airways đã giúp hãng cạnh tranh hiệu quả với
những “kẻ thách thức”.

Một vài chiến lược có thể giúp các công ty lớn cùng song song tồn tại với những
đối thủ cạnh tranh giá rẻ trong thời gia đầu, nhưng khi khách hàng quen dần với
mức giá rẻ, họ sẽ có xu hướng tẩy chay, không chấp nhận việc phải trả tiền cao
hơn. Hiện tượng này thể hiện rõ trong ngành hàng không, máy tính cá nhân và
phân phối. Trong những ngành công nghiệp này, khách hàng có xu hướng thích
trả tiền ít hơn, cho dù dịch vụ nhận được có thể không nhiều. Hãy nhìn vào con
số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những
năm 90 đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang
phải đối chọi với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang
kề cận. Đương nhiên, họ cũng có thể dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối
thủ. Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức M&A (Sát nhập & Mua lại)
không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

ty mẹ. ví dụ, First Direct sử dụng luôn biểu tượng của HSBC, ING Direct sử
dụng một nửa biểu tượng của ING, một nửa sáng tạo. Cùng chung thương hiệu
với công ty mẹ sẽ giúp các công ty con dễ dàng nhận được sự tín nhiệm của
cộng đồng. Thêm vào đó, có một thương hiệu uy tín nhất định cũng nói lên rằng
số lượng dịch vụ ít hơn đồng nghĩa với giá rẻ hơn và thậm chí, đôi khi, khách
hành còn tin tưởng vào mô hình kinh doanh giá rẻ của công ty con hơn cả công
ty mẹ. Ví dụ, khách hàng của First Direct (công ty con của HSBC) trung thành
với mạng lưới ATM của hãng hơn cả khách hàng của HSBC, mặc dù cả hai đối
tượng khách hàng này đều sử dụng chung một hệ thống ATM. Thậm chí, nếu
khách hàng của HSBC đòi hỏi phải đặt máy ATM ở mỗi góc phố thì khách hàng
của First Direct không cần nhiều máy như vậy, họ chỉ cần máy ATM đặt ở chỗ
dễ nhìn thấy là được rồi.

Hãy chú ý: Do đối tượng khách hàng phục vụ của các công ty giá rẻ không
giống với công ty mẹ, nên công ty thứ cấp phải có trụ sở riêng và hoạt động độc
lập với công ty mẹ. Tuy nhiên, kinh nghiệm của ngành hàng không đã chỉ ra
rằng: sự độc lập của các công ty con tuy cần thiết, nhưng không hiệu quả. Đó là
do bản thân công ty con phải chịu những điều luật bắt buộc từ công ty mẹ. Ví
dụ, Hiệp hội thương mại không cho phép hãng U.S Airlines trả lương cho cán bộ
công nhân viên của các công ty thứ cấp thấp như mức lương của hãng Southwest
Airliness và JetBlue. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các công ty con của U.S
Airlines “chết yểu”.

Chiến lực cùng tồn tại song hành sẽ đạt được kết quả tuyệt vời, khi công ty thứ
cấp chuyên cung cấp hàng/dịch vụ giá rẻ kinh doanh có lãi (chứ không chỉ
chống lại đối thủ cạnh tranh). Trường hợp Dow Corning lập nên công ty con
Xiameter là một ví dụ tuyệt vời minh họa cho tính hiệu quả của chiến lược này.
Dù chiếm đến 40% thị phần silicon toàn cầu vào năm 2000, Dow Corning vẫn
không cản trở các đối thủ giá rẻ tham gia cuộc chơi. Nhưng thay vì giảm giá, sau
khi nghiên cứu kỹ phân khúc thị trường và khách hàng tiềm năng, vào năm 2002

Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có
thể bán những sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã
khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn, thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển
đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua cung cấp những sản phẩm/dịch
vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng, hướng đến những
người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng. Giải pháp này có
nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó đánh giá được
chất lượng từng giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận
được sự hiểu biết sâu rộng về quy trình kinh doanh của khách hàng, dẫn đến
việc khách hàng sẽ thấy khó mà thay đổi được nhà cung cấp. Hơn nữa, vì những
công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ luôn có số lượng sản phẩm hay khả
năng cung cấp dịch vụ hạn chế nên họ không thể cung cấp được trọn gói giải
pháp.

Mặc dù, chiến lược này rất ưu việt nhưng không dễ gì thực hiện. Nhiều công ty
như Boots, Compaq, Xerox và Unisys đã không thành công vì họ thấy rằng bán
trọn gói giải pháp đòi hỏi phải có sẵn mô hình kinh doanh hiện tại phù hợp, chứ
không phải cải tổ lại công ty. Hầu hết công ty truyền thống chỉ chọn chiến lược
bán giải pháp khi không còn đường cạnh tranh nào khác. Theo đó họ buộc phải
phát triển liên kết các sản phẩm/dịch vụ của mình sao cho liền mạch và gọi đó là
“giải pháp”. Sau đó doanh nghiệp đi tìm khách hàng phù hợp với giải pháp mà
mình đưa ra. Nếu cách đó không phù hợp, doanh nghiệp sẽ bắt đầu bằng cách
hợp tác với khách hàng nhằm hiểu vấn đề tồn tại trước khi cung cấp giải pháp.

Bán trọn gói giải pháp cũng đòi hỏi công ty phải quản trị tốt quá trình kinh
doanh của khách hàng, giúp khách hàng tăng lợi nhuận, giảm rủi ro và chi phí.
Hãy lấy trường hợp công ty dịch vụ khai thác mỏ Orica (Autralia) làm ví dụ.
Đây là công ty được cải tổ từ công ty cung cấp chất nổ ICI. Để đặt kíp nổ, các
chuyên gia phải mất vài ngày đào một hốc đá, đặt một lượng khối thuốc nổ nhất
định vào đó và hẹn giờ nổ. Rõ ràng, công việc này không phải hãng khai thác

bán vé qua các đại lý hay đặt vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện
thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng ghế ngồi Business mà tập trung
vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và đồ uống miễn phí
trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn giản
hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí
nhân công.

Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300
điểm khắp châu Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận
chuyển được 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh
thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại mức lợi nhuận sau thuế 387
triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt giảm được
6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào
“phép màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm
sau mưa. Một vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”.
Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ
với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả giá cho những dịch vụ gia tăng.
Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh nghiệp chi phí thấp
và doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ giá cao. Và việc giành được bao
nhiêu phần trăm thị phần không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp mà doanh
nghiệp đang tham gia lẫn sở thích tiêu dùng của khách hàng, mà còn phụ thuộc
cả vào chiến lược doanh nghiệp đang áp dụng.