Tiểu Luận Quản trị học
Đề Tài: Tổ chức
Quản trị học

-
TỔ CHỨC

Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đồ tổ chức
như thế nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định

môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.

Tổ chức
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc
đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó. Ví dụ như ở công ty Dệt may 29 tháng
3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm trực tiếp công việc của các đội về sản xuất,
kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà quản trị chức năng thường giám sát một bộ phận
riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân lực. Như vậy, một người có thể chuyên
về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau của chương này sẽ trình bày nguyên tắc
chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình thức khác nhau của các bộ phận
chức năng.
b. Tiêu chuẩn hoá:
Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ dẫn
và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía cạnh thường ngày của các công việc.
Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hiện của các nhân viên dựa vào
các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô tả công việc và những mẫu đơn xin việc tiêu chuẩn
hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những chương trình huấn luyện. Các tiếp cận này
dường như mang tính cơ khí, nhưng nếu các công việc không được chuyên môn hoá, nhiều tổ
chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công ty như McDonald, Wendy, hoặc
Burger King mỗi nhân viên có một công việc với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng,
chẳng hạn khách hàng có thể đợi thời gian là bao lâu ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây
chiên nóng sốt kiểu Pháp.
c. Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những hoạt động của
những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Trong các tổ chức hành
chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy tắc được viết sẵn đủ để liên kết các hoạt động
giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các tổ chức có cấu trúc không chặt chẽ như là những tổ
chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự phối hợp cần một sự nhạy cảm trong
Chủ tich
tổng giám đốc
Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx
1
Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu tổ
chức:
1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Ví
dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp loại các nhân viên theo tài năng và tổ chức cung ứng các
dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng hoá.
2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ
cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên kết các hoạt động vận chuyển
hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất lượng, các
chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu.
3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc
đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà
quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong sơ đồ
chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám đốc điều
hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ khách hàng,

Phó chủ
tịch phụ
trách hệ
thống vệ
tinh
Phó chủ
tịch
Marketing
& dịch vụ
khách hàn
Phó chủ
tịch hệ
thống & tự
động hoá
Phó chủ
tịch phụ
trách tài
sản & hậu
cần

Phó chủ
tịch & kiểm
soát viên Phó chủ
tịch phụ
trách
thương mại
g

cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví dụ, nó không thể chỉ ra ai sẽ có ảnh hưởng lớn
đến tổ chức và đâu là những kênh không chính thức quan trọng trong hoạt động truyền thông.
Ngoài ra, các nhân viên có thể hiểu một cách không đúng về hoàn cảnh và quyền lực trong
công việc của họ. Những bất lợi này có thể được khắc phục nếu sơ đồ tổ chức được sử dụng
vì mục tiêu mong muốn - mục tiêu được dùng để giải thích một cơ cấu chính thức, cơ bản của
toàn bộ tổ chức.
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong bốn nhân tố cơ bản của cơ cấu tổ chức:
chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ công việc
thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ chức. Nó
cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hoá nào trong bốn loại: theo
chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch vụ) và theo khách hàng. Phân
chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong tổ chức,
nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức
1
.
Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hiệu quả liên quan đến việc tổ
chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết định xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi Strauss, hiện
đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các bộ phận chuyên môn hoá ở các cấp
bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho hoạt động của tổ chức. Như Levi Strauss có tám
đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, và đây là cách phân chia theo sản
phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì được phân chia thành các đơn vị chức năng như kế toán, sản
xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm hoặc các bộ phận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn hoá
theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các
nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức năng là

b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng.
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một tổ
chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các sản
phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng
được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức
của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có thể mất một đơn hàng bởi vì cô ta
phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xuất để đưa ra một quyết định danh
mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra giữa các bộ phận chức năng, các nhà quản
trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan. Việc xác định mức độ trách
nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác nhau là rất khó khăn. Nói cách
khác, nhà quản trị cấp cao không thể xác định một cách dễ dàng bộ phận nào- sản xuất, hay
bán hàng hay tài chính chịu trách nhiệm về việc giảm sút của lợi nhuận.
Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết
những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận chuyên
môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không quan tâm
nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng bắt đầu lo
lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những chức năng khác.
Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có một tiêu cực là trở
thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành viên của các bộ phận
chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng được tóm tắt
ở biểu sau (biểu VI-1)
Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn
 Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng
 Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác
trong cùng lĩnh vực chức năng
 Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo
 Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau
 Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao

quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý.
Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các
nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên
môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí. Một lý do để
làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất
là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng
của mình. Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ
tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ
tổ chức. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình
thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn
của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-2)
Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi Bất lợi
 Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị
trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí
 Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát
 Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng
 Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế
phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo
khu vực địa lý
 Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm,
sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi
trong mỗi khu vực địa lý.
 Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
 Cần những quy tắc và quy định chung để
hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.

Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn
lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính thời vụ cao chính là nguyên
nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì thế các công ty đối mặt với sự
chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm hoặc cho nghỉ việc. Cả hai
giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. Nếu nhu cầu sản phẩm có tính thời vụ
thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên có xu hướng tập
trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt của họ hơn là vào mục tiêu chung của toàn công
ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những thuận lợi và khó khăn của
chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-3)
Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm
Những thuận lợi Bất lợi
 Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối
với một sản phẩm
 Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản
phẩm
 Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách
hàng
 Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng
 Phát triển những nhà quản trị tổng quát

 Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn
lực một cách hiệu quả
 Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản
phẩm khác nhau
 Phát triển những chính sách trong phân chia các
nguồn lực
 Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến sản
phẩm đơn nhất
 Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyến sản phẩm

nguồn lực
 Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận
được những quyền lợi của họ
 Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho mọi hoàn cảnh. Các nhà quản trị
phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với nhu cầu của tổ chức của mình. Sau đây là
những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà quản trị quyết định loại cơ cấu nào là
phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và những công ty có quy mô
nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa dạng, cần sự nhạy cảm có thể
thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo chức năng. Công ty Procter &Gamble,
Johnson & Johnson và các công ty có quy mô lớn và đa dạng hoá tuyến sản phẩm thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích hợp nhất. Merk và những công ty khác trong
ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm và khách hàng là phù hợp
nhất. Công ty Disney, Exxon và những công ty khác hoạt động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác
nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù hợp hơn cả.
Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận

Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ Æ Chức năng
Toàn cầu Æ Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng


Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc
thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là
những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất. Cấp
dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác là
cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Thực hiện theo nguyên tắc này sẽ đảm bảo
giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và ai thực hiện,
còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng về tinh thần và năng suất lao động.
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp
nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng
không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại học theo vùng, thì ông trưởng Khoa
phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo với ông giám đốc phục trách đại
học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đòi hỏi các thông
tin liên lạc đến tất cả công việc giữa các nhân viên trong những bộ phận sản xuất khác nhau ở
cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của những nhà giám sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ
ràng sự tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc và đôi khi có
thể gặp thất bại về tổ chức. Trên thực tế, các mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các
bộ phận nhảy bậc để tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông
trong tổ chức.
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực
tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một
số lượng lớn cấp dưới. Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới mẻ trong các tổ
chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số lượng lý tưởng mà cấp dưới báo

Tổ chức
cáo trực tiếp với một nhà quản trị cấp trên nên lớn hơn bốn và không vượt quá mười hai
người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong tương lai sẽ có các cấu

Tầm hạn kiểm soát rộng
Tầm h
ạ
n kiểm soát h
ẹp

Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiểm soát rộng:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với
cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân tố quyết định tầm hạn
kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực tuyến dài
và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hiệu quả đối với môi

Quản trị học

-
trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các tổ chức có nhiều cấp bậc quản lý
thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường như không bị quá tải hay phụ trách quá
nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc cấp, các nhà quản trị như vậy sẽ có nhiều

rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào một tuyến sản phẩm: cà phê và những chất
phụ gia của nó. Những sản phẩm khác biệt và nhiều hơn thì tầm hạn kiểm soát nên hẹp hơn.
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản trị
nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà
nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà quản trị hiểu biết nhiều hơn về những
nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các thủ
tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản trị. Ví
dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi phối nhiệm vụ và hành vi của các nhân
viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục hoạt động chuẩn mực, tầm hạn kiểm
soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó.
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức
Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn
hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn

Tổ chức
hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất. Nói chung, khi
một vấn đề xảy ra, những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận
chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân phối) một cách nhanh chóng để tìm
ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các bộ phận bảo đảm một mức độ
cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc hợp tác và chuyên môn hoá các bộ phận là cân
bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách
hàng đặt trọng tâm vào xung đột giữa nhu cầu của nhà quản trị sản phẩm và nhu cầu của các
bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật.
Các nhân viên đã vận động từ khách hàng đến khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách
hàng.
Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác, thì chuyên
môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất. Những nhà quản trị quyết
định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét
ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý và các tuyến sản phẩm khác. Ở

dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có khả năng đánh máy một báo cáo, thì khi mệnh
lệnh này được đưa ra nó nằm trong “vùng không quan tâm của thuộc cấp”, bởi vì nó là một
phần công việc ở trong bản mô tả công việc của thư ký. Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân

Quản trị học

-
viên phải làm việc vào chủ nhật, thì mệnh lệnh đó có khả năng nằm ngoài vùng này, và người
thư ký có thể sẽ từ chối.
b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc.
Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết
định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi với vị trí
cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến
trình quyết định.
Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo hai
chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền hạn áp dụng được xác
định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức được xác định bởi chiều dọc trong cơ
cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm không
chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị trí theo
phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí theo phương
thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm quyền lực của tổ
chức.
Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm của hình nón là cốt lõi quyền
lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh hưởng nhiều hơn đến các quyết định.
Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) chỉ là sự khác nhau trong
hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần là cấp bậc của một
người ở vòng ngoài của hình nón. Đỉnh của hình nón tương ứng với vị trí đầu trong hệ thống

Sản xuất Marketing

Nghiên cứu
phát triển

Nguồn nhân
lực

B. Quyền lực N. nhân lực
Kế toán
Marketing
Tài chính

Quản trị học

-
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị với người
khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp bậc chính
thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có quyền
lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và
trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận
trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất
bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự
thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả.
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công.
Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm
trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không thể chỉ có trách nhiện
đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt
động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đốc ở Ace Cash Express phụ trách nguồn
nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đến những vấn đề đa dạng nhân
lực của công ty. Cô cảm thấy rằng công ty nên phát triển các chương trình để có thể thu hút và
duy trì nguồn nhân lực để đối mặt với việc gia tăng tính đa dạng đối với những chuẩn mực giá
trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhiệm gia đình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm
về những chương trình liên quan:
1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này như một phần hỗ trợ chi phí
cho nhân viên để chăm sóc trẻ em.
2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức khoẻ như y học

phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải chịu trách
nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh điều khiển xe gặp tai
nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đề an toàn của anh; nếu anh
tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo hiểm của anh sẽ
bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành hoặc thiếu trách nhiệm, các nhà quản trị không thể đánh giá
chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc
yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện
công việc.
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập
trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia
quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức.
Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đòi hỏi các nhà quản trị quyết định cái gì và
khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, và
để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp.
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các
quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài việc phân công công việc cho
cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho cấp dưới quyền ra quyết định tương xứng để
đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi cơ cấu của một tổ
chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân chia. Điều đó cứ tiếp tục khi các nhiệm vụ
mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động.
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm. Khi giám đốc phân chia quyền
hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhiệm vụ. Những thành phần cơ bản của
tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn, phân chia nhiệm vụ và quyền hành cần
thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã được phân công, có trách nhiệm giải
trình kết quả đạt được với ai. Tất cả những yếu tố này phải gắn liền với nhau và không thể
chia cắt được
a. Lợi ích của phân chia quyền hành
Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau:

giải trình của mình về các kết quả.
3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn
khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một cách tốt
nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra
quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ.
4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một
nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin - mà
không là làm thay họ các công việc.
5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực
hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một cách
liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng
những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.
6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên được
cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn,
để điều chỉnh những thiếu sót của mình.
c. Những trở ngại của sự phân quyền.
Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối mục
này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất về
phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm việc một
cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm
điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để
giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân
quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và
sẽ làm lu mờ nhà quản trị.
Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định
quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể biết
mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền
một cách đúng đắn cho những người khác.

Lý do những nhà quản trị không phân quyền

- Xem sự phân quyền như là một công cụ huấn luyện, qua đó cung cấp cho nhân
viên những kinh nghiệm cần thiết để chuẩn bị họ cho những trách nhiệm khác lớn hơn.
- Xác định quyền cá nhân cho các nhiệm vụ
- Để cho nhân viên xây dựng các kế hoạch hoạt động của họ
- Bảo đảm rằng bạn ở trên mọi thứ và tổ chức cho nhân viên có trách nhiệm phải giải
trình
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành
Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các
quyết định. Sau đây là 6 nhân tố:
a. Giá trị của quyết định.
Giá trị có lẽ là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá. Một
quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường được đưa ra
bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Trico
được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của quyết định có thể
được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng
dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên.

Quản trị học

-
b. Sự đồng nhất của các chính sách.
Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. Họ muốn đảm bảo
cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín dụng,
giao hàng và dịch vụ.
Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài
chính. Chúng cũng có thể cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ
phận trong tổ chức. Trong những tổ chức như General Motor và American Airline, những
chính sách đồng nhất cũng hỗ trợ trong quản lý các hợp đồng lao động, về tiền lương, thăng
tiến, phúc lợi và những vấn đề nhân sự khác.
c. Văn hoá tổ chức.

sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán
tình huống.
f. Ảnh hưởng của môi trường.
Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức.
Những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê mướn đã
tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mướn nhân viên. Công đoàn quy định
áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong

Tổ chức
nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà
quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động. Nhưng khi
công đoàn vùng hoặc công đoàn địa phương đại diện cho người lao động trong từng bộ phận
khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục
trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận.
VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU
Các học giả quản trị phân biệt hai hình thức của quyền hành: Quyền hành trực tuyến và
quyền hành tham mưu. Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều
khiển công việc của một nhân viên. Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất
đến vị trí thấp nhất của tổ chức theo chuỗi mệnh lệnh được minh hoạ ở hình (VI- 4). Nguyên
tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh. Các nhà quản trị nằm trong
mối quan hệ này thì có quyền hành trực tuyến, tức có quyền quản lý, điều khiển công việc của
nhân viên và ra các quết định mà không cần hỏi ý kiến của bất kỳ ai. Dĩ nhiên trong chuỗi
mệnh lệnh, mọi nhà quản trị cũng chịu quản lý của cấp trên.


điều hành
Phó chủ
tịch
Vùng 3
Quận D
Phó chủ
tịch
Phó chủ
tịch
Phó chủ
tịch
Phó chủ
tịch
Vùng 4 Vùng 5 Vùng 2 Vùng 1
Quận E Quận G Quận C Quận A Quận B Quận F
Hình 0-4: Chuỗi mệnh lệnh
Thi thoảng thuật ngữ “tuyến” được sử dụng để phân biệt nhà quản trị trực tuyến và nhà
quản trị tham mưu. Trong nội dung này, “trực tuyến” ám chỉ các nhà quản trị làm việc ở các
chức năng, bộ phận đóng góp trực tiếp đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Trong một
công ty sản xuất, nhà quản trị trực tuyến tiêu biểu là ở chức năng sản xuất và bán hàng, trong
khi những nhà quản trị về nguồn nhân lực và tiền lương được xem là nhà quản trị tham mưu
với quyền hành tham mưu theo chức năng. Chức năng của các nhà quản trị được phân thành
tham mưu hay trực tuyến phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, ở công ty may Hữu
Nghị, giám đốc các xí nghiệp giày vải, đế, giày da và các quản đốc phân xưởng thuộc các nhà
máy này đều là những nhà quản trị trực tuyến, bộ phận tiền lương là chức năng tham mưu.
cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên. Trong phần này, chúng
ta bàn đến hai mô hình cơ cấu tổ chức chung và tìm hiểu xem các biến số ngẫu nhiên ảnh
hưởng đến cơ cấu tổ chức như thế nào: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường.
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ
Hình VI-6 mô tả hai hình thức tổ chức. Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết
hợp 6 thành tố của cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu của
hệ thống cấp bậc quyền hành chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát bởi
một cấp trên. Tổ chức kiểu này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí cao
trong tổ chức, ít quan tâm đến từng cá nhân. Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của tổ
chức càng mở rộng, giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, vì khi đó nhà
quản trị cấp cao không thể kiểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp
và đảm bảo việc sử dụng các hoạt động chuẩn. Các học giả quản trị trước đây đặt niềm tin về
mức độ cao của chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra các công việc đơn giản, thường lệ và
chuẩn hoá. Sự chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tăng việc
không quan tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ
phận chuyên môn hoá.
Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo và linh hoạt trong khi tổ
chức cơ giới thì cứng nhắc và ổn định. Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép nó
thay đổi nhanh chóng khi cần.
1
Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những công
việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá. Nhân viên có khuynh hướng trở thành
những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào tạo để giải quyết những
vấn đề đa dạng, phức tạp. Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự giám sát trực
tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo đức chuyên 1
D. Dougherty, “Re-imagining the Diffrentiation and Integration of Work for Sustained Product Innovation,”
Organization Science (September/October 2001), pp. 612-31

trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ của cảnh sát cho cộng đồng-
cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuyếch trương các dịch vụ hiệu quả và
chuẩn hoá. Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách
tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi
trường. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay
đổi then chốt trong chiến lược tổ chứ
c, nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ
sự thay đổi.
Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược- cấu trúc được Alfred
Chandler thực hiện tại 100 công ty lớn của Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của
những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch sử các
công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết lu
ận
rằng những thay đổi trong chiến lược công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu
trúc tổ chức. Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một hình thức giản đơn để vận
hành và quả
n lý nó. Các quyết định có thể được tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và
mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ
chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu, kỹ lưỡng hơn. Ví dụ, tổ chức theo
đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mới
để sống còn. Trừ phi chúng có thể duy
trì sự độc quyền duy nhất, chúng có thể đánh mất lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức hữu cơ đáp
ứng tốt nhất chiến lược này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi. Ngược lại chiến
lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra
sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp.
• Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc
Nhiệm vụ cố định
Nhiều quy tắc
Kênh truyền thông chính thức

quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ
phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan
hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.
4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?
Một tổ chức sử dụng một vài loại công nghệ để chuyển hoá đầu vào thành kết quả. Để
đạt được mục tiêu này, tổ chức sử dụng thiết bị, nguyên vật liệu, kiến thức và các nhân viên
kinh nghiệm và đưa tất cả cùng với nhau vào một loại hoặc mẫu hoạt động chính. Ví dụ một
công nhân tại Maytag chế tạo máy giặt, máy sấy và các vật dụng gia đình khác trên một dây
chuyền lắp ráp được chuẩn hoá. Nhân viên tại Kindo sản xuất các máy copy thông dụng cho
khách hàng cá nhân. Và nhân viên tại Bayer AG làm việc trên một dây chuyền sản xuất liên
tục để chế tạo các dụng cụ y tế. Mỗi một tổ chức này đại diện cho một loại công nghệ khác
nhau.
Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực
hiện.Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy
rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công ty. Bà
cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ
và cấu trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Woodward tập trung vào
tiến trình hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ
phức tạp xảy ra so với thường lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn
để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm vụ đa dạng phức tạp xảy ra
tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó; và Khả năng
phân tích trước các nhiệm vụ để biến nó thành thông lệ tức là các tình huống được chương
trình hóa để các nhà quản trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp cao và khả năng
phân tích trước các vấn đề là thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế
cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho hoàn điều kiện này. Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả
năng phân tích trước các vấn đề là cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ
tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ khí. Có ba loại hình sản
xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề
mang tính thông lệ (khả năng phân tích trước các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc,
mô tả việc sản xuất mang tính đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người

xét các loại thiết kế tổ chức khác nhau mà bạn có thể thấy ở các tổ chức hiện nay.
1. Cấu trúc đơn giản là gì?
Hầu hết các tổ chức bắt đầu như một dự án kinh doanh với một cấu trúc đơn giản.
Cách thiết kế tổ chức này phản ánh người chủ như là chủ tịch, tất cả nhân viên báo cáo trực
tiếp cho bà ta hoặc ông ta.
Bản thân một cấu trúc đơn giản đã hàm chứa nhiều nội dung ngay từ trong thuật ngữ
của nó (ý tại ngôn toại). Nó không phải là cấu trúc trau chuốt.
1
Nếu bạn thấy một tổ chức mà
xuất hiện hầu như phi cấu trúc, nó có thể là hình thức đơn giản. Với hình thức này, chúng ta
ám chỉ rằng chuyên môn hoá công việc là thấp; một vài quy định quản lý hoạt động và quyền
hành tập trung cho một người duy nhất- người chủ. Cấu trúc đơn giản là một tổ chức “phẳng”;
nó luôn chỉ có hai hoặc ba cấp độ theo chiều dọc, và một vài người được trao quyền và quyền
hành ra quyết định được tập trung.
Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ. Thuận lợi của cấu
trúc đơn giản là rất dễ nhận thấy. Nó nhanh chóng, linh hoạt và ít tốn kém để duy trì và trách
nhiệm giải trình là rõ ràng. Tuy nhiên, nó chỉ hiệu quả ở các tổ chức nhỏ. Cấu trúc này trở nên
không tương xứng khi tổ chức phát triển, bởi vì một vài chính sách hoặc nội quy hướng dẫn
hoạt động và sự tập trung lớn tạo ra sự quá tải thông tin cho cấp cao. Khi quy mô của tổ chức
gia tăng, việc ra quyết định trở nên chậm hơn và thậm chí có thể dẫn đến bế tắc khi mà nhà
quản trị duy nhất cố gắng ôm đồm việc ra tất cả các quyết định. Nếu cấu trúc không thay đổi
và không thích ứng với quy mô, công ty có khả năng đánh mất động lực, quán tính và thậm
chí là thất bại. Điểm yếu khác của cấu trúc giản đơn đó là rủi ro: mọi việc lệ thuộc vào một
người. Nếu bất kỳ điều gì xảy ra với nhà quản trị- ông chủ, thông tin của tổ chức và trung tâm
ra quyết định sẽ bị mất.
Khi tổ chức tăng trưởng, cơ cấu giản đơn không còn thích hợp nữa. Do sản lượng gia
tăng đáng kể, các công ty thường cần đến nhiều nhân viên hơn. Khi số lượng nhân viên gia

1
H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,