Download Chuyên đề Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Woodsland miễn phí
MỤC LỤC
CHÚ THÍCH CÁC KÝ TỰ VIẾT TẮT
LỜI NÓI ĐẦU 1
PHẦN I: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN WOODSLAND 2
1.1 Giới thiệu khái quát về công ty 2
1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 3
1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty 4
1.4 Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của doanh nghiệp 7
1.4.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh 7
1.4.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất 7
1.4.3 Đặc điểm công nghệ 9
1.4.4 Đặc điểm sản phẩm 11
1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian gần đây 12
1.5.1 Các tỷ số về khả năng hoạt động của Công ty 14
1.5.2 Các tỷ số về khả năng sinh lãi 15
PHẦN II: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY 16
2.1 Thực trạng nguồn nhân lực Công ty 16
2.1.1 Cơ cấu độ tuổi lao động 16
2.1.2 Cơ cấu giới tính của lao động 16
2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 16
2.1.4 Cơ cấu lao động theo vùng miền 17
2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 17
2.2.1 Chỉ tiêu thể lực 17
2.2.2 Chỉ tiêu trí lực 18
2.2.3 Chỉ tiêu trình độ tay nghề 19
2.2.4 Đánh giá tình hình chấp hành nội quy kỷ luật lao động 20
2.2.5 Đánh giá mức độ ổn định của lao động theo cơ cấu vùng miền 20
2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới nguồn nhân lực 21
2.3.1 Nhân tố khách quan 21
2.3.1.1 Hệ thống giáo dục xã hội 21
2.3.1.2 Nhân tố thị trường lao động 22
2.3.2 Nhân tố chủ quan 23
2.3.2.1 Mục tiêu chính sách của Công ty với người lao động 23
2.3.2.2 Điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc của người lao động 25
2.3.2.3 Công tác quản trị nhân sự của Công ty 26
2.4 Đánh giá tổng quát thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 29
PHẦN III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY 32
3.1 Sự cần thiết phải đầu tư phát triển nguồn nhân lực 32
3.1.1 Vai trò của nguồn nhân lực 32
3.1.2 Sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực 32
3.2 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Công ty 33
3.2.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 33
3.2.1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực dài hạn 34
3.2.1.2 Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn 35
3.2.1.3 Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn 35
3.2.2 Tuyển mộ nhân sự 36
3.2.2.1 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân sự 36
3.2.2.2 Quá trình tuyển mộ nhân sự 37
3.2.2.3 Tổ chức nhân sự 40
3.2.3 Xây dựng các chính sách khuyến khích sự phát triển nhân sự 40
3.2.3.1 Xác định nhiệm vụ và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc 41
3.2.3.2 Tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 41
3.2.3.3 Chính sách khen thưởng và kỷ luật 41
3.2.4 Đánh giá quá trình thực hiện công việc 44
3.2.4.1 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá 44
3.2.4.2 Qui trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc 45
3.2.5 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 46
3.2.5.1 Đào tạo trong công việc 46
3.2.5.2 Đào tạo ngoài công việc 48
KẾT LUẬN 49
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 50
/tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-37277/
Để tải bản DOC Đầy Đủ thì Trả lời bài viết này, mình sẽ gửi Link download choTóm tắt nội dung:
, tay nghề. Tuy nhiên vẫn có nhiều cơ sở trang thiết bị còn lạc hậu, cũ kỹ không đáp ứng được yêu cầu nghiên cứu, học tập, và thực hành hiện nay. Đội ngũ giảng viên đã tăng lên đáng kể trong những năm qua, song vẫn còn thiếu rất nhiều ở các trường, đặc biệt là các trường đào tạo ở vùng sâu, vùng xa.
Về chất lượng đào tạo, tuy đã đạt được những thành tựu nhất định nhưng nhìn chung chất lượng đào tạo chuyên môn, đào tạo nghề là chưa cao, các chương trình đào tạo không bám sát thực tế, còn nặng nề về lý thuyết, thiếu thực hành, do vậy không phát huy được khả năng tư suy và sáng tạo của học viên. Phương pháp giáo dục còn lạc hậu, chậm đổi mới, học viên sau khi tốt nghiệp thiếu tính sáng tạo, linh hoạt trong việc vận dụng kiến thức chuyên môn vào công việc. Các ngành kỹ thuật còn thiếu nhân lực có trình độ cao. Cơ cấu đào tạo nghề còn nhiều bất hợp lý, 85% là đào tạo ngắn hạn, chỉ có 15% là đào tạo chính qui dài hạn.
Nhìn chung chất lượng lao động ở nước ta là rất thấp, kỹ năng thực hành và tác phong công nghiệp thấp, khả năng tiếp cận ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế. Cơ cấu đào tạo bất hợp lý, thiếu sự gắn kết giữa đào tạo và sử dụng, chất lượng đào tạo không đáp ứng được yêu cầu người sử dụng.
2.3.1.2 Nhân tố thị trường lao động
Việt Nam là một trong nhóm những nước có dân số cao nhất thế giới, qui mô dân số đứng thứ hai Đông Nam Á, đứng thứ 13 trên thế giới, cơ cấu dân số trẻ với số người trong độ tuổi 16-34 tuổi chiếm 60% trong tổng số 35.9 triệu lao động. Mỗi năm lực lượng lao động lại gia tăng thêm 3% tương đương với 1.24 triệu lao động. Dự báo năm 2010 qui mô dân số nước ta khoảng 95 triệu người và số người trong độ tuổi lao động chiếm gần 58 triệu người, chiếm 60.7% dân số. Việt Nam có nguồn lao động dồi dào, nhưng lực lượng lao động đã qua đào tạo lại thiếu, đây chính là mâu thuẫn lớn nhất về qui mô lao động của Việt Nam, chúng ta vừa thừa lao động nhưng cũng lại vừa thiếu lao động. Hiện nay nguồn nhân lực dồi dào, giá nhân công rẻ dần dần đã không còn là lợi thế của nước ta nữa, thay vào đó đòi hỏi lao động phải có trình độ chuyên môn cao, chất lượng lao động đồng đều.
Nguồn lao động phổ thông là nguồn lao động rất dồi dào nên có phần thuận lợi cho công tác tuyển dụng lao động, tuy nhiên do không được đào tạo chuyên môn, tay nghề do vậy năng suất lao động của họ thấp, hiệu quả không cao, thiếu tác phong công nghiệp, hạn chế trong việc phối hợp thực hiện công việc, hơn nữa các đối tượng này cũng là những đối tượng có độ ổn định thấp nhất, họ dễ dàng dời bỏ công việc hiện tại để tìm đến với những công việc phổ thông khác. Do vậy có thể thấy rằng một thực tế từ thị trường lao động hiện nay là vừa thiếu, vừa thừa lao động.
2.3.2 Nhân tố chủ quan
2.3.2.1 Mục tiêu chính sách của Công ty với người lao động
Quản trị nhân sự có thể nói vừa là một môn khoa học nhưng lại vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải nắm vững các đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan, và nó là một nghệ thuật bởi các nhà quản lý phải biết lựa chọn kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Ở một khía cạnh nào đó thì người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo doanh nghiệp. Việc quản trị sẽ đem lại hiệu quả khi nhà quản trị kết hợp đúng đắn nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Nhận thức thấy tầm quan trọng của vấn đề này, lãnh đạo Công ty đã đề ra một số chủ trương chính sách nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt cho người lao động, gắn kết quyền lợi của người lao động với sự phát triển của Công ty và tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn, nâng cao hơn nữa năng suất lao động, nâng cao mức thu nhập của người lao động…qua đó người lao động sẽ yên tâm công tác và gắn bó chặt chẽ hơn với Công ty. Một số chủ trương chính sách hiện nay của Công ty với người lao động đó là:
Công ty đã thực hiện mua bảo hiểm cho người lao động sau khi ký hợp đồng lao động chính thức dài hạn với Công ty bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp, đảm bảo ổn định về vật chất và tinh thần cho người lao động, góp phần thực hiện các vấn đề an sinh xã hội, giúp người lao động yên tâm làm việc. Hàng năm Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Công ty cũng có chính sách hỗ trợ phụ cấp cho các lao động làm việc trực tiếp tại các vị trí chịu ảnh hưởng bởi các tác động do tính chất công việc tạo ra như phụ cấp cho các lao động làm việc trực tiếp tại khu vực sơn, hay lau dầu có bị ảnh hưởng bởi các thành phần hoá chất trong đó gây nên, phụ cấp công tác cho các cán bộ nhân viên phải đi công tác bên ngoài địa bàn Công ty, phụ cấp thâm niên tính theo số năm công tác trong Công ty…
Trong những trường hợp người lao động gặp khó khăn, Công ty có chính sách hỗ trợ như cho người lao động ứng tiền hay vay tiền không tính lãi, hỗ trợ lương trong thời điểm bắt đầu triển khai những dự án mới gặp nhiều khó khăn…
Tổ chức các hoạt động tập thể như giao lưu văn nghệ, thể thao nhằm nâng cao sức khoẻ và tinh thần cho người lao động, gây dựng tình đoàn kết trong tập thể. Ngoài ra hàng năm Công ty cũng tổ chức cho người lao động được đi tham quan du lịch và nghỉ dưỡng.
Trả lương hàng tháng cho người lao động vào ngày 10 của tháng kế tiếp, chậm nhất là ngày 15, không để xảy ra tình trạng nợ lương người lao động. Với người lao động trực tiếp thì tiền lương được trả căn cứ vào khối lượng sản phẩm họ tạo ra hàng tháng, điều này khuyến khích người lao động thi đua cải tiến, tăng năng suất lao động. Chính sách khen thưởng kỷ luật của Công ty, cuối tháng các bộ phận tiến hành bình bầu xếp loại thi đua cho các lao động trong bộ phận, các cá nhân có thành tích lao động tốt, có sáng kiến cải tiến tăng năng suất lao động được khen thưởng bằng nhiều hình thức, như thưởng tiền mặt cho sáng kiến hay được đánh giá thẩm định về hiệu quả, nâng bậc lương…Ngược lại những cá nhân vi phạm nội qui kỷ luật lao động, không tự giác trong công việc…có thể bị kỷ luật từ khiển trách, cắt trừ phụ cấp, bồi thường nếu gây thiệt hại về tài sản Công ty, cho đến buộc thôi việc hay chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Chính sách thuyên chuyển lao động, người lao động có thể được thuyên chuyển điều động từ bộ phận này sang bộ phận khác trong trường hợp cơ cấu tổ chức sản xuất thay đổi, hay trong trường hợp người lao động có nguyện vọng thuyên chuyển sang bộ phận khác nếu xét thấy phù hợp thì người lao động sẽ được sắp xếp làm việc ở bộ ...
