Download miễn phí Giáo trình Phát triển kỹ năng quản trị



Thỉnh thoảng việc không có khảnăng giải quyết vấn đềlà do tính trầm lặng ít nói, do đó chúng ta không đặt ra các câu hỏi đểthu thập thông tin, hay nghiên cứu dữliệu. Nhiều người suy nghĩrằng nhưvậy là chúng ta ngoan hiền, hay là họsợmình trởnên ngốc nghếch khi đặt các câu hỏi. Các câu hỏi có thểlàm người ta biết rằng họngốc nghếch. Điều đó dẫn đến nguy cơhọcó thểsẽchấp nhận cái mà mình không biết. Điều đó tạo ra những khoảng cách, xung đột hay sựnhạo báng.
Giải quyết vấn đềmột cách sáng tạo vốn là rủi ro vì nó chứa đựng tiềm ẩn những xung đột trong giao
tiếp cá nhân. Hơn nữa nó còn nguy cơvì rất dễmắc sai lầm. Linus Pauling, đã từng đạt giải Nobel vềvăn học nói “nếu bạn muốn có một ý tưởng hay, phải có nhiều ý tưởng, vì hầu hết các ý tưởng đều là những ý tưởng xấu”


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-02-25-giao_trinh_phat_trien_ky_nang_quan_tri.XZnJS6TE1e.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-59751/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

t tệ nếu điều này làm anh khó chịu. tui
10
sẽ không thay đổi đâu.” Bạn sẽ phản ứng như thế nào trước những câu trả lời như vậy? Bạn có
từ bỏ các nguyên tắc của truyền thông mô tả và chuyển sang đánh giá và phòng thủ hay
không?
Điều này thể hiện sự thiếu quan tâm, hay là một phản ứng phòng thủ bây giờ trở
thành vấn đề hàng đầu. Sẽ rất khó giải quyết vấn đề hiệu quả thấp khi vấn đề cá nhân giữa hai
người quan trọng hơn đang cản trở tiến trình. Thực vậy, người ta phải chuyển sự tập trung từ
huấn luyện sang tư vấn, từ năng lực sang thái độ. Nếu nhà quản lý và cấp dưới không thể cùng
nhau giải quyết vấn đề, việc trao đổi về vấn đề những kết quả do năng suất thấp sẽ không hiệu
quả. Thay vì thế, cần chuyển sự tập trung sang vấn đề thiếu quan tâm trong mối quan hệ,
hay những rào cản hạn chế khả năng cùng làm việc để cải thiện hiệu quả. Bây giờ, cách tốt
nhất là vấn tập trung vào vấn đề, duy trì sự phù hợp, và sử dụng ngôn ngữ mô tả.
Các nhà quản lý giỏi không từ bỏ ba bước này. Đơn giản, họ chỉ dịch chuyển sự tập
trung. Họ có thể trả lời, “tui rất ngạc nhiên khi bạn nói rằng bạn không quan tâm đến việc tui
cảm giác như thế nào về vấn đề (bước 1). tui rất quan tâm đến câu trả lời của bạn, và tui nghĩ
rằng đó có thể là những định hướng quan trọng đối với việc nâng cao năng suất của nhóm
chúng ta (bước 2). tui đề nghị chúng ta nên dành thời gian để cố gắng xác định ra những rào
cản mà bạn cho rằng đang cản trở khả năng cùng làm việc của chúng ta trong vấn đề này
(bước 3).”
Kinh nghiệm của chúng tui cho thấy có ít người tuyệt đối ngoan cố trong việc cải
thiện, và cũng ít người không sẵn lòng giải quyết vấn đề khi họ tin rằng người truyền thông
thật sự có lợi ích của họ. Tuy nhiên, một cách phê bình thông thường của các nhà quản lý
người Hoa Kỳ là so sánh với các đối thủ cạnh tranh người châu Á, nhiều người không tin vào
các giả thiết này. Họ không chấp nhận thực tế là “các nhân viên đang làm việc hết khả năng
của họ” và “mọi người đang được thúc đẩy bởi các cơ hội để cải thiện.” Theo định nghĩa của
Trompenaars (1996; Trompenaars & Hampton Turner, 1998), văn hóa quốc gia khác nhau ở
mức độ họ tập trung vào thành tích cá nhân (tui sẽ làm điều gì tốt nhất cho tôi”) so với thành
tích của tập thể (“tui quan tâm đến điều gì tốt cho tập thể”). Những điều này tương tự như
các giả thuyết Y của McGregor (1960) (người ta tin rằng các các cá nhân sẽ làm điều gì đúng)
so với thuyết X (người ta không tin vào các cá nhân bởi cần đe dọa hình phạt thì mới
buộc họ thay đổi). Theo kinh nghiệm của chúng tôi, không tính đến yếu tố văn hóa quốc gia,
hầu hết mọi người đều muốn làm việc tốt hơn, làm việc thành công hơn, và là người xây
dựng. Khi các nhà quản trị sử dụng các nguyên tắc của truyền thông hỗ trợ không như những
phương sách hấp dẫn mà như những kỹ thuật chân thật để thúc đẩy sự phát triển và cải tiến,
chúng ta ít khi thấy được tình huống mọi người sẽ không chấp nhận những cách trình bày
chân thật, phù hợp này. Điều này đúng với mọi văn hóa trên thế giới.
Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là các bước trong truyền thông hỗ trợ không có
nghĩa rằng một người cần thực hiện mọi thay đổi. Thông thường, phải đạt đến một mức
trung gian mà tại đó, cả hai cá nhân đều thỏa mãn (chẳng hạn, một người trở nên chấp nhận
hơn với công việc thận trọng, và người kia trở nên có ý thức làm việc nhanh hơn). Việc tuân
thủ các quy định về huấn luyện và tư vấn cùng với việc kiểm tra các cuộc thảo luận là rất
quan trọng. Các vấn đề hiệu quả của cấp dưới có thể xuất phát từ thói quen làm việc kém hình
thành theo thời gian. Những thói quen này rất khó có khả năng thay đổi ngay thậm chí khi các
bài học về huấn luyện đặc biệt phù hợp.
Khi cần đưa ra những câu nói đánh giá, các đánh giá cần được xây dựng
theo những tiêu chuẩn đã thiết lập (chẳng hạn, “Hành vi của bạn không đáp ứng tiêu chuẩn
cho trước”), theo những kết quả khả thi (chẳng hạn, “Nếu tiếp tục những hành vi của bạn thì
kết quả sẽ ngày càng xấu đi”), hay theo những thành công trong quá khứ của chính người đó
(chẳng hạn, “Hành vi này không tốt như hành vi của bạn trước đây”). Điều quan trọng là cần
tránh phủ nhận người khác hay khơi dậy sự chống đối.
11
4. Truyền thông hỗ trợ công nhận giá trị chứ không phải là bác bỏ giá trị của cá
nhân
Truyền thông xác nhận giúp người ta cảm giác được thừa nhận, được hiểu, được
chấp nhận và được xem là có giá trị. Truyền thông không thừa nhận sẽ khơi dậy cảm giác tiêu
cực về giá trị bản thân, về thực thể. Nó từ chối sự tồn tại, tính duy nhất hay tầm quan trọng
của những người khác. Đặc biệt quan trọng là những cách truyền thông phủ nhận người khác
bằng cách truyền đạt sự vượt trội, sự nghiêm khắc, sự khác biệt và không tiếp thu (Cupach &
Spitzberg, 1994; Sieburg, 1978, Brownell, 1986; Steil và các đồng tác giả, 1983). Quan sát
của Barnlund hơn một phần tư thế kỷ trước vẫn còn đúng đến hôm nay:
Người ta thường không dành thời gian, không lắng nghe, không cố gắng hiểu, hay
không quan tâm những gì người ta nói; họ thường lơ đãng, mâu thuẫn, nhiều lời, không chân
thật, hay võ đoán. Vì thế, người ta thường kết luận cảm giác về các cuộc đối thoại là ít phù
hợp hơn, hiểu sai nhiều hơn, và xa cách hơn so với khi họ bắt đầu.
Truyền thông định hướng vào sự vượt trội thường cho ấn tượng là người truyền thông
đang được khẳng định còn những người khác thì bị phớt lờ, người đó thì xứng đáng còn
những người khác thì không xứng đáng, người đó thì có năng lực còn những người khác thì
không, hay người đó thì mạnh mẽ còn người khác thì yếu đuối. Cách truyền thông này tạo ra
rào cản giữa người truyền thông và những người tiếp nhận thông điệp.
Truyền thông hướng đến sự vượt trội có thể có hình thức của sự hạ thấp, trong đó
những người khác bị xem thường để người truyền thông được đề cao, hay có hình thức “giữ
lợi thế đối với người khác”, trong đó, người truyền thông cố gắng tự đánh giá bản thân được
người khác tôn trọng. Hình thức “giữ lợi thế đối với người khác” thường là giấu thông tin,
hay hợm mình (“Nếu bạn biết những gì tui biết, bạn sẽ thấy hoàn toàn khác”) hay nói khích
người khác (“Nếu bạn hỏi tôi, tui đã nói cho bạn biết rằng hội đồng đánh giá sẽ không chấp
nhận đề cương của bạn rồi”). Sự hợm mình luôn làm cho người khác cảm giác khó chịu, chủ
yếu là để truyền đi thông điệp về tính vượt trội của người truyền thông.
Một hình thức phổ biến khác của truyền thông định hướng vào sự vượt trội là sử dụng
biệt ngữ, từ viết tắt hay những từ ngữ được sử dụng theo cách thức nhằm loại trừ người khác
hay tạo ra...

---