Download miễn phí Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả



Công việc quan trọng không kém là kiểm định những quyết định
này định kì - vào những thời điểm đã hoạch định trước - mặc dù
đã lên kế hoạch cẩn thận từ trước. Bằng cách này, một quyết
định sai lầm có thể được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác
hại lớn. Những đánh giá này có thể kiểm tra mọi thứ từ kết quả
cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định.
Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó
khăn nhất cũng quan trọng nhất của tổ chức, các quyết định về
tuyển dụng và thăng chức cho mọi người


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-dieu_gi_lam_nen_mot_nha_dieu_hanh_hieu_qua.vwLmyWyk8M.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67897/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Họ đặt câu hỏi cần làm cái gì.
- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng đắn cho tổ chức.
- Họ phát triển các kế hoạch hành động.
- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định.
- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp.
- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào
các rắc rối.
- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp.
- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế
“tôi”.
Hai quy luật đầu tiên áp dụng để lấy được lượng thông tin và kiến
thức cần thiết. Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyển
hoá kiến thức thành hành động. Và hai quy luật cuối cùng đảm
bảo mọi người trong tổ chức đều cảm giác trách nhiệm và sự tin
cậy.
Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm.
Chú ý câu hỏi không phải là “tui muốn làm gì?”. Đặt câu hỏi cái
gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là
điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý. Thất bại
trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành
có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính
xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế
xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn
bởi cuộc Thế chiến thứ II.
Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần làm, ông ta nhận
ra cần đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu. Ông ta bắt đầu
ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính
sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc
phòng.
Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong
các vấn đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ. Ông ta biết cách kết
hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế
hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo
dài trong 50 năm.
Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thấy điều cần làm
ở General Electric khi ông nhậm chức CEO không phải là kế
hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực
hiện. Đó là vấn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại
nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay
thứ hai trong ngành của mình.
Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần làm?” thường xuyên bao
gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp. Nhưng
những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra. Họ tập trung
vào một nhiệm vụ một thời điểm nếu điều này là có thể. Nếu họ
nằm trong số thiểu số những người có thể làm việc tốt nhất với
tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một
lúc. tui chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục
làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc.
Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh
đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ
mệnh của công ty. Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên
có thể là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính. Các
nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị
hoãn lại.
Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên,
nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn
thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban đầu. nhà điều hành
sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các
ưu tiên mới và khác biệt.
Chúng ta lại lấy một minh chứng từ CEO nổi tiếng nhất nước Mỹ:
Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch tự hỏi mình,
“Cái gì cần được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta
lại có một ưu tiên mới và khác biệt.
Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết
định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu. Ông
cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu
tiên thích hợp nhất để tự mình thực hiện. Sau đó ông tập trung
vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác.
Các nhà điều hành hiệu quả cố gắng tập trung vào công việc họ
đặc biệt xuất sắc. Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi
các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường
hợp ngược lại.
Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không
kém phần quan trọng so với quy tắc đầu tiên - là đặt câu hỏi,
“Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?”. Họ
không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cổ
đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành.
Dĩ nhiên họ biết các cổ đông, nhân viên, và quản lý đều là các
nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay
ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn
xứng đáng. Họ biết giá cổ phiếu không chỉ quan trọng đối với các
cổ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiếu/thu
nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chi phí vốn bỏ ra.
Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý
cho doanh nghiệp thì cũng tất yếu không hợp lý cho bất kì cổ
đông nào nắm giữ cổ phiếu của doanh nghiệp đó.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà
điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình
- thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia - đặc
biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người.
Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được
thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thể hiện được sự vượt
trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng
trong cùng một đẳng cấp.
Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ
những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình
từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình. Tất
cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm
công việc trong công ty.
Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này
sẽ được thăng chức nếu như hội đồng gồm những giám đốc
không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng
người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng
cấp về khả năng và thành tích.
Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế
kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company
(hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này
chiếm thế thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực
phẩm và khách sạn.
Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm
bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng. Thậm chí nhà điều
hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu
hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến. Nhưng thất bại khi
không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai
lầm.
Các nhà điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế
hoạch. Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến
khi kiến thức đó được chuy...

---