Download miễn phí Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn



Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất nhiều các
quyết định của địa phương cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm
vi hay khi những trở ngại về thời gian đòi hỏi việc đưa các quyết định
trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng thời gian ngắn. Nói tóm lại, các
nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn đóng vai trò chủ chốt nhưng trách
nhiệm của họ đang thay đổi.


http://s1.liketly.com/flash/edoc/jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-swf-2014-06-04-phan_cap_lanh_dao_de_nhan_vien_co_vai_tro_lon_hon.MNVkm8OYBu.swf /tai-lieu/de-tai-ung-dung-tren-liketly-67842/
Để tải bản Đầy Đủ của tài liệu, xin Trả lời bài viết này, Mods sẽ gửi Link download cho bạn sớm nhất qua hòm tin nhắn.
Ai cần download tài liệu gì mà không tìm thấy ở đây, thì đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

Phân cấp lãnh đạo để
nhân viên có vai trò
lớn hơn
Các ấn bản kinh doanh và tạp chí học thuật đầy ắp những bài viết về các
doanh nghiệp chuyển đổi từ cơ cấu quan liêu truyền thống sang các hình
thức mới năng động, gọn nhẹ hơn.
Sự chuyển đổi này đòi hỏi các hoạt động lãnh đạo mới phụ thuộc ít hơn
vào hiệu quả cá nhân của một số ít "người xuất chúng" và nhiều hơn vào
hiệu quả của tập thể của các mạng lưới chính thức và không chính thức -
một sự thay đổi theo cách nói của John Chamber, CEO của Cisco thì bạn
hầu như có thể gọi đó là "cách mạng hóa như dây chuyền lắp ráp".
Tuy vậy các tài liệu về sự lãnh đạo lại không theo kịp với sự thay đổi
này. Xem lại các bài báo về sự lãnh đạo gần đây trong các tạp chí hàng
đầu, chúng tui thấy rằng khoảng 85% các bài báo nói đến một cơ cấu
lãnh đạo theo cấp bậc. Tuy nhiên các nghiên cứu mới đây về cái chúng
tui gọi là "cách lãnh đạo phân cấp" - tạo thành cái mà các người
khác vẫn gọi là sự lãnh đạo "chia sẻ", "hợp tác" hay "phức hợp" - đã
cho thấy:
- Các chức năng lãnh đạo có thể dàn trải qua các nhóm hay các cá nhân
- thậm chí tới cả những người bên ngoài công ty.
- Khả năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi những người không ở các
vị trí lãnh đạo chính thức - trong một tổ chức gần như 60% nhân viên ý
thức bản thân như người lãnh đạo.
- Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dưới lên - ví dụ tại hãng hàng không
Southwest Airlines, các nhân viên tuyến đầu có vai trò dẫn đầu trong
việc nghĩ ra các biện pháp mới để giảm thời gian bốc dỡ hàng và phát
triển việc đặt vé điện tử.
Các nghiên cứu của chúng tui về các công ty nổi tiếng về sự lãnh đạo
phân cấp đến giờ đã làm cho những lập luận này hợp lý. Nhưng chúng
cũng mang lại một số điều ngạc nhiên.
Không bỏ qua vai trò lãnh đạo chủ chốt
Khả năng lãnh đạo phân cấp cao không có nghĩa kết thúc sẽ là "người
đàn ông (hay phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.
Thường thì một nhà lãnh đạo theo hướng tập trung hóa tạo dựng mô
hình phân cấp và duy trì mô hình này trong những năm đầu. Sau giai
đoạn chuyển đổi, nhà lãnh đạo này - hay nhóm lãnh đạo cấp cao - đôi
khi vẫn phải đưa ra những quyết định quan trọng giúp cho công ty theo
kịp với những nhu cầu bên ngoài.
Thậm chí mặc dù trong mạng lưới phân cấp chuyên sâu ví dụ như mạng
lưới phân cấp phát triển ra hệ điều hành Linux, người sáng lập Linus
Torvalds duy trì quyền quyết định cuối cùng đối với việc bảo vệ thương
hiệu và quyết định phiên bản mới bao gồm những mã hiệu nào.
Nhìn chung, việc lãnh đạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất nhiều các
quyết định của địa phương cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm
vi hay khi những trở ngại về thời gian đòi hỏi việc đưa các quyết định
trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng thời gian ngắn. Nói tóm lại, các
nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn đóng vai trò chủ chốt nhưng trách
nhiệm của họ đang thay đổi.
Cao hơn sự trao quyền
Trong tổ chức có sự lãnh đạo phân cấp, nhân viên có một tư tưởng "tui
có thể" và thấy tự do trong việc tổ chức công việc của riêng họ hay
thậm chí là của công ty. Nhưng những tổ chức này đã vượt khỏi sự trao
quyền cá nhân.
Trước hết các công ty có sự lãnh đạo phân cấp không chỉ hướng tới nâng
cao tiếng nói của các nhân viên tuyến đầu mà còn để đan xen thêm nhiều
tiếng nói từ bên ngoài vào việc tạo ra, đánh giá và lựa chọn các ý tưởng.
Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển nội bộ của nó với
chương trình "kết nối và phát triển" chương trình này kêu gọi các ý
tưởng đề xuất từ các mạng lưới ngoài công ty để thúc đẩy sự đổi mới và
tìm kiếm thị trường mới.
Thứ hai, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công không để mặc
sự hợp tác theo sự ưa thích của các cá nhân mà xây dựng nó vào cơ cấu,
trao thưởng cho các hệ thống và các hoạt động nguồn nhân lực.
Tại Cisco, các ban và hội đồng đa chức năng được thành lập để có thể
nhanh chóng đưa ra các quyết định mang tính chiến lược và phản ứng
với các cơ hội mới. Ngoài ra, một lượng lớn các khoản thưởng cho các
nhân viên quản lý cấp cao được đưa ra dựa trên sự đánh giá của những
người quản lý khác về việc họ hợp tác với mọi người tốt như thế nào.
Thứ ba, các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công áp dụng các
biện pháp để bảo vệ văn hóa hợp tác của mình. Trong một công ty, một
nhà lãnh đạo đã thành công trong việc thay đổi một chi nhánh nhưng lại
không được giữ lại vì ông sử dụng phong cách lãnh đạo theo lối ra lệnh
và kiểm soát.
Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập đã gửi một bức thư
tới các nhà đầu tư triển vọng giải thích rằng công ty sẽ không áp dụng
"cơ cấu sở hữu công chuẩn mực" và thay vào đó đã thiết kế một cơ cấu
độc nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và thử thách năng lực.
Tự do phát triển nhưng không được thất bại
Các tài liệu về sự lãnh đạo phân cấp chủ yếu tập trung chủ yếu vào kía
cạnh tự do của hình thức lãnh đạo mới này, phân quyền quyết định tạo ra
quyền hạn, sự ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sự đổi mới và thích
ứng.
Chúng tui nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạo phân cấp
thành công cũng phân cấp các chức năng bảo vệ của sự liên kết, kiểm
soát và giảm thiểu rủi ro. Các công ty này vượt lên khỏi hỗn độn có thể
là kết quả của sự lãnh đạo phân cấp bằng việc đưa ra nguyên tắc hướng
dẫn và tư tưởng tổ chức.
Ví dụ, tại PARC, các kĩ sư được khuyến khích hướng tới mục tiêu "điểm
bộ ba" bao gồm sự đổi mới kĩ thuật với sự hài lòng của khác hàng và lợi
ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra, các nhân viên của PARC còn học hỏi
được mô hình kinh doanh của công ty, các ưu tiên tài chính và các động
lực chiến lược để họ có thể tổ chức công việc của họ phù hợp với mục
tiêu của tổ chức.
Tại W.L. Gore mỗi nhân viên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo rằng
không ai ở "dưới mức nước" và làm chìm cả con tàu. Thật vậy, tất cả các
nhân viên của Gore đều được hy vọng là họ sẽ chủ động làm giảm thiểu
các rủi ro.
Một hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng ta
thấy trong các công ty có sự lãnh đạo phân cấp thành công là việc sử
dụng các cơ cấu và các quá trình để xem xét và lựa chọn các ý tưởng đã
được chọn lọc. Một số công ty có các ý kiến phản hồi và bầu chọn các ý
tưởng mới điện tử. Một số thì có các diễn đàn mở để thảo luận. Tuy
nhiên các công ty khác có các hội đồng, ủy ban lựa chọn ra ý tưởng nào
thực sự xuất sắc.
Các nghiên cứu của chúng tui chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo phân cấp
thường phức tạp hơn chúng ta dự tính. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng
lãnh đạo đòi hỏi một sự bằng mới giữa mạng lưới và các cá nhân, tính
cách và hành động, tự do và kiểm soát.
- Bài viết của Deborah Ancona...

---