Download miễn phí Đề tài Tình hình hoạt động tại chi nhánh xăng dầu hải dương



I. Khái niệm quản lý kinh doanh 2
II. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ KINH DOANH 3
III.1 Quản lý kinh doanh là một khoa học 4
III.2 Quản lý kinh doanh là một nghệ thuật 5
III.3 Quản lý kinh doanh là một nghề 6
IV. VAI TRÒ QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ 6
VI. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ KINH DOANH 7
B. Tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp 11
C. Các phương pháp quản lý kinh doanh tác động lên khách hàng 11
D. Các phương pháp tác động đối với các đối thủ cạnh tranh 14
VII.2 Chức năng hoạch định 17
VII.2.1 khái niệm 17
VII.2.3 Phân biệt cấp độ hoạch định 18
VIII QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH 21
Phần II 27
Thực trạng quản lý kinh doanh 27
ở chi nhánh xăng dầu Hải Dương 27
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU HẢI DƯƠNG 27
I.1 Tên địa chỉ và quy mô hiện tại của doanh nghiệp. 27
I.2 Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển 28
II.1. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp 29
III. Công nghệ sản xuất của một số hàng hoá dịch vụ chủ yếu 30
III.1. Giới thiệu sơ đồ công nghệ vận động hàng hoá trong quá trình nhập xuất 30
III.2. Nội dung cơ bản của các bước công việc trong quy trình công nghệ 30
IV. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ quyền hạn của bộ máy quản lý công ty 30
IV.1. Cơ cấu tổ chức 30
IV.2 Chức năng nhiệm vụ cơ bản của bộ phận quản lý. 32
* Phòng tài vụ 34
a. Công tác Tổ chức 34
b. Công tác Hành chính 35
IV.3.2 Trưởng đơn vị là Cửa hàng trưởng, Đội trưởng, Quản đốc xưởng, Giám đốc kho chịu trách nhiệm trước Giám đốc Chi nhánh về mọi mặt hoạt động của đơn vị và có nhiệm vụ, quyền hạn sau đây 36
V. KẾT CẤU SẢN XUẤT CỦA DOANH NGHIỆP. 37
VI-THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH XĂNG DẦU HẢI DƯƠNG . 38
VI.1-Thực trạng ngành xăng dầu Việt Nam 38
VI.3 - Quy định mức thù lao đại lý bán xăng dầu của Chi nhánh xăng dầu Hải Dương dựa theo quyết định của Bộ Thương mại. 40
VI.4 - Quy định về kiểm tra việc giao nhận lấy mẫu và lưu mẫu xăng dầu tại hệ thống đại lý bán lẻ ( đảm bảo chất lượng xăng dầu ) 41
VI.4.1 - Giao nhận bằng ô tô sitéc của chi nhánh tại cửa hàng đại lý. 41
b. Giao nhận về chất lượng. 42
VI.4.2 - Giao nhận tại bến xuất ô tô chi nhánh đối với ô tô xitéc của Tổng Đại lí, Đại lí tự vận chuyển. 43
a.Giao nhận về số lượng. 43
b.Giao nhận về chất lượng. 43
VI.5 - Quản lý về biển hiện quảng cáo 43
VI.6. Quản lý hệ thống bán lẻ 44
HỆ THỐNG TỔNG ĐẠI LÝ VÀ ĐẠI LÝ BÁN LẺ ĐÃ KÝ HỢP ĐỒNG VỚI CHI NHÁNH 45
 


http://s1.liketly.com/flash/edoc/web-viewer.html?file=jh2i1fkjb33wa7b577g9lou48iyvfkz6-demo-2017-08-02-de_tai_tinh_hinh_hoat_dong_tai_chi_nhanh_xang_dau_hai_duong_YMMfv2vEk9.png /tai-lieu/de-tai-tinh-hinh-hoat-dong-tai-chi-nhanh-xang-dau-hai-duong-93544/


Để tải tài liệu này, vui lòng Trả lời bài viết, Mods sẽ gửi Link download cho bạn ngay qua hòm tin nhắn.

Ket-noi - Kho tài liệu miễn phí lớn nhất của bạn


Ai cần tài liệu gì mà không tìm thấy ở Ket-noi, đăng yêu cầu down tại đây nhé:
Nhận download tài liệu miễn phí

Tóm tắt nội dung tài liệu:

hoạch.
4. Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể và nhiều khả năng có thể thực hiện. ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.
5. Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).
6. Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn qua so sánh. Cũng có trường hợp cần thực hiện đồng thời 2,3 phương án thích hợp với từng điều kiện. Phương án tối ưu không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn cả; được lựa chọn dựa vào: kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm), phương pháp nghiên cứu và phân tích.
7. Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính (ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch phụ tùng dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện, về bảo hành, về quảng cáo)
8. Lập ngân quy và các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi phí, lợi nhuận Đây cũng là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của kế hoạch.
Nhận thức
cơ hội
Xác định các mục tiêu
Xem xét các tiền đề
Xây dựng các phương án
Phân tích, so sánh các phương án
Chọn phương án
tối ưu
Lập các kế hoạch
phụ trợ
Lập ngân quỹ và dự kiến các chi phí
Sơ đồ: Các bước của quy hoạch lập kế hoạch
VIII Quản lý nhân sự trong kinh doanh
a) Cơ cấu trực tuyến
Đặc điểm của cơ cấu trực tuyến là:
- Mỗi cấp quản lý bên dưới chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
- Mối quan hệ chỉ đạo theo chiều dọc (còn quan hệ ngang là quan hệ phối hợp - cùng phục tùng)
- Thủ trưởng mỗi cấp tự mình điều hành, không có cơ quan chức năng giúp việc (có thể có trợ lý)
- Thông tin quản lý chỉ truyền dẫn theo chiều dọc trên - dưới, trực tiếp qua từng cấp (không vượt cấp).
Loại hình cơ cấu này có ưu điểm là tuân thủ chế độ thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất tập trung trong điều hành; chế độ trách nhiệm rõ ràng; thông tin nhanh nhạy; tỷ lệ gián tiếp thấp. Chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản, tính chất sản xuất liên tục; hay áp dụng ở cấp thấp.
Cơ cấu này đòi hỏi người quản lý phải có trình độ toàn diện, tính quyết đoán cao. Cần chuyển giao một phần quyền và trách nhiệm cho cấp dưới chủ động sáng tạo. Với tính chất kinh doanh phức tạp hơn, cần có một số phó giám đốc và trợ lý từng mặt.
b) Cơ cấu chức năng:
Nguyên lý của cơ cấu này là mỗi cấp dưới đồng thời chịu sự chỉ đạo về từng mặt quản lý của nhiều cấp trên trực tiếp (như các phòng, ban chức năng) song lại là những cơ quan chỉ đạo không toàn diện.
Với các hoạt động kinh doanh tương đối phức tạp (doanh nghiệp vừa), cơ cấu này có hiệu quả hơn cơ cấu trực tuyến. Người thủ trưởng ở mỗi cấp được sự giúp sức bởi các phụ tá là chuyên gia giỏi từng mặt quản lý, không phải tự mình quán xuyến sâu, chỉ bao quát chung. Tuy nhiên, có nhược điểm là quyền lực bị phân tán, chế độ thủ trưởng thiếu triệt để, sự phối hợp các mặt quản lý với nhau có khó khăn (nhất là khi có nhiều đầu mối), giám đốc dễ quan liêu, có thể dẫn đến xu hướng cục bộ, bản vị. Do đó, thường ít sử dụng thuần tuý kiểu cơ cấu này.
c) Cơ cấu kết hợp trực tuyến và chức năng
Người quản lý ở mỗi cấp (giữa họ có quan hệ chỉ đạo trực tuyến) được sự giúp việc của các phòng, ban chức năng về từng lĩnh vực quản lý để chuẩn bị ra quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Các phòng, ban không có quyền ra lệnh trực tiếp cho cấp dưới. Cơ cấu này tạo một khung hành chính vững chắc để quản lý - điều hành có hiệu lực và có hiệu quả, do thủ trưởng được chuẩn bị kỹ cho các quyết định, cấp dưới được hướng dẫn cụ thể song quyền lực vẫn tập trung. Nhược điểm là thủ trưởng phải dành thời gian làm việc với nhiều đầu mối và phải giải quyết quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng; bộ máy cồng kềnh, cách bức.
Tương tự cơ cấu này là kiểu trực tuyến - tham mưu, thực chất là cơ cấu trực tuyến mở rộng. Người thủ trưởng ở mỗi cấp vẫn chỉ đạo trực tuyến, song được một nhóm chuyên gia tham mưu về từng lĩnh vực thay cho các phòng, ban chức năng trong cơ cấu trực tuyến - chức năng. Tham mưu là cố vấn, tư vấn (về thông tin để đánh giá tình hình và về các phương án xử lý), không hướng dẫn và kiểm tra cấp dưới. Ưu điểm là đảm bảo chế độ thủ trưởng song vẫn sử dụng được trí tuệ của chuyên gia để có quyết định đúng đắn. Cơ cấu này không thích hợp cho các công ty lớn (đòi hỏi phân công chuyên môn hoá cao trong lao động quản lý). So với cơ cấu trực tuyến - chức năng, cơ cấu này có bộ máy tinh gọn hơn.
d) Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, thị trường
Thường được áp dụng đối với các tổ hợp công ty có sản phẩm đa dạng và thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau; nhằm thích ứng với các cơ hội và nguy cơ cạnh tranh ở tầm rộng lớn.
Ưu điểm là: thích ứng linh hoạt với thị trường (ở xa trung tâm quản lý); tạo sự liên kết theo chiều sâu (qua chuyên môn hoá trong hệ thống quản lý); tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trường đặc biệt tạo sự cạnh tranh giữa các đơn vị thành viên của tổ hợp công ty.
Nhược điểm là: có xu hướng quá mềm dẻo trong quá trình quản lý; có thể trùng lặp giữa các chi nhánh trong khi giải quyết các vấn đề tương tự; có thể xảy ra tranh chấp việc chia sẻ các nguồn lực trong các dự án chung (khi cần ưu tiên để đối phó với thách thức chung); không tạo được cơ sở chung cho việc đào tạo nhân lực có trình độ cao.
e. Tuyển dụng lao động
là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và sử dụng đúng. Tuyển dụng bao gồm các khâu: tuyển mộ (hay chiêu mộ), tuyển chọn và bố trí sử dụng (hội nhập vào môi trường làm việc).
- Phát triển nguồn nhân lực là quá trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao. Đó là một quá trình liên tục, thường xuyên và chủ động bằng nhiều hình thức và phương pháp khác nhau phù hợp với mục tiêu. Tiến trình đó gồm 6 bước chính: xác định yêu cầu cần thay đổi (về số lượng, loại và chất lượng); lựa chọn phương pháp thích hợp; hạn chế các hệ quả của sự thay đổi; triển khai các chức danh mới; đánh giá hiệu quả. Trong đó, bước 1 là quan trọng nhất, phụ thuộc tầm nhìn của nhà quản lý.
- Trả lương và các đãi ngộ khác là việc bù đáp sức lao động hao phí, tạo động lực vật chất và tinh thần để thúc đẩy lao động tốt; trong đó lương (hay tiền công) và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản, thiết thực nhất. Ngoài ra, các nguồn thu nhập từ phúc lợi, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, các cơ hội để phát triển, các điều kiện làm việc và bầu không khí trong môi trường làm việc cũng hết sức quan trọng. Có thể chia 2 loại chính: đãi ngộ về tài chính (trực tiếp, gián tiếp) và đãi ngộ phi tài chính (công việc, môi trường).
Đãi ngộ tài chính trực tiếp bao gồm: lương tháng, lương công nhật (tiền công), tiền thưởng và "hoa hồng". Đãi ngộ tài chính gián tiếp bao gồm các chế độ: bảo hiểm (các loại), trợ cấp xã hội, phúc lợi, hưu trí, an sinh xã hội, đền bù về môi trường độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ và ngày nghỉ, ốm đau và thai sản, trợ cấp đào tạo.
Xử lý vấn đề này phải đúng luật pháp và công bằng (bao gồm công bằng với bên ngoài - tương quan mặt bằng thu nhập xã hội, và công bằng trong nội bộ - không thiên vị). cần nghiên cứu kỹ các yếu tố ảnh hưởng đến lương và đãi ngộ khác, tóm tắt qua sơ đồ sau:
Công việc
Đánh giá công việc
Thị trường lao động
- Mức lương trên thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn (vai trò)
- Xã hội (sức ép)
- Khả năng nền kinh tế
- Luật pháp, chính sách
Người lao động
- Mức hoàn thành công việc
- Thâm niêm
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất
- Tiềm năng phát triển
ấn định mức đãi ngộ
Lương
Thưởng
Đãi ngộ khác
Môi trường doanh nghiệp
- Chính sách (nội bộ)
- Cơ cấu tổ chức
- Không khí văn hoá
- Khả năng chi trả
Sơ đồ: Các yếu tố chính ảnh hưởng đến đãi ngộ
Việc xử lý các vấn đề nhân sự cụ thể (diễn ra thường xuyên) bao gồm các việc: thi hành kỷ luật, thuyên chuyển, giáng chức, đề bạt, cho nghỉ việc hay thôi việc, cho nghỉ hữu
Cuối cùng là nhiệm vụ xử lý các mối quan hệ về lao động, bao gồm việc thương nghị tập thể và giải quyết tranh chấp lao động.
Thương nghị tập thể là nền tảng của mối tương quan giữa các cấp quản lý với tập thể người lao động. ở đây, vai trò của Công đoàn rất lớn, với tư cách là thay mặt lợi ích của người lao động. Kết quả các cuộc thương nghị giữa các cấp quản lý và thay mặt công đoàn là một bản thoả ước tập thể (Luật lao động có quy định trong các điều từ 44 đến 54). Thương nghị tập thể được tiến hành chủ động từ đầu hay khi xảy ra quan hệ căng thẳng. Cần đảm bảo đúng trình tự thủ tục.
Giải quyết các tranh chấp về lao động được thực hiện khi có khiếu nại của người lao động hay khi có sự tranh chấp với doanh nghiệp khác về lao động. Đối tác giải quyết có thể nghĩ là Công đoàn (giải quyết nội bộ doanh nghiệp), cũng có khi phải có sự phân xử của Sở Lao động, của Toà án. Với các tranh chấp giữa các doanh nghiệp, nếu không thoả thuận tay đôi thì nhất thiết phải dựa vào cơ quan thanh tra lao động hay Toà án, nếu cần.
Phần II
Thực trạng quản lý kinh doanh
...

---