MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ......................................................................... 2
1
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1. BẢNG
Bảng 1- Tình hình tiêu thụ sản phẩm SXNC của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2004-
2006)
Bảng 2- Tình hình sản xuất sản phẩm SXCN và xây lắp của Công ty cổ phần Sông
Đà 12 (2004-2006)
Bảng 3- Cơ cấu nguồn lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 4- Cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 5- Bảng cân đối xe máy, thiết bị thi công của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 6- Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12
(2004-2006)
Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006- 2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 8- Danh mục các công trình, công việc (2006-2010) của Công ty cổ phần Sông
Đà 12
2. SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch
Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch
Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực
Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 lực lượng” của M.Porter
Sơ đồ 7: Ma trận BCG
Sơ đồ 8: Ma trận SWOT
Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12
2
gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý luận
Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12.
Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần
Sông Đà 12.
Trong quá trình thực tập tại công ty, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của
các cô, chú, anh, chị trong Phòng kinh tế-kế hoạch cùng sự giúp đỡ của thầy giáo
hướng dẫn Th.S Đàm Sơn Toại. Em xin chân thành cảm ơn!
4
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch
1.1.1 Khái niệm về kế hoạch
“ Kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để đạt được mục tiêu”
( Trích giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm
2006, Trang 9)
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý.
Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc
lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định
mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Như vậy kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một
công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là
xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế
hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có
trong tương lai
1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch
Theo website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep thì kế
hoạch có những vai trò sau:
- Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và
những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một
điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong
hệ thống nói riêng.
1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
Thứ nhất, Cấp quản lý
Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra
được minh hoạ trong sơ đồ 1. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang
tính chiến lược .Những người quản trị cấp cao là những người quản lý các lĩnh vực
mang tính chất tổng thể do đó họ thường là những người có trách nhiệm trong công
6
Kết quả
kinh doanh
tác lập kế hoạch chiến lược, Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch được cụ thể hoá từ
các kế hoach chiến lược, do vậy nó chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của
nhà quản trị cấp trung và cấp thấp.
Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp
Thứ hai, chù kỳ kinh doanh của sản phẩm
Sơ đồ 2: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải
qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không
đồng nhất qua các giai đoạn này. Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể
của các kế hoạch cũng khác nhau.
Một là, trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh
doanh) những người quản trị thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất
7
Các kế hoạch tác
nghiệp
Hình
thành
Tăng
trưởng
Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và
ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn
định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những
doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại
và ngắn hạn.
Thứ tư, thời gian của mục tiêu đề ra.
Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì.
Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu quả.Do vậy, kế hoạch
phải phù hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt được.
1.1.4 Hệ thống kế hoạch của tổ chức
Theo giáo trình Khoa học quản lý tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân,Khoa Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật
Hệ thống kế hoạch của tổ chức rất phức tạp và được xem xét theo nhiều tiêu chí
khác nhau.
1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm
- Kế hoạch chiến lược: Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao
của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức
8
Các kế hoạch tác
nghiệp
- Kế hoạch tác nghiệp: Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể
hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng tháng, hàng
quý, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế
hoạch nguyên vật liệu và tồn kho.
Được định ra bởi: Người sáng lập,
hội đồng quản trị hay Ban giám đốc
Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những
nhà quản lý cấp cao
Những nhà quản lý cấp trung gian và
cấp thấp
- Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm.
1.1.4.4. Theo lĩnh vực hoạt động
- Kế hoạch tổng thể
- Kế hoạch bộ phận: Là loại kế hoạch gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh
như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tổ chức, kế hoạch tài chính, đầu tư…
1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch
Một số phương pháp chủ yếu sau đây thường sử dụng trong lập kế hoạch:
Một là, phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.
Đây là phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống được sử
dụng rộng rãi. Áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét,
phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại
của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố khi xem xét gồm:
- Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ.
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.
- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống
- Các yếu tố chính trị và pháp luật như: luật cạnh tranh, luật môi trường.
10
- Sư biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu
- Sự biến động của thị trườngvà của thái độ khách hàng như: quy mô thị trường,
chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua…
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu
trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề.
Hai là, phương pháp lợi thế vượt trội.
Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị khi lập kế hoạch cần xem xét, khai
thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thông thường, khi hoạch đinh kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác trên thị
trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ.
12
Thiết lậpcác mục tiêu
Phát triển các tiền đề
Xác định các phương
án lựa chọn
Đánh giá các phương
án lựa chọn
Lựa chọn phương án
Xây dựng các kế hoạch
phụ trợ
Nghiên cứu và dự báo
môi trường
Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức
được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh,
về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự
đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế
hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bước thứ hai để lập kế hoạch cho một tổ chức là lập các mục tiêu cho toàn cơ
sở, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả
cần thu được và chỉ ra các điểm kểt thúc trong việc cần làm, nơi nào cần phải được
chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một mạng lưới các chiến lược, các
chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các ngân quỹ và các chương trình.
Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phương hướng cơ bản của các kế hoạch chính, và
các kế hoạch này thong qua sự thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định các mục tiêu
của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến lượt
mình sẽ kiểm soát mục tiêu các bộ phận phụ và cứ như thế cho đến bộ phận thấp
Bước 6: Lựa chọn phương án
Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận, thờì
điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho
thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định
thực hiện một số phương án, chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất.
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết
thúc, mà phải chuyển sang bước 7. Hâù như, phổ biến, một kế hoạch cần các kế
hoạch phụ để hỗ trợ.
Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ.
Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm
cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang
dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và
14
chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. và các ngân quỹ của khoản mục cân đối
chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Mỗi bộ phận hay chương trình của một
doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thưòng là
các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ
chung.
1.2 Chiến lược
1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược
- Khái niệm: “Chiến lược là tổng thể các đường lối và biện pháp chủ yếu của
nhằm đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu dài hạn.” ( theo giáo trình “ Chính sách
kinh tế- xã hội”, trang 10, NXB khoa học và kỹ thuật)
- Nội dung của chiến lược bao gồm:
+ Tầm nhìn chiến lược của tổ chức
+ Các mục tiêu chiến lược cho tổ chức
+ Các phương thức chủ yếu để đạt được nhũng mục tiêu đó
1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức
Theo giáo trình “khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quóc dân,
ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến lược
cấp chức năng, vì vậy, là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ,
cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó.
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau
các chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức
16
Chiến lược cấp tổ chức
Các chiến lược cấp ngành
Các chiến lược cấp chức năng
Các kế hoạch tác nghiệp
Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực
1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài
Theo giáo trình “Chiến lược kinh doanh” GS.PTS Vũ thị Ngọc Phùng, thạc sĩ.
Phan thị Nhiệm, NXB Thống kê (1999)
* Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài có tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của tổ chức. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và
thách thức mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của
yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì các yếu tố thuộc
môi trường này tương đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác
động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất.
Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của
công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng vay tiền để thanh toán các
Đối với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì
phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của Nhà nước đối với
các công ty nước ngoài, khuynh hưóng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến
lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính
trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức chính phủ, tham
gia vào các cuộc họp do chính phủ bảo trợ.
Thứ tư, môi trường văn hóa- xã hội
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ
hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác
động đến công ty như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực
đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển
chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động
18
về các yếu tố xã hội của các công ty như tỷ lệ sinh đẻ, sụ tụ hoá hoặc lão hóa của dân
số, quy mô của gia đình.
* Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành
Khi phân tích môi trường ngành các nhà quản trị sử dụng mô hình “năm lực
lượng” của Michael E Porter để phân tích.
Mô hình “năm lực lượng” nổi tiếng của M.Porter về chiến lược cấp tổ chức
xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó
được xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi
trường. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng
này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực
đặt biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Năm lực lượng được Porter đưa ra (thể hiện trong sơ đồ 6) là những mối quan
hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ
chức khác.
Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh của tổ
chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối), tương tự như nhau đến mức có
thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng.
tranh giữa
các đối
thủ
Những người sản
xuất các sản phẩm
thay thế
Khách hàng
Tốc độ tăng trưởng
cao
Cao Ngôi sao Nghi vấn
Thấp
Con bò
sữa
Bỏ đi
Cao Thấp
Thị phần tương đối
Sơ đồ 7: Ma trân BCG
Sơ đồ 7 biểu diễn ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên. Ngành “nghi vấn”
(“question marks”) với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường
cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu
tư,cần theo dõi tiềm năng, cơ hội, để khai thác hiệu quả trong tương lai.
Ngành “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu
tư tiếp tục vào ngàn ngày để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém
hơn so với trước. Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và tốc độ
tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành
này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Cuối cùng,
ngành “bỏ đi” (“dogs”) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng
trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần
loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
1.2.3.3.Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT)
Các Hậu Sản Hậu Marketing
hoạt cần xuất cần và bán
động hướng hướng hàng
cơ vào ra
bản
XD cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Cung ứng sản phẩm dịch vụ
Các
hoạt
động hỗ
trợ
S
1
O
1
S
1
O
h
S
n
O
h
S
n
O
1
W
1
W
1
t
1
W
1
t
k
W
m
t
k
W
m
t
1
S
i
O
j
S
i
t
j
W
i
t
j
W
thiết bị, nhiên liệu cho quá trình sản xuất. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm
việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu khi thành phẩm.
Nghiên cứư các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra nhiều khi mở ra
những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên
quan; đây được coi là cách liên kết chiều dọc (vertical integration). Mở rộng theo
hướng ra các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là ngược dòng (upstream), theo
hướng đi về các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là xuôi dòng (downstream). Tương
ứng với hai hướng mở rộng trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược ngược dòng
(upsstream strategy) và chiến lược xuôi dòng ( downstream strategy).
1.3 Kế hoạch tác nghiệp
1.3.1. Khái niệm
Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chương trình hoạt động của tổ chức
theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng năm, kế
hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca, giờ). Kế
hoạch tác nghiệp được xây dựng trên cơ sở kế hoạch chiến lược, là kế hoạch cụ thể
hóa của kế hoạch chiến lược. Theo cấp quản lý kế hoạch thì có kế hoạch chung của
doanh nghiệp, kế hoạch của bộ phận, kế hoạch của từng đội sản xuất, kế hoạch của
từng nhóm thiết bị...
1.3.2. Phân loại
Các kế hoạch tác nghiệp hết sức đa dạng,có thể phân loại kế hoạch tác nghiệp
theo các tiêu thức sau:
1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng
* Kế hoạch xây dựng một lần sử dụng 1 lần bao gồm các loại:
- Các chương trình:
- Dự án
- Các ngân quỹ
* Kế hoạch xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần
- Các chính sách
23
- Quy chế tổ chức và hoạt động
Xí nghiệp Sông Đà 12-3
Xí nghiệp Sông Đà 12-4
Xí nghiệp Sông Đà 12-5
Xí nghiệp Sông Đà 12-7
Xí nghiệp Sông Đà 12-11
Chi nhánh công ty tại Hải Dương:
Ban quản lý dự án khu vực Hoà Bình
Ban chỉ huy công trình nhà máy xi măng Hạ Long
Ngày 2 tháng 1 năm 1995 Công ty được đổi tên lần thứ nhất thành Công ty Xây
lắp vật tư vận tải Sông Đà 12 theo quyết định số 04/BXD-TCLĐ.
Năm 1996 Bổ sung thêm các ngành nghề: Xuất nhập khẩu thiết bị,xe máy, vật
liệu xây dựng, sản xuất vỏ bao xi măng, sản xuất kinh doanh xi măng, xây lắp công
trình giao thông, thuỷ điện.
Năm 1997 Bổ sung thêm các ngành nghề xây dựng đường dây tải điện và trạm
biến thế, xây dựng hệ thống cấp thoát nước công nghiệp và dân dụng, nhập khẩu
phương tiện vận tải, nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu.
Năm 1998 Bổ sung thêm các ngành nghề sữa chữa trung đại tu các phương tiện
vận tải thủy bộ và máy xây dựng, sản xuất cột điện ly tâm, gia công cơ khí phi tiêu
chuẩn và kết cấu thép trong xây dựng, xây dựng các công trình giao thông, kinh
doanh dầu mở.
Năm 2000 bổ sung thêm ngành nghề xây dựng các công trình thuỷ lợi
Năm 2001 Công ty bổ sung các ngành nghề sản xuất và kinh doanh thép có chất
lượng cao.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©