8 cách khai thác ý tưởng của tập thể
Chuyện hội hợp thường xuyên không chỉ là đặc điểm riêng biệt của một công ty hoặc một môi trường làm
việc nào đấy. Đấy là một phần của công việc nơi công sở của tất cả những người đang đi làm.

Một trong những lý do chính thúc đẩy mọi người cùng ngồi lại với nhau là vì phải liên tục tìm ra những ý
tưởng mới, phương pháp mới để giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc, đó là cũng cách mà
những nhà quản trị hay áp dụng để vận dụng tri thức tập thể. Tuy nhiên một điều đáng buồn là ngày càng
có ít ý tưởng mới ra đời từ những lần tập hợp nhân viên vô “một chổ” như thế

Vì thế, để khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều ý tưởng mới, người quản lý phải khéo léo vận dụng
những mẹo nhỏ giúp phát huy tính sáng tạo của tập thể. Không có một kỹ thuật hoặc sách hướng dẫn
nào chuẩn giúp bạn thực hiện công việc này hoàn hảo cả. Sự thật là như thế, nhưng nhà quản trị vẫn có
thể khai thác chất xám một cách hiệu quả nhờ những động tác mang tính chất khuyến khích nhân viên.
Nhờ thế, thay vì nhìn nhau với vẻ mặt căng thẳng giữa một không khí phòng họp nặng nề để chờ đợi ý
tưởng, bạn và các nhân viên có thể tranh luận nhau trong tâm trạng phấn khởi để lựa chọn ra cách tối ưu
nhất
Cho dù đã thật sự hài lòng với sự sáng tạo nhanh nhạy hiện tại của nhân viên hay cảm thấy thất vọng với
kết quả đang có được, bạn cũng nên ghi nhớ tám phương pháp sau đây vào sổ tay công tác. Chúng sẽ
có lúc giúp bạn ghi được những “bàn thắng” bất ngờ trong công việc.
Hãy nhìn vấn đề khó khăn từ nhiều hướng khác nhau: hãy giúp những nhân viên của bạn thay đổi
cách nhìn về những tình thế rắc rối trong công việc. Mọi người thường hay xem xét sự việc theo một
hướng nhất định và phổ biến nhất tùy từng trường hợp cụ thể. Với cương vị một nhà quản trị, bạn nên
khuyến khích mọi người thử đặt mình vào các vị trí khác nhau rồi hãy tìm kiếm các giải pháp. Ví dụ như
bạn có thể đề nghị họ thử xem xét vấn đề với giả sử họ là những nhân viên thuộc phòng nhân sự, kinh
doanh hay kế toán chẳng hạn. Một trường hợp cụ thể khác chẳng hạn như bạn đặt ra câu hỏi về sự khác
nhau trong cách giải quyết vấn đề giữa một phụ nữ 60 một tuổi và một bé gái 8 tuổi, trong tình thế này
những thành viên trong nhóm của bạn sẽ tự đặt mình trong từng hoàn cảnh để tìm kiếm giải pháp thích
hợp.
Đề nghị nhân viên nhìn nhận vấn đề khó khăn từ nhiều hướng khác nhau là cách đơn giản nhất để thúc
đẩy nhân viên đầu tư tri thức tìm ra những ý tưởng mới.
Tạo ra những động lực: Ý tưởng thường ra đời từ những cách suy luận và cá tính khác nhau của từng

của công ty. Mirchandani đã cho tổ chức buổi hội thảo giữa các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà ông phụ
trách nhằm thống nhất quan điểm đồng bộ hóa cách thức làm việc.
Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý
tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc
với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là những nhân viên của
công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đồi tượng tốt
nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói.
Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng mới mẻ từ đội ngũ nhân viên trải
dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương
pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình mỗi ngày qua mạng Internet.
Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng.
Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và
hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ
đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho
rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình,
mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ.
Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián
đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có
nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây
dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về
những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai
Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên
viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa
các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên
mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế.
Khai thác ý tưởng từ nhân viên
Triết lý dùng người của Microsoft Asia
Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà quản lý nhưng
Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới.
Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý tưởng tốt

cách dùng người của tập đoàn. Theo Sony, đào tạo nhân viên phải dựa trên thực tế công việc. Và hình thức đào tạo
kỹ năng mới của hãng là cho nhân viên được thực tập ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh đó,
cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học ngoài. Hình thức đào tạo này tốn kém hơn và chỉ phù hợp với
những kỹ năng phức tạp.
Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công việc.
Mục đích của việc này là để cải thiện hiệu suất làm việc của từng người. Tuy nhiên, hãng điện tử cho rằng nếu các
doanh nghiệp đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi
hơn nhiều. Chẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, hãng sẽ thông báo cho họ
biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ
để họ có cơ hội sửa sai. Bí quyết giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo và trau dồi cho
nhân viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các nhà quản lý hàng đầu thế giới, Sony luôn đặt cường
độ công việc của nhân viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến
triển tốt thì lập tức hãng có thể chấm dứt hợp đồng lao động với người đó
Khai thác ý tưởng từ nhân viên
Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà tuyển dụng. Thế nhưng đối
với Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Microsoft Asia thì đây lại là con đường có thể làm thay đổi sự phát triển của doanh nghiệp một
cách nhanh chóng.
Mirchandani đã cho tổ chức mỗi tháng một lần trong 3 ngày để tụ họp các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà anh ta phụ trách ngồi nói
chuyện với nhau để đồng bộ hóa cách thức làm việc.
Mirchandani rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. "Những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những nhân viên
mà hàng ngày phải gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của công ty. Vì vậy, nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ
họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối. Đây là cách tốt nhất để có thể hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không" - anh
nói. Vì vậy, Mirchandani cho xây dựng riêng một đội ngũ quản lý trong lĩnh vực giao tiếp.
Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng đối với người quản lý các nhân viên trải dài từ ấn độ tới Australia thì hoàn toàn ngược lại. Vì
vậy, Mirchandani dùng phương cách nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình qua mạng Internet. Điều này có nghĩa là
anh luôn trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng.
Mirchandani đồng thời sử dụng 70% thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ
nhân viên. Anh lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa
ăn sáng của mỗi ngày.
"Mục đích của những việc làm này không chỉ là tán dương , khuyến khích nhân viên của mình. Mà bên cạnh đó nhà quản lý cũng rất

mọi người thường nghĩ về nhân viên của hãng này. Không hề có những khoản lương ngất ngưởng hay
thưởng “khủng” như các lãnh đạo ở trụ sở chính tại Cupertino, California. Thay vào đó những người này
chỉ đơn thuần được trả lương theo giờ.
Hiện có khoảng 30.000 trong tổng số 43.000 nhân viên của Apple tại Mỹ làm việc tại các Apple Store.
Nhiều người trong số họ chỉ được trả 25.000 USD/năm. Mức lương trung bình một nhân viên bán hàng
của hãng điện thoại Verizon được nhận thường gấp đôi số này chưa kể các khoản thưởng hoa hồng theo
doanh số.
Trong năm ngoái, tính bình quân mỗi nhân viên tại các cửa hàng của họ, bao gồm cả những người không
bán hàng trực tiếp, đem về 473.000 USD, cao hơn rất nhiều mức doanh số 206.000 USD/đầu người của
các công ty nhóm ngành điện tử và thiết bị gia dụng. Vậy vì sao Apple vẫn giữ chân được các nhân viên
và đầy sức hút với giới trẻ?
Đó chính là nghệ thuật khai thác sự nhiệt huyết của các tín đồ công nghệ cùng khả năng “thổi” vào họ suy
nghĩ rằng họ đang làm một việc thật lớn lao, cao quý chứ không đơn thuần là một nghề nghiệp. “Khi làm
việc cho Apple, bạn có cảm giác rằng mình đang làm việc một thứ gì đó tốt đẹp, vĩ đại hơn”, một cựu
nhân viên bán hàng của Apple chia sẻ.
“Chính những tín đồ thực sự đi trước sẽ lôi kéo những người trẻ, bất kỳ ai từng đặt chân vào Apple Store
sẽ biết điều đó. Và đội ngũ bán hàng khá trẻ này giải thích vì sao nhiều người đánh giá công ty này dựa
trên một chuẩn khác thay vì mức cao hay thấp của tiền lương”, Paul Osterman, giáo sư tại trường kinh
doanh Sloan, học viện M.I.T giải thích.
Hàng năm chỉ một số ít trong số hàng chục ngàn ứng viên được Apple gọi phỏng vấn. Công ty sẽ sàng lọc
trong số này những người có các phẩm chất như “hòa nhã” và khả năng “tự lãnh đạo” chứ không phải
những người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi kiến thức thì có thể được đào tạo còn những phẩm chất
kia là thì không.
Sau đó các ứng viên được mời tới một hội thảo tại một khách sạn lớn. Nếu ai đến trễ vài phút họ sẽ bị
loại. Sự cạnh tranh cao độ khiến nhiều người hạnh phúc đến độ khóc nức nở khi biết mình được tuyển
dụng. Và từ đây quá trình định hướng tư tưởng cho ứng viên bắt đầu và có thể kéo dài từ vài ngày đến vài
tuần.
Theo tờ New York Times, đầu tiên sẽ là một buổi chào đón nhiệt liệt. “Khi các nhân viên mới bước vào
phòng, các lãnh đạo Apple cùng các nhà đào tạo nhân sự sẽ đồng loạt đứng dậy vỗ tay nhiệt liệt. Ban đầu
các nhân viên có thể cảm thấy lạ lùng, nhưng khi những tràng pháo tay kéo dài vài phút thì họ thấy thực

Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào ông truy cập vào mạng.
Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và
hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến
những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho rằng,
mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua
đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ.
Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián
đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có
nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây
dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về
những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai.
Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên
viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa
các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên
mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế.
Theo Doanhnhan360
10 BÍ QUYẾT CỦA NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG
Cựu đệ nhất phu nhân Mỹ Eleanor Roosevelt đã từng nói: "Một nhà lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có
niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo xuất sắc là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có niềm tin vào chính bản thân
họ".
Thế nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc không phải là điều dễ dàng. Làm thế nào để dẫn dắt thành công tổ chức của
mình vượt qua được những thăng trầm trong giai đoạn đầu khởi nghiệp là một trong những thách thức lớn nhất mà một người chủ
doanh nghiệp có thể phải đối mặt. Kỳ này, Vungtaujobs giới thiệu đến các bạn 10 bí quyết của những nhà lãnh đạo thành công. Các
bạn hãy học hỏi và trau dồi để chuẩn bị cho mình những hành trang tốt nhất cho con đường sự nghiệp nhé.
1. Hãy tạo dựng một đội ngũ cán bộ tận tụy
Nhân viên của bạn phải tận tụy với bạn và với công ty. Những doanh nhân thành đạt không chỉ giỏi về giao tiếp xã hội và kinh
doanh, mà còn có bí quyết để thuê tuyển nhân viên một cách hiệu quả. Theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật
lãnh đạo, tác giả của cuốn "Bơi cùng cá mập mà không bị ăn tươi nuốt sống" (Ivy Books, 1995): "Chỉ đơn thuần là một ý tưởng kinh
doanh lớn thì không đủ. Bạn phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân nhân tài-những người có thể giúp bạn biến ý tưởng thành thành
công thực sự".

Theo bà: "Bạn cần biết bạn đang chống lại cái gì và bạn phải có khả năng lên kế hoạch xung quanh những việc này. Sẽ là điên rồ nếu nghĩ rằng
chỉ bởi vì bạn có nhiệt huyết và năng lượng là bạn sẽ có thể chinh phục tất cả. Sẽ thông minh hơn nhiều nếu lùi lại một bước và nghĩ xem bạn
đang phải đối mặt với những trở ngại gì, và tính đến những trở ngại này khi lập các kế hoạch hành động".
6. Tạo ra một Hiến chương cho tổ chức
Theo Ken Blanchard, đồng tác giả của cuốn sách "Giám đốc một phút" (William Morrow & Co., 1982), đồng thời là nhà sáng lập The
Ken Blanchard Cos., một công ty chuyên về đào tạo kỹ năng lãnh đạo và xây dựng nơi làm việc, quá nhiều tổ chức mới vội vã lên
đường đua trước khi họ kịp xác định họ là ai, họ định đi về đâu, với chiến lược nào. Nếu chỉ gọi một tập hợp người là một tổ chức
và giao cho họ một nhiệm vụ rõ ràng thì không có gì đảm bảo là tổ chức đó sẽ thành công.
Theo Blanchard, "Điều quan trọng là tạo ra một loạt các đồng thuận về những mục tiêu một tổ chức phải hoàn thành, chỉ rõ tại sao những mục
tiêu này lại quan trọng và tổ chức này cần phối kết hợp như thế nào để đạt được những kết quả mong đợi. Hiến chương của một tổ chức sẽ đóng
vai trò như là một bản ghi chép các thỏa thuận chung và có thể được sửa đổi cùng với sự lớn mạnh của tổ chức hoặc khi tổ chức cần có sự thay
đổi".
7. Hãy tin vào nhân viên của mình
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải giúp nhân viên của mình phát triển niềm tin, đặc biệt là trong những giai đoạn khó khăn. Như
Napoleon Bonaparte đã từng nói "Các nhà lãnh đạo là những người kiến tạo hy vọng". Theo Maxwell, niềm tin mà những người
nhân viên có được một phần bắt nguồn từ chính sự tin tưởng của nhà lãnh đạo vào họ. Ông nói: "Tôi nghĩ về nhân viên của tôi như
những người ưu tú nhất, tôi đối xử với họ như những người ưu tú nhất, và kết quả là họ cố gắng làm việc và đạt thành tích như những người ưu
tú nhất". Ông cũng nhắc nhở: "Nhưng chỉ tin vào nhân viên của mình thôi thì chưa đủ. Bạn phải giúp họ chiến thắng".
8. Đừng tiết kiệm những lời khen
Theo Mackay, một nhân viên bán hàng giỏi là người biết thứ âm thanh ngọt ngào nhất trên thế giới là gì. Đó chính là âm thanh về
tên của họ phát ra trên đôi môi của ai đó. Thế nhưng quá nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp lại lầm tưởng rằng đó là tiếng sột soạt
của tiền mới in hay tiếng ngã huỵch của đối thủ cạnh tranh.
Theo Mackey: "Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp quá say sưa với những ý tưởng của chính mình mà không biêìt phân phát lời khen. Một tiền
vệ xuất sắc là người luôn biết yểm trợ tốt cho hàng phòng thủ của anh ta".
9. Giữ cho nhân viên của bạn luôn bận rộn và hứng thú với công việc
Theo Stephen Covey - một chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo, tác giả của cuốn "Bảy thói quen của những người thành đạt" (Free
Press, 1989), các nhà lãnh đạo xuất sắc thường giao những nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên của mình và làm cho họ
hứng thú với những nhiệm vụ này. Ông nêu ví dụ về một cửa hàng pizza nhỏ ở một thị trấn tầm trung mà có thể đánh bại cả một
chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh lớn về doanh số bán. Theo ông, sự khác biệt lớn giữa chuỗi cửa hàng và cửa hàng bánh pizza nhỏ
này chính là nhà lãnh đạo.

Công ty Pitney Bowes, trụ sở ở thành phố Stamford (Mỹ), hoan nghênh bất kỳ
ý tưởng nào có thể mang lại sự thay đổi, dù lớn hay nhỏ. Để khuyến khích
nhân viên nhắm đến những mục tiêu cao hơn, công ty đã tổ chức một cuộc
thi gọi là Innovation Idol, dựa trên mô hình của chương trình tìm kiếm tài
năng âm nhạc nổi tiếng American Idol trên truyền hình. Trong vòng chung kết
của cuộc thi mới đây, sáu ý tưởng hứa hẹn nhất được trình bày trước ban
giám khảo là các nhà quản lý cao cấp của công ty. Ông Martin có ấn tượng
với cuộc tranh tài đến nỗi quyết định tài trợ ngay cho hai ý tưởng trong số
này.
Dưới áp lực của việc thúc đẩy tăng trưởng và kiểm soát chi phí nghiên cứu,
ngày càng có nhiều doanh nghiệp tìm cách tận dụng trí tuệ ngay từ nội bộ.
Bên cạnh Pitney Bowes, các công ty như AT & T, Cisco Systems, Electronic
Arts, Wal-Mart Stores và MetLife đang sử dụng phần mềm và những công cụ
khác để khai thác trí tuệ tập thể của nhân viên, sắp xếp những ý tưởng đề
xuất và dự báo những ý tưởng nào có khả năng thành công cao nhất. Ông
Luis Solis, Phó chủ tịch điều hành công ty phần mềm trí tuệ tập thể
Imaginatik Plc (Anh), cho biết các doanh nghiệp đang chi 250 triệu đô-la Mỹ
hằng năm cho công cụ trí tuệ tập thể và dự báo thị trường này tăng trưởng
từ 15% đến 30% mỗi năm.
“Dân chủ hóa” phát minh sáng tạo
Pitney Bowes đang sử dụng chương trình Idea Central của Imaginatik để khai
thác trí tuệ tập thể. Kể từ năm 2008 đến nay, ban lãnh đạo công ty đã yêu
cầu nhân viên giải quyết 42 mối thách thức và nhận được khoảng 3.000 ý
tưởng. Công ty đã hoặc dự định thực hiện khoảng 700 ý tưởng trong số này.
Khoảng 10.000 nhân viên của Pitney Bowes đang sử dụng chương trình Idea
Central.
Trong khi đó, công ty video game Electronic Arts muốn cải thiện công việc dự
báo trò chơi nào sẽ thành công trước thời điểm phát hành từ sáu đến 12
tháng để phân bổ chi phí tiếp thị hợp lý hơn. Vì vậy, Electronic Arts sử dụng
phần mềm của công ty Crowdcast (Mỹ) để tham khảo điều dự báo của nhân

Không thiếu gì lời khuyên về việc làm thế nào để tìm được và thu hút người tốt nhất làm việc cho bạn. Hoặc thậm chí về việc làm
thế nào để tự tìm trong chính tổ chức của bạn những người làm việc hiệu quả nhất ở mọi cấp bậc.
Nói tóm lại, hãy khám phá sâu bên trong mỗi cá nhân bạn đang quản lý để tìm ra những tài năng ấn giấu. Dưới đây là những bí
quyết giúp bạn:Hãy khám phá sâu bên trong mỗi cá nhân bạn đang quản lý để tìm ra những tài năng ấn giấu.
1. Chuyển một lời khen thành một cuộc nói chuyện. Khi một nhân viên làm tốt một công việc, không chỉ đơn thuần khen ngợi họ.
Hãy chỉ ra những ưu điểm giúp họ có được thành tựu đó và hỏi xem họ đã làm nó như thế nào – nói cách khác, hãy chia sẻ quá
trình thực hiện của họ. Cuộc nói chuyện sẽ mang lại cho cả bạn và họ sự tỉnh táo và hiểu biết có thể có áp dụng cho những nhiệm
vụ mới. Trên cơ sở đó, thậm chí bạn có thể yêu cầu họ thuyết trình về những kĩ thuật hoặc đào tạo cho người khác theo phương
pháp của cô ấy.
2. Phân tích cả suy nghĩ chứ không phải chỉ những gì người khác làm. Đánh giá hiệu quả hoạt động chính xác tập trung vào việc
đạt được các mục tiêu và những tiêu chí đánh giá thành công khác có thể đo lường được. Tuy nhiên, những điều đằng sau những
thành tựu đó thường là cách tư duy, đặc biệt là với một cá nhân, làm thế nào để có thể đạt được sự thành công đó.
Mô tả những thói quen tư duy trong cách đánh giá của nhân viên. Ví dụ, “A luôn luôn thu thập tất cả các thông tin có liên quan,
nghiên cứu chúng kĩ càng và đưa ra một giải pháp từ thực tế thay vì cố gắng ép chúng phù hợp với một ý tưởng có trước”. Gắn kết
với cách thức tư duy làm việc của A sẽ giúp bạn – và A – chỉ ra những dự án khác cần tài năng của A. Điều này cũng cho A thấy
rằng bạn thực sự hiểu giá trị những đóng góp của anh ta.
3. Hỏi lý do đằng sau sở thích. Người quản lý tốt biết rõ những từng cá nhân nhân viên của họ thích làm gì (nhiệm vụ họ thích, dự
án nào thúc đẩy họ). Những người quản lý tốt nhận thấy tại sao ai đó lại có những sở thích đó, ví dụ như những đặc trưng của dự
án là nguồn gốc chính giúp họ hoàn thành công việc. Đó là dạng kiến thức giúp một người quản lý có thể phân công công việc phù
hợp với nhân viên một cách chiến lược có tính đến bản chất công việc và điều cốt lõi về nhân sự chứ không chỉ phân loại hoặc quy
mô tính hiệp trợ.
Ví dụ, Rosa có thể thích dự án lấy phản hồi từ khách hàng không chỉ bởi cô thích làm nghiên cứu mà còn bởi vì cô thích những sản
phẩm đang được đánh giá. Do vậy, nhiệm vụ tiếp theo của cô cần liên quan đến sản phẩm đó chứ không phải là nghiên cứu một
sản phẩm khác.
4. Hỏi về giấc mơ của mọi người. “B, nếu có thể chọn một nghề hoàn toàn khác, anh muốn làm gì?” Nếu B nói anh ta luôn muốn
làm một nhà biên dịch, hãy hỏi xem anh ta có muốn thử làm việc với khách hàng quốc tế hay không. Bằng cách đem lại một chút
cảm giác có liên quan đến ước mơ của anh ta vào vị trí hiện tại, B sẽ cảm thấy hứng thú với công việc hơn là nếu anh ta chỉ làm
công việc của mình và ít thấy chán và muốn tìm việc khác. Đối xử với mỗi nhân viên như một đại dương tài năng cho phép bạn tìm
thấy những viên đá quý và thô. Những tài sản ẩn giấu nào mà bạn khám phá từ nhân viên của bạn? Và những gì quý giá của chính
bản thân bạn mà bạn thể hiện ra để người quản lý có đủ quan tâm để tìm kiếm chúng?


Chương 1: 7 vị Tổng giám đốc kiệt xuất và những đặc điểm riêng của họ

Các TGĐ đã được lựa chọn như thế nào? Tìm kiếm những tố chất lãnh đạo:
- Những TGĐ giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường và truyền đạt cách tiếp cận “từ
ngoài vào trong”; tức là: luôn xuất phát từ nhu cầu thị truờng, lấy khách hàng làm trọng tâm để định
hướng sản phẩm, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu
cầu của khách hàng. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” hàng trăm năm nay nhưng
chính khách hàng mới là người quyết định số phận công ty. Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là
khách hàng.
- Nhiều TGĐ kiệt xuất có khả năng chuyển tải lòng nhiệt huyết, khuấy động nhiệt tình hăng say
cống hiến vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. “Không nên lấy một khái niệm trừu
tượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng.
Thay vào đó cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài,
sao cho khách hàng hài lòng và quay lại với công ty; đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh
lợi ”
- Họ luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa, đồng thời cũng nhận thức đầy đủ về những khó
khăn phải đương đầu khi muốn tạo một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Văn hóa công ty là
mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty. Nội dung của văn hóa công ty rất rộng, thí dụ: tạo ra môi
truờng trong đó mọi người đều có khát vọng cống hiến vì mục đích chung, luôn làm việc một cách
hứng thú, vui vẻ, tránh gây thù chuốc oán, luôn đồng tâm hiệp lực, luôn nhắm đến các mục tiêu và
hiệu quả cụ thể, hãy lằng nghe ý kiến mọi người và chia sẻ lợi nhuận với họ khiến họ trở thành một
phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh, thậm chí như một thành viên trong gia đình
- Họ thường là những người sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, qui trình và những
giải pháp đi truớc thời đại. Họ nắm bắt được tương lai của ngành mình, từ đó sáng tạo nên những sản
phẩm và dịch vụ mang lại lợi nhuận.
- Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất, bất luận nguồn gốc của
nó. Đây là một đặc điểm nổi bật nhất, cũng là đặc điểm cơ bản nhất của văn hóa tiếp thu.
- Họ đều có những đóng góp nhất định làm giàu thêm kho tàng kiến thức quản lý và lãnh đạo.
Họ tìm cách biến tất cả nhân viên trong công ty thành những “công nhân có tri thức”.

xuyên gặp gỡ khách hàng. Những Tổng giám đốc hàng đầu cho biết, họ dành đến 50% thời gian cho
khách hàng, và thông thường đó là phần quan trọng nhất trong một ngày làm việc.
- Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với những bộ phận chủ chốt.
- Sử dụng internet và những phương tiện không qua trung gian để tạo mối quan hệ lâu dài với
khách hàng.

Mục tiêu đề ra là 100% việc bán hàng sẽ được tiến hành qua mạng… Đó là mục tiêu đúng đắn duy nhất mà
chúng ta biết được cho đến nay… Vì vậy chúng ta sẽ tiếp tục phát huy theo hướng đó. Để phát triển có thể có
nhiều con đường khác nhau, một trong số đó là xây dựng mô hình giao tiếp giữa máy tính và máy tính.
- Tìm ra những phương cách đúng đắn để đoán trước nhu cầu khách hàng.
- Tăng cường công việc giao dịch trên Internet càng nhiều càng tốt và gia tăng mô hình kinh doanh “máy tính
với máy tính”.

LIÊN HỆ CHẶT CHẼ VỚI KHÁCH HÀNG ĐỂ TRÁNH NHỮNG HẬU QUẢ ĐÁNG TIẾC

ĐỂ TẤT CẢ MỌI NGƯỜI THAM GIA VÀO VIỆC TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG

- Những tổ chức và những vị giám đốc sản xuất không nên áp đặt quan điểm của họ vào thương trường.
- Kéo khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm càng sớm càng tốt
- Khuyến khích nhân viên trong công ty tham gia quá trình đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng càng
nhiều càng tốt.

SẮP XẾP CƠ CẤU TỔ CHỨC SAO CHO KHÁCH HÀNG LÀ TRUNG TÂM

Đầu tiên, Dell tạo ra một vài đội bán hàng chuyên biệt. Nhiệm vụ của mỗi một tổ chức là phục vụ nhu cầu của
một nhóm khách hàng đặc biệt. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, Dell tiếp tục phân tách các nhóm khách
hàng thành:
- Công ty quy mô lớn và vừa
- Tổ chức giáo dục và chính phủ
- Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ

2. Trong những buổi gặp gỡ với khách hàng, nên tận dùng thời gian một cách khôn ngoan bằng việc
thu được những phản hồi cụ thể về nhu cầu, sở thích của họ…
3. Nếu công ty của anh không làm như vậy, hãy lên kế hoạch thực hiện ít nhất mỗi năm một cuộc
khảo sát khách hàng trong những lĩnh vực mà việc gia tăng hiểu biết về khách hàng sẽ đem lại lợi ích
thiết thực.
4. Ghi nhớ mô hình của Dell trong đầu, tập trung vào những lĩnh vực mà tại đó việc gia tăng sự tham
gia của khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi ích nhất.
5. Sau khi đã xác định được những lĩnh vực anh muốn tập trung, hãy soạn thảo một kế hoạch ngắn
gọn tập hợp các ý tưởng liên quan đến việc gia tăng sự tham gia của khách hàng.Chương 3: JACK WELCH - Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực

“Hành vi của con người được thúc đẩy bởi một niềm tin cốt lõi là niềm đam mê. Và nếu một tổ chức có khả
năng không ngừng học hỏi từ mọi nguồn, mọi nơi, sau đó vận dụng nhanh chóng những kiến thức thu được
vào hành động thực tế thì đó chính là lợi thế cạnh tranh cốt yếu nhất.”

Ông cho rằng trách nhiệm của mỗi nhân viên là tìm ra những ý tưởng tốt nhất, bất kể nguồn gốc của chúng là
từ đâu. Ông tuyên bố:

- Người anh hùng là người có nhiều ý tưởng.
- Lãnh đạo theo những ý tưởng hay nhất được truyền bá vào công ty.
- Tặng thưởng cho những nhân viên đóng góp các ý tưởng hay nhất.
- Hoan nghênh những ý tưởng mới.

BỐN ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT TỔ CHỨC CÓ TINH THẦN HỌC HỎI

1. Trong một nền văn hoá học hỏi, mọi dữ liệu và thông tin không hề bị ban quản trị cất giữ riêng
một cách bí mật.
2. Việc học tập được chú trọng và đề cao.

9. Khen thưởng những thái độ và hành động có tác dụng thúc đẩy nền văn hóa học tập.
10. Thiết lập các quy trình và một cấu trúc hạ tầng để chuyển hoá được những kiến thức học hỏi
được thành những kết quả thực tế.
11. Dùng những sáng kiến được áp dụng trong toàn GE (General Electric) để truyền bá nguyên tắc
hành động của hãng.

NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI MỘT NỀN VĂN HOÁ HỌC TẬP

- Một hệ thống hành chính phình to quá cỡ.
- Một nền văn hoá bảo thủ bám rễ sâu vào quá khứ.
- Trình tự sai lầm
- Cố gắng làm mọi thứ thật nhiều, thật nhanh chóng
- Rơi vào tình trạng lơ là

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

1. Hệ thống hành chính trong tổ chức của anh có quy mô như thế nào? Việc có quá nhiều cấp
phê duyệt và quá nhiều các hoạt động cần xin phép trước khi thực hiện có làm chậm quá trình ra quyết
định không?
2. Các giám đốc của anh hiểu nhân viên của mình đến đâu? Liệu giữa họ có thể có một cuộc đối
thoại thân tình và vô tư không? Hay các vị giám đốc chỉ đơn thuần đưa ra chỉ dẫn và yêu cầu công nhân
thực hiện.
3. Việc học tập và đào tạo có được coi là ưu tiên cao trong tổ chức của anh hay không?
4. Các giá trị của công ty anh có được định rõ ràng không? Hầu hết các nhân viên có biết tới
những giá trị đó và làm việc theo những giá trị đó hay không?
5. Công ty có khuyến khích các giám đốc và nhân viên tìm kiếm các ý tưởng tốt nhất ở khắp mọi
nơi hay không?
6. Có hệ thống hoặc cơ sở hạ tầng nào trong công ty cho phép các giám đốc cấp cao phổ biến ý
tưởng hay sáng kiến tới tất cả các bộ phận của công ty hay không (ví dụ tới mọi lĩnh vực kinh doanh,
mọi cấp bậc, vị trí địa lý…)?

ty: “tâm niệm thị trường, tốc độ và làm việc theo nhóm”.

KHI “PHẦN CỨNG TRÌ TRỆ” HÃY QUAY SANG DỊCH VỤ

TỪ CỖ MÁY “PHẦN CỨNG” SANG CƠN LỐC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

Rõ ràng là internet đang ngày càng củng cố vị trí của mình bên cạnh các công nghệ truyền thống vĩ đại khác,
trước hết chúng thách thức và sau đó là làm thay đổi về cơ bản cách vận hành mọi việc trên thế giới.

Internet xét cho cùng là đổi mới và hội nhập. Nhưng anh sẽ không thể đổi mới nếu anh không kết hợp công
nghệ thông tin với những quy trình điều hành công việc hàng ngày.

ĐẦU TƯ VÀO NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN: TRIỂN VỌNG CỦA GIẢI PHÁP

- Đầu tư cho tương lai
- Khi đưa ra những quyết định “một mất một còn”, hãy đảm bảo rằng anh hoàn toàn đúng.
- Hãy là người phát hiện được xu hướng mới.

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN

1. Anh có lối tư duy thiên về giải pháp hay thiên về sản phẩm? Nếu câu trả lời là thiên về sản
phẩm, có lẽ anh và các đồng sự của mình còn khá nhiều việc phải làm.
2. Trong việc điều hành công ty, anh có dành cho khách hàng một vai trò quan trọng không? Nếu
không, anh và các giám đốc cao cấp của anh dành bao nhiêu thời gian với khách hàng.
3. Anh có đang hoạt động trong một lĩnh vực mà tại đó dịch vụ và giải pháp đóng một vai trò
sống còn hay không? Liệu có khả năng các giải pháp sẽ ngày càng quan trọng hơn trong nhưng năm
tháng sắp tới hay không?
4. Nếu câu trả lời của anh là có cho bất kỳ phần nào của câu 3, hãy đánh giá xem bộ phận dịch
vụ của công ty anh đang nằm ở đâu trong thang điểm từ 1 đến 10?
5. Công ty của anh gần đây có du nhập được nhiều từ các dịch vụ ăn theo sản phẩm hiện thời

- Tạo lập cách nhìn khách quan từ bên ngoài.
- Đừng bao giờ bao che cho công ty đến mức làm cho nó không tin vào những điều chưa làm
được của chính mình.

XÁC ĐỊNH NHỮNG THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC:
CUỘC CẢI BIẾN 10XNHẬN ĐỊNH THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC:
BÀI HỌC VỠ LÒNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ

1. Đối thủ cạnh tranh chính chuẩn bị thay đổi.
2. Đối tác hỗ trợ chính chuẩn bị thay đổi.
3. Khả năng nắm bắt của nhà quản lý đang thay đổi.

CHUẨN BỊ SẴN SÀNG CHO CÔNG TY TRƯỚC THỜI ĐIỂM
BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC

1. Lắng nghe những lời cảnh báo.
2. Khuyến khích thảo luận và tranh luận cặn kẽ.
3. Kiểm tra và hãy cảnh giác với các số liệu.

HÃY ĐỂ CHO SỰ HỖN LOẠN THỐNG TRỊ:
THỬ NGHIỆM SỚM VÀ THƯỜNG XUYÊN

Dưới đây là một số ví dụ về những sự kiện có thật thể hiển thời điểm bước ngoặt chiến lược trong một hoặc
nhiều ngành công nghiệp:
- Việc sáng chế ra loại ô tô sản xuất hàng loạt.
- Sự ra đời của hàng không.
- Một đối thủ cạnh tranh mới.

tác và khách hàng.

NUÔI DƯỠNG NỀN VĂN HOÁ DO CÁC Ý TƯỞNG THỐNG TRỊ

Dưới đây là những việc mà một tổ chức muốn coi trọng ý tưởng và chia sẻ tri thức giữa các thành viên cần
làm:
- Tạo dựng một tổ chức có cơ sở hạ tầng và một nền văn hoá phát huy các ý tưởng từ mọi thành
viên.
- Tổ chức cá buổi họp quy mô nhỏ để thảo luận những sáng kiến trọng yếu và giúp ban lãnh đạo
điều chỉnh hoạt động của mình.

CUNG CẤP THÔNG TIN LÀ GIAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN

Những con người thông minh ở bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng cần có quyền được đưa ra ý tưởng của
mình. Khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào hoạch định chiến lược là chính sách tất yếu mà các
công ty trong thời đại Thông tin cần thực hiện.

Càng cung cấp nhiều thông tin cho nhân viên, anh càng nhận được nhiều giá trị họ tạo ra. Anh có thể xây
dựng lại dịch vụ khách hàng, có thể thay đổi kế hoạch sản phẩm và thu thập được nhiều thông tin phản hồi,
anh sẽ phản ứng kịp thời hơn khi lắng nghe sự mách báo của thị trường qua chính nhân viên của mình.

Dưới dây là một số ý tưởng giúp anh nâng cấp hệ thông thông tin cho công ty:
- Khuyến khích tất cả nhân viên và khách hàng liên hệ trực tiếp với anh qua thư điện tử.
- Tiến tới giao dịch thuần tuý bằng kỹ thuật số.

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN
1. Công ty của anh vẫn tồn tại những công việc đơn giản kiểu như ngồi nhập thông tin vào một
hệ thống hay không?
2. Anh (và những người quản lý khác) có khuyến khích tất cả nhân viên của mình gửi thư điện
tử cho bất kỳ ai, kể cả chủ tịch công ty, vào bất cứ thời gian nào hay không?


QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LỢI NHUẬN:
LỢI NHUẬN “CHỈ LÀ MỘT SẢN PHẨM PHỤ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG”

Chúng tôi nói với cấp dưới rằng: “Đừng lo gì về lợi nhuận. Hãy để tâm với việc phục vụ khách hàng”. Lợi
nhuận chỉ là sản phẩm phụ của việc phục vụ khách hàng mà thôi. Bản thân nó không phải là kết quả. Nó chỉ là
một cái gì đó được tạo ra bởi những nỗ lực của anh và cách anh đối xử với mọi người cũng như với thế giới
bên ngoài.

QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ VĂN HÓA LÃNH ĐẠO

Với Kelleher, văn hóa có nghĩa là quan tâm tới những người mà công việc kinh doanh hàng ngày phụ thuộc
vào họ:

QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LƯƠNG BỔNG:
QUẢN LÝ TRẢ ÍT, NHÂN VIÊN TRẢ NHIỀU

GIỚI HẠN CƠ CẤU CÔNG TY CHỈ CÓ 4 CẤP QUẢN LÝ

Chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường tại đó mọi người đều có thể vượt qua các rào cản về cấp bậc để làm
một số việc mà không cần phải xin ý kiến hay đi gặp những nhân viên quản lý…Cơ cấu gọn nhẹ của chúng tôi
khiến mọi người thấy thoải mái khi tự đưa ra quyết định và tự mình nỗ lực thực hiện nó.

Công ty ngày càng lớn mạnh thì anh phải liên tục đấu tranh chống lại tệ quan liêu và giữ gìn tinh thần doanh
nghiệp…Anh phải giữ cho tinh thần ấy sống mãi với công ty bất kể là công ty to hay nhỏ.

NHỮNG BƯỚC XÂY DỰNG MỘT NỀN VĂN HÓA DỰA TRÊN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1. Chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, khách hàng và những thay đổi mang
tính xã hội thay vì tập trung vào một thế giới văn phòng.

Chương 8: SAM WALTON - Học hỏi đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn trung thành với quan điểm riêng.

“Chỉ có một ông chủ duy nhất. Đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kỳ ai trong công ty, từ chủ tịch
cho tới nhân viên, chỉ đơn giản bằng việc tiêu tiền vào chỗ khác.”

MỘT NGƯỜI ĐI TIÊN PHONG TRONG VIỆC XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA HỌC HỎI.

Sau đây là một số ý kiến trích ra từ cuốn cẩm nang của Walton mà Bạn có thể áp dụng cho chính bản thân
mình:

- Không bao giờ ngừng học tập từ các đối thủ, khách hàng và từ chính nhân viên của anh.
- Luôn tâm niệm rằng vẫn có một điều gì đó mà anh có thể học thậm chí từ những đối thủ “tồi tệ
nhất”.
- Xem xét việc tổ chức những cuộc họp vào cuối tuần với các giám đốc để tìm cách nâng cao năng
lực cạnh tranh.

CẢI TIẾN, TRẢI NGHIỆM VÀ THIẾT LẬP MÔI TRƯỜNG CỞI MỞ

Dưới đây là một số bài học khác từ Walton, và rất đáng để cân nhắc đưa vào áp dụng trong công việc kinh
doanh của Bạn:

- Xem xét việc hạ giá nhằm tăng số lượng hàng bán ra.
- Đừng ngại phải xới tung mọi thứ.

TRUNG THÀNH VỚI QUAN ĐIỂM: GIÁ THẤP NHẤT

Sau đây là một số điều rút ra từ mô hình của Walton có thể có ích trong doanh nghiệp của Bạn:
- Khi anh đã có một “công thức” nhất định trong lĩnh vực của mình, hãy cố cải thiện nó.
- Luôn trung thành với quan điểm của mình.