Khi đối thủ bán hàng giá rẻ? Khi đối thủ bàn hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại
song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo
vấn đề có thể bạn sẽ tìm ra được quyết định chính xác nhất.

Chiến lược tạo ra sự khác biệt

Khi các công ty truyền thống nhận thấy không thể thắng trong cuộc chiến về giá với những công
ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ sẽ cố gắng tạo sự khác biệt trong sản phẩm của mình, nỗ
lực cùng tồn tại với đối thủ. Chiến lược này được triển khai dưới nhiều hình thức:
Thiết kế ra những sản phẩm bắt mắt như Apple và Bang&Olufsen đã làm.
Sáng tạo liên tục theo đúng truyền thống của Gillette và 3M.
Cung cấp trọn gói sản phẩm độc đáo như Sharper Image và Whole Foods đang tiến hành.
Tạo ra thương hiệu mang nghĩa cộng đồng như Harley-Davidson và Red Bull đã làm.
Bán kinh nghiệm của mình như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks đang làm.
Các chiến thuật này thành công đến đâu đều đã được thực tế đã chứng minh. Tuy nhiên, chúng
ta cần phải lưu ý, để thực hiện một chiến thuật thành công, phải có ba điều kiện.
Thứ nhất, doanh nghiệp cần phải có một điểm ưu việt. Ví dụ, Bang&Olufsen (Đan Mạch) có thể
cạnh tranh hiệu quả với những công ty sản xuất hàng điện tử giá rẻ là nhờ khả năng thiết kế sản
phẩm của hãng. Chính khả năng này giúp hãng liên tục tung ra thị trường các sản phẩm mới.
Bang&Olufsen còn rất chịu khó đầu tư vào việc thiết kế mẫu mã bên ngoài của sản phẩm song
song với tạo ra hệ thống cửa hàng phân phối thật bắt mắt.
Thứ hai, các công ty phải thuyết phục được khách hàng trả nhiều tiền hơn vì lợi ích họ thu được
nhiều hơn so với những đối thủ bán hàng/dịch vụ giá rẻ. Khả năng này thường tùy thuộc vào
từng mặt hàng. Ví dụ, hơn 20 năm qua, các khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản
phẩm cạo râu nhãn hiệu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro
của hãng Gillette, vì những nhãn hàng này có thể giúp họ cạo râu sát mặt. Rất nhiều công ty cảm
thấy khó khăn trong việc thuyết phục khách hàng phải trả nhiều tiền hơn cho những tính năng
vượt trội so với các sản phẩm cùng loại. Walgreens nhấn mạnh đến sự tiện lợi của khách hàng

vào con số thống kê 3% thị phần của Wal-Mart, Dell và Southwest Airlines vào những năm 90
đã tăng lên đến 30% thị phần vào năm 2006. Những “gã khổng lồ” đang phải đối chọi với sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nguy cơ thua cuộc đang kề cận. Đương nhiên, họ cũng có thể
dừng cuộc chơi bằng cách sát nhập với đối thủ. Nhưng, như mọi người đều biết, chiêu thức
M&A (Sáp nhập & Mua lại) không phải là liều thuốc chữa bách bệnh.

Chiến thuật cùng tồn tại song hành

Khi các công ty phát hiện ra thị trường giá rẻ là một miếng mồi béo bở, họ thường lựa chọn cách
lập ra công ty thứ cấp. Ưu thế của những công ty lớn là kinh nghiệm thị trường và nguồn lực tài
chính, vì vậy họ tin chắc rằng mình có thể dễ dàng tạo ra một bản sao hoạt động tốt trong môi
trường giá rẻ. Đó là chưa kể: mô hình kinh doanh của những công ty giá rẻ thoạt trông thường
đơn giản hơn các công ty lớn, càng làm cho những “gã khổng lồ” thêm vững tin. Ví dụ, vào
những năm 90, tất cả các hãng hàng không đều cho ra đời những công ty thứ cấp nhằm cạnh
tranh với những đối thủ cạnh tranh giá rẻ như Continental Lite, Delta Express, Buzz của hãng
KLM, Snowflake của SAS, MetroJet của US Airways, Shuttle của United. Tuy nhiên, rất nhanh
chóng, những công ty thứ cấp này lâm vào cảnh thu lỗ hay phá sản. Bài học này đã dạy cho
những “gã khổng lồ” biết chiến lược “sóng đôi” khó thực hiện đến mức nào.

Mặc dù, hầu hết các nhà lãnh đạo không nhận ra điều này, nhưng rõ ràng chỉ nên thành lập
những công ty thứ cấp bán dịch vụ/hàng hóa giá rẻ khi nó giúp cho hoạt động kinh doanh truyền
thống có tính cạnh tranh hơn và công ty mới cũng nhận được những thuận lợi từ công ty mẹ. Ví
dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, các công ty HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank
(Scotland) đã lập ra những công ty thứ cấp cung cấp các dịch vụ giá rẻ như First Direct, ING
Direct, ML Direct và Direct Line Insurance. Đó là do giữa công ty thứ cấp và công ty mẹ có
nhiều điểm chung. Những công ty thứ cấp cung cấp cho khách hàng một số sản phẩm thông qua
Internet như tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm. Khi tìm được những khách
hàng lớn mà công ty thứ cấp thấy mình không đủ khả năng phục vụ, nó sẽ chuyển lên cho công
ty mẹ. Vậy là lợi cả đôi đường.


thủ giá rẻ của công ty mẹ, Xiameter đã sử dụng mọi cách mà trong sách dạy kinh doanh đã nói
đến. Thay vì giao hàng ngay tức thì, Xiameter hứa sẽ giao hàng từ 7 đến 20 ngày sau khi nhận
đơn đặt hàng. Nhờ vào thời hạn giao hàng chậm hơn công ty mẹ, Xiameter có thể tận dụng sản
xuất khi những nhà máy của Dow Corning tạm nghỉ. Và vì không nhận các hợp đồng cung cấp
dịch vụ kỹ thuật nên Xiameter chẳng việc gì phải đầu tư vào khâu dịch vụ. Nhằm giữ chuỗi cung
ứng luôn đạt hiệu quả, Xiameter chỉ bán hàng cả xe, thùng hay container. Khách hàng chỉ cần
đặt hàng qua website hoặc mất 250 USD phụ phí đặt hàng qua e-mail hay điện thoại. Và một khi
đã đặt hàng, khách sẽ không được hủy bỏ, trừ khi mất 5% giá trị cả lô hàng. Chính luật này
khiến cho khách không mấy khi hủy bỏ đơn đặt hàng và việc lập kế hoạch sản xuất trở nên dễ
dàng hơn.

Vào năm 2001, tổng doanh thu bán hàng của Dow Corning đạt 2,4 tỷ USD, lợi nhuận đạt 28
triệu USD. Sang đến năm 2005, tổng doanh thu bán hàn của Dow Corning và Xiameter lên đến
3,9 tỷ USD với lợi nhuận đạt mức 500 triệu USD. Vậy là chiến lược này vừa giúp khách hàng
tiếp cận được những sản phẩm giá rẻ của Dow Corning, vừa giúp công ty tăng lợi nhuận.

Chiến thuật chế ngự

Nếu không có bất kỳ mối lợi chung nào giữa “kẻ thách thức” và “gã khổng lồ”, các công ty
truyền thống có thể lựa chọn một trong hai cách: chuyển từ bán sản phẩm sang bán trọn gói giải
pháp hoặc tự chuyển đổi thành công ty có chi phí thấp nhằm cạnh tranh được với những “kẻ
thách thức”.

Chuyển đổi từ bán sản phẩm sang bán trọn gói. Nếu những “kẻ thách thức” có thể bán những
sản phẩm/dịch vụ vốn là nguồn thu nhập chính của những “gã khổng lồ” với giá thấp hơn hẳn,
thì những “gã khổng lồ” sẽ buộc phải chuyển đổi thành công ty bán các giải pháp. Thông qua
cung cấp những sản phẩm/dịch vụ trọn gói, các công ty lớn sẽ mở rộng đối tượng khách hàng,
hướng đến những người muốn trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích gia tăng. Giải pháp này có
nhiều lợi thế: Vì trọn gói bao gồm nhiều thành phần nên thật khó đánh giá được chất lượng từng
giải pháp riêng biệt. Theo thời gian, doanh nghiệp sẽ thu nhận được sự hiểu biết sâu rộng về quy

Ryanair, một hãng hàng không đang thua lỗ, kinh doanh với mô hình chi phí cao truyền thống.
Để khôi phục doanh thu, Ryanair tiến hành một chiến lược giá khuyến mại rẻ hơn cả hãng hàng
không Aer Lingus (). Tuy nhiên, O’Leary đã nhận ra rằng thành công của hãng không phụ thuộc
vào mức giá rẻ hơn 10% mà phải rẻ hơn đến 80, 90%. Ông tin rằng chỉ có thể làm được điều này
nếu chuyển đổi doanh nghiệp.

Do vậy O’Leary đã đưa ra nhiều quyết định khó khăn nhằm chuyển đổi Ryanair thành một trong
những hãng hàng không có mô hình chi phí thấp nhất châu Âu. Ông cho thay thế toàn bộ băng
chuyền cũ vốn đa chủng loại cho phù hợp với 14 loại máy bay khác nhau thành môt loại băng
chuyền duy nhất dành cho máy bay Boeing 737. Nếu trước đây Ryanair không đỗ xuống các
thành phố nhỏ, thì giờ đây Ryanair có các chuyến bay từ đó.

Và để tiết kiệm chi phí, một số hãng hàng không giờ đây còn thuê Ryanair chở khách của họ từ
những thành phố đó. Theo lệnh O’Leary, Ryanair bắt đầu ngừng bán vé qua các đại lý hay đặt
vé trực tiếp, hãng giờ đây chỉ nhận đặt vé qua điện thoại và Internet. Ryanair cũng hạn chế hạng
ghế ngồi Business mà tập trung vào ghế ngồi hạng Economy và ngừng cung cấp các bữa ăn và
đồ uống miễn phí trên máy bay, thay vào đó khách hàng phải trả tiền. Thêm vào đó, hãng đơn
giản hóa thủ tục dưới mặt đất, tận dụng nguồn lực từ bên ngoài để cắt giảm chi phí nhân công.

Tại thời điểm hiện tại, Ryanair có 103 máy bay đang hoạt đọng và bay đến 300 điểm khắp châu
Âu. Từ tháng 03/2005 đến tháng 04/2006, Ryanair đã vận chuyển được 35 triệu hành khách,
tăng 26% so với năm trước và mang lại doanh thu 2,1 tỷ USD, tăng 28% so với cùng kỳ, đưa lại
mức lợi nhuận sau thuế 387 triệu USD. Quan trọng hơn, từ năm 2005 đến 2006, Ryanair đã cắt
giảm được 6% tổng chi phí (bao gồm cả chi phí xăng dầu), khiến người ta thật sự tin vào “phép
màu” của O’Leary.

Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ/hàng hóa giá rẻ vẫn sẽ mọc lên như nấm sau mưa. Một
vài trong số đó có thể thành công và trở thành “kẻ thách thức”. Tuy nhiên, bạn hãy luôn nhớ có
hai loại khách hàng: một loại mua hàng/dịch vụ với giá thấp nhất có thể và một loại sẵn sàng trả
giá cho những dịch vụ gia tăng. Do vậy, luôn có phân khúc thị trường dành cho những doanh