Lời nói đầu
ớc ta đang trong tiến trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng mà thực chất của quá trình
này là tạo nên sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sự
phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân. Nền kinh tế càng phát
triển thì cạnh tranh trên thơng trờng càng găy gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn. Để
tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh,
một chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t duy và hành động nhằm
vơn tới những mục tiêu đã định sẵn.
N
Trong điều kiện hiện nay, ở nớc ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giải
pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp
bách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam.
Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho
từng đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả trong
cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanh nghiệp
trên thị trờng. Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắc lực cho
Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trờng, nâng cao hiệu quả
kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh
là rất quan trọng, nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty cả trớc
mắt và lâu dài. Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài
nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu đề tài:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra đợc những giải pháp cơ bản nhất để
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép
Việt Nam thời kỳ 2001-2005.
Phạm vi và đối tợng nghiên cứu của đề tài:
1

phải nâng cao khả năng
cạnh tranh thép xây
dựng của
Tổng công ty thép Việt
Nam
I- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1. Cạnh tranh
1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trờng, sẽ không có kinh tế thị
trờng nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh
và những mu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trờng, các nguồn lực sẽ
đợc phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xét chung.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự
duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục
tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Các thớc đo khả năng cạnh tranh
3

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trờng,
ngời ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia có thể sử
dụng các tiêu thức sau:
Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm đợc
xác định bằng những thông số có thể đo đợc hoặc so sánh đợc, phù hợp với
điều kiện kỹ thuật và thoả mãn đợc nhu cầu nhất định của xã hội.
Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía
cạnh:
Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lợng cao sẽ tạo ra danh tiếng thơng
hiệu cho sản phẩm của công ty. Và điều này tác động ngợc lại cho phép công ty đặt
giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận lớn hơn.

kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt,
hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không,
Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại
hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà,
cho nợ, v.v Th ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên
kết dọc, song nó thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.
Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:
Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh
trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.
Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việc
nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thì
lại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.
Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và
chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.
Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây
đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các
khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự
thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà
không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế
đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt .
5

Để có đợc sự đảm bảo phải chọn đúng ngời để tiếp xúc với khách hàng và
những ngời này phải liên tục đợc đào tạo.
Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách
hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho
họ.
Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng

ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn)
thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để
đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các th-
ớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp các khía cạnh
nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên. Một ngành thờng có các công ty với nhiều cách
kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán với nhau.
Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nào có
tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn,
chiếm đợc nhiều thị phần hơn.
Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu
riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu thức
trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng
trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.
Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiều
hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh
thị trờng ra sao.
2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
2.1. Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh
Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh
hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải
đối phó để tồn tại và phát triển.
Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh
hởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau: Nguy cơ đe doạ từ những
7
Đối thủ
cạnh tranh
tiềm ẩn

Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh
tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức là cạnh
tranh chủ yếu về giá cả.
Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào
nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực
8
Nhà cung
cấp
Sản phẩm
thay thế

tiếp đến các công ty khác trong ngành. Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động
mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ
cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về
mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng
là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra
chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu
quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi công ty đầu đàn
trong ngành. Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận
một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ của cuộc chiến
tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnh tranh về chất
lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hớng đặc trng
của ngành tập trung.
Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một
yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng
sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm
cách thoả mãn nhu cầu. Ngợc lại, khi nhu cầu có xu hớng giảm, các đối thủ cạnh
tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng nh thu nhập của mình. Do
đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.
Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút

uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục
khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của
khách hàng.
Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật
liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh

2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn
phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay).
Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả
năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh
nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.
10

Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp
hay không. Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngợc lại sẽ là nguy cơ
đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính.
Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.
Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về
phía nhà cung cấp và ngợc lại.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp. Chi phí này bao gồm: chi phí
giao dịch, chi phí liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nếu sự chuyển đổi này là dễ
dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngợc lại.
Khả năng hội nhập dọc, ngợc chiều. Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cả
khâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lợng nh họ muốn, mặt khác, tránh sức ép
từ nhà cung cấp. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào khả năng của các doanh nghiệp.
2.1.4. Sức ép từ khách hàng
Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Khách hàng có tập trung hay không. Nếu khách hàng là ngời tiêu dùng cuối

cách tác động đến tốc độ tăng trởng của ngành, ảnh hởng đến cơ cấu chi phí thông
qua các quy định,v.v.
Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lợng cạnh tranh:

Đối thủ tiềm ẩn
10
Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế
Nhà nớc Khách hàng
Đối thủ hiện tại
2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh
2.2.1. Khái niệm
12

Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó
với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định
phạm vi hoạt động.
2.2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và
nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng anh
có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội (Opportunities),
và mối đe doạ (Threats).
Ma trận
SWOT
O:
- O
1
- O
2



hội và nguy cơ. Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố. Có 4 nhóm phối hơp cơ
bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án cần đợc xem xét.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.
13

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ.
Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra những
giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa có
thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ.

II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép
xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất định của
nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh
tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại đợc. Việc duy trì và nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt
thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở
đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là nền tảng vững
chắc cho việc đạt đợc mục tiêu kinh doanh ( lợi nhuận, thị phần ).
Trong cơ chế thị trờng, cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy luật
cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm
cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh

tạo điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp không có sản
phẩm thay thế hay có sự thống trị của ngời cung ứng về sản phẩm đó. Những điều
này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho công ty về mặt tài chính (giảm
lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ). Do đó, công ty cần phải tạo mối quan hệ bền
vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời phải
có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gây ra.
+ áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh găy
gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng đợc đặt ở vị trí thợng đế. Doanh nghiệp luôn
tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể. Và yêu cầu
15

của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn: chất lợng sản
phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, tiện
lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm. Xu hớng bất lợi cho
doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải làm gì để giải quyết xu hớng bất lợi này và biến nó thành cơ
hội cho doanh nghiệp phát triển?
+ Đe doạ từ sản phẩm thay thế: Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học
công nghệ ngày nay cùng với khả năng sáng tạo của con ngời, sản phẩm sản xuất ra
luôn đợc cải tiến, một sản phẩm có thể đáp ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác
nhau của ngời mua. Và xu hớng này ngày càng đợc mở rộng ra đối với các ngành
(mặc dù không phải đối với tất cả các ngành). Chính vì vậy, áp lực từ sản phẩm thay
thế lên mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và thu hẹp thị trờng tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để khắc phục và giảm
thiểu tác động của xu hớng này?
+ Đe doạ từ ngời mới nhập cuộc: Nền kinh tế ngày càng phát triển, sự tự do
hoá diễn ra ở cấp độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân dễ dàng gia nhập thị tr-
ờng của ngành hơn, tức là cản trở vào đã bị giảm tác dụng. Sự tự do hoá không chỉ
diễn ra ở trong nớc mà còn mở ra giai đoạn không biên giới, tức là hàng hoá một nớc
có thể tự do ra vào nớc khác. Sức ép của các đối thủ mới gia nhập (kể cả trong nớc

trong sản xuất kinh doanh và phơng thức đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng
2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty
Thép Việt Nam
Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt
Nam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung nh đối với nhiều công ty khác ở trên,
còn có những lý do cụ thể nh sau:
Thứ nhất, Đầu t cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao
nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép tấm Tổng công ty thép vẫn
phải mạnh dạn đầu t sản xuất thép xây dựng để giữ vững mặt hàng truyền thống và
củng cố vị thế của Tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng.
Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh đầu t phát triển của Tổng
công ty Thép Việt Nam khó khăn hơn so với các đơn vị ngoài Tổng công ty, thị phần
17

của Tổng công ty ngày càng giảm sút, so với toàn ngành còn thấp, hiện nay còn
khoảng 33%.
Hơn nữa, trong 5 năm tới, khi Việt Nam gia nhập AFTA, môi trờng cạnh tranh
đối với Tổng công ty càng lớn và sức ép cũng càng lớn. Sản phẩm thép của các nớc
ASEAN sẽ tăng dần thị phần ở Việt Nam. Điều này là có cơ sở, bởi vì ngành thép
Việt Nam nói chung và Tổng công ty Thép Việt Nam nói riêng đang ở điểm xuất
phát thấp hơn so với một số nớc ASEAN khác. Các nớc này đã xây dựng một số nhà
máy cán thép xây dựng từ những năm 80, tức là đi trớc chúng ta khoảng 10 năm.
Nh vậy, chúng ta có thể thấy trớc nguy cơ Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ rất
chật vật trong cuộc cạnh tranh ngay trên sân nhà với các doanh nghiệp khác trong n-
ớc và không đủ sức cạnh tranh với nớc ngoài khi tham gia hội nhập quốc tế. Tất cả
những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản
xuất kinh doanh thép xây dựng là yêu cầu cấp bách đối với Tổng công ty Thép Việt
Nam.
pherô, thép cán dùng cho xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo, phụ tùng và thiết bị )
19

đồng thời kinh doanh các sản phẩm thép sản xuất trong nớc và nhập khẩu (thép tấm,
lá, thép đặc chủng ). Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xây dựng là chủ yếu.
II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của
Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng
1.1. Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty
1.1.1. Công suất và sản l ợng thực tế
Hiện nay, công suất và sản lợng thực tế của các cơ sở sản xuất thành viên
thuộc VSC nh trong biểu 2.
Biểu 2. Công suất và sản lợng thực tế của các đơn vị thuộc VSC
T T Tên công ty
Công suất
(tấn
/năm)
Sản lợng thực tế
(tấn/năm )
1999 2000
Ghi
chú
A
1.
Sản xuất gang
Công ty GTTN
Tổng số
120.000
120.000
44.924

2
3
4
Sản xuất thép xây dựng
Công ty GTTN
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà Nẵng
Cty KK và VTTH M.Trung
Tổng số
240.000
460.000
40.000
20.000
760.000
163.286
284.938
13.967
2.078
464.269
146.203
291.232
20.150
7.000
464.585
61% c/s
Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.
Qua bảng trên cho thấy, các công ty sản xuất thành viên của VSC hàng năm
chỉ sản xuất trên 300 nghìn tấn phôi thép (66% công suất luyện ) và không quá 500
nghìn tấn thép xây dựng (61% công suất cán).
20

đơn vị thành viên VSC
21

Tên công ty Hộ tiêu thụ
1999 2000
Số lợng
(tấn)
Tỷ lệ
(%)
Số lợng
(tấn)
Tỷ lệ
(%)
Gang thép TN Các Cty lu thông VSC 37.290 29,53 41.710 31,86
Các Cty TNHH t nhân 66.700 52,82 71.161 54,36
Bán trực tiếp (chi nhánh) 6.800 5,38 11.984 9,16
Các hộ tiêu thụ khác 15.500 12,27 6.045 4,62
Tổng số 126.290 100,0 130.900 100,0
Thép Miền Nam Các Cty lu thông VSC 21.277 8,23 33.530 12,19
Các Cty TNHH t nhân 237.263 91,77 151.587 55,12
Các Cty TM Quốc doanh 26.817 9,75
Bán trực tiếp 61.251 22,27
Các hộ tiêu thụ khác 103 0,04
(Xuất khẩu) 1.721 0,63
Tổng số 258.540 100,0 275.009 100,0
Thép Đà Nẵng Các Cty lu thông VSC 4.658 37,98 6.577 33,93
Các Cty TNHH t nhân 1.580 12,89 3.925 20,25
Các Cty TM Quốc doanh 1.692 13,80 3.488 17,99
Bán trực tiếp 3.238 26,41 4.474 23,08
Các đại lý 1.094 8,92 920 4,75

Công ty Đồng Tâm (Mỗi Công ty hàng năm tiêu thụ từ 3.000 đến 10.000 tấn ) và các
Công ty thơng mại quốc doanh khác. Khách hàng chính của Công ty Gang Thép Thái
Nguyên là doanh nghiêp kim khí Thái Hng (Bà Cải, năm 2000 tiêu thụ 34.151 tấn,
chiếm 26,1% sản lợng thép TISCO tiêu thụ ), Trung tâm dịch vụ và xây lắp Thái
Nguyên (Ông Hoa, năm 2000 tiêu thụ 20.010, chiếm 15,3% sản lợng thép TISCO
tiêu thụ).
b) Tiêu thụ ra nớc ngoài
Vào những năm 1990,1991 Công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuất sang Thái
Lan đợc mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm nh thép tròn 40, 60 (do lúc đó đã thừa
phôi) và xuất không có lãi, vì mục đích để cân đối ngoại tệ. Sau này, chỉ đến năm
1999, 2000 công ty thép Miền Nam mới xuất khẩu đợc sang Cămpuchia mỗi năm
khoảng 2000 tấn thép xây dựng và khoảng vài trăm tấn thép sau cán (lới, dây thép
) mục đích để thăm dò thị tr ờng. Năm 2000, Tổng công ty cũng tham gia đấu thầu
để xuất sang Irăc 20 vạn tấn thép xây dựng nhng không trúng thầu. Theo tin từ công
ty Thép Miền Nam, tính từ đầu năm (2001) đến nay đã xuất khẩu đợc 3.606 tấn thép,
trong đó 95,8% sản lợng xuất khẩu là thép cán xây dựng. Một con số còn khiêm tốn.
Nhìn chung, thị trờng thép hiện nay có nhu cầu về phôi nhiều hơn nhng Tổng công ty
không có khả năng để xuất, thậm chí còn đang phải nhập.
23

1.2.2. Tình hình tiêu thụ thép nhập khẩu
a) Phôi thép nhập khẩu
Hàng năm, các đơn vị sản xuất thép thành viên VSC chỉ sản xuất đợc một lợng
phôi hạn chế đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của chính mình và vẫn phải sử dụng thêm
40% nguyên liệu phôi nhập ngoại, chủ yếu có xuất xứ từ Nga và trung Quốc (các
công ty ngoài VSC sử dụng 100% phôi thép nhập ngoại). Phôi thép xuất khẩu chủ
yếu là phôi vuông đúc liên tục có kích thớc từ 120*120mm đến 130*130 mm dùng
để cán thép xây dựng 6, 8 và thép thanh vằn 10, 40. Một số lợng phôi cán nóng
không lớn dùng cho các nhà máy cán nhỏ kích thớc 60*60 mm, 80*80mm và
100*100 mm

0
80.197
90.880
10.555
3.167
20.142
74.839
0
7.891
46.036
7.611
11.913
0
66.178
82.450
11.913
7.891
Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.
Qua bảng trên cho thấy, đa số phôi thép đợc nhập về theo các đơn đặt hàng
của các nhà máy cán thép, còn lại đợc các doanh nghiệp nhập về trớc, sau đó mới tìm
khách hàng tiêu thụ. Giá phôi thép đợc các nhà máy thanh toán trên cơ sở giá bán
CIF trên thị trờng thế giới.
b) Thép tấm (những loại thép có chiều dày trên 4 mm)
24

Chủng loại thép này đợc tiêu thụ chủ yếu để kết cấu xây dựng công trình lớn.
Cũng vì vậy mà thép tấm đợc tiêu thụ mạnh tại Hà nội, TP. Hồ Chí Minh, một số l-
ợng ít hơn ở các TP. Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ. Thị trờng bán xỉ nhiều nhất là
TP.HCM vì ở đây có các nhà buôn lớn với nhiều cửa hàng bán lẻ. Năm 1999, cả nớc
tiêu thụ gần 290.000 tấn thép tấm và năm 2000 đã tiêu thụ hết hơn 320.000 tấn, tăng