 



MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
(Bilingual)
HanoiIntake4

ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
(Hệsongngữ)
LớpM14‐MBA‐EV4,HN






Subjectcode(Mãmônhọc):MGT510
Subjectname(Tênmônhọc):QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC
AssignmentNo.(Tiểuluậnsố):ĐỒÁNTỐTNGHIỆP
StudentName(Họtênhọcviên):ĐỖHUYHOÀNG
StudentIDNo.(Mãsốhọcviên):E0900337
TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn
HELP
MBA
√
• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký
• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên MASTEROFBUSINESSADMINISTRATION
ChươngtrìnhThạcsỹQuảntrịKinhdoanh
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT
HÀ NỘI (HABECO)

Giảng viên: TS. Michael M.Dent
TS. Nguyễn Văn Minh
Giáo viên hướng dẫn: TS. Bùi ĐứcTuân


CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:…………………………………….….04
1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:………… ….04
1.1. Giai đoạn đầu:……………………………………………… …………04
1.2. Giai đoạn giữa:…………………………………………… ……………04
1.3. Giai đoạn hiện nay:……………………………………………… ……04
2. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:…………………… …………04
II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược:………………………………………….06
III. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu Quản trị
chiến lược:………… ………06
1. Các công cụ chính:…………………………………………… …………06
2. Các công cụ hỗ trợ khác:………………………………………… ………07

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu:………………….…………………….08
1. Hướng tiếp cận:……………………………………………………………08
2. Cách thức nghiên cứu:…………………………………….………………08
II. Phương pháp thu thấp Dữ liệu:………………………………… ……………09
1. Giữ liệu thứ cấp:………………………………………………… ………09
2. Giữ liệu sơ cấp:……………………………………………………………09
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Giới thiệu khái quát về HABECO:……………………………….…………… 10
II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO:…………………………………….10

lược:…………………………………………………………………… ………….21

CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HABECO:………24
II. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của
HABECO:………………………………………………………………………… 24
1. Về sản lượng, kênh phân phối và thị phần:…………… ….…………….24
2. Về doanh thu và lợi nhuận:……………………………………………….25
3. Về quảng bá thương hiệu và marketing:…………… ………………… 26
III. Các khó khăn nảy sinh khi gắn kết việc thực thi chiến lược của HABECO với
môi trường cạnh tranh:…………………………………………….……………… 26
1. Về nguồn lực:……………………………………… ……………………26
2. Về chi phí:……………………………………… ………………………27
3. Về sản phẩm:…………………………………………………………… 27

CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY HABECO ĐẾN NĂM 2015

I. Quan điểm đề xuất hoàn thiện chiến lược:……………….………………………27
II. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm
2015: 27
1. Về vị trí cạnh tranh:…………………………………… ……………….27
2. Về nguồn lực:…….………………………………………………………28
3. Về marketing và quảng bá thương hiệu:…………… … ………………28
4. Về tài chính:………………………………………… ………………….28
5. Về sản phẩm:…………………………………………….………………29
6. Đổi mới cải tiến:………………………………………….………………29
7. Về hiệ
u quả hoạt động:……………………………… …………………29

chương trình đào tạ
o MBA.
Cảm ơn vợ, cảm ơn gia đình và cảm ơn Lãnh đạo, đồng nghiệp cơ quan đã
động viên, giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành khoá học.
Tôi cảm ơn các cán bộ của Khoa Quốc tế và cán bộ lớp M14-EV4-MBA đã
tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong quá trình học tập.
Em xin trân thành cảm ơn TS. Michael M.Dent và TS. Nguyễn Văn Minh đã
truyền đạt kiến thức về
quản trị kinh doanh nói chung và quản trị chiến lược nói
riêng cho em.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS Bùi Đức Tuân đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Đồ án tốt nghiệp.
Cảm ơn ông Vương Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành
viên Hội đồng quản trị), ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát) và Phòng
Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động của Tổng Công ty
Cổ phần Bia - Rượ
u - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) đã giúp đỡ và cho biết các
thông tin để tôi có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp của mình.
Mặc dù em đã rất cố gắng, nỗ lực và giành nhiều thời gian để tìm hiểu, thu
thập, nghiên cứu cơ sở lý luận cũng như thực tiễn của HABECO để có thể hoàn
thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp nhưng do khả năng, trình độ và thời gian có hạn nên
sẽ không tránh khỏ
i những thiếu sót, khiếm khuyết. Em kính mong nhận được sự chỉ
bảo, nhận xét, đóng góp ý kiến của Thấy Cô và các bạn học viên để em có thể hoàn
thiện tốt hơn Đồ án tốt nghiệp của mình.
Em xin trân trọng cảm ơn !


hoạt hiệu quả.
Chính vì vậy, trong Đồ án này tôi tập trung phân tích, đ
ánh giá Chiến lược
kinh doanh hiện tại của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội
(HABECO) bằng việc sử dụng hai công cụ chính là mô hình Delta Project và Bản đồ
chiến lược và một số công cụ khác với mong muốn qua kết quả phân tích, đánh giá
có thể đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế, những điểm
yếu hiện tạ
i của HABECO và giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh
linh hoạt và hiệu quả hơn. Qua đó giúp cho HABECO tăng được khả năng nắm bắt
cơ hội, khả năng cạnh tranh cũng như ứng phó tốt hơn với những thay đổi khó khăn
của môi trường kinh doanh, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.

1

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
HABECO là một trong những Tổng Công ty Nhà nước đã có sự chuyển
mình đầy ngoạn mục kể từ khi chuyển đổi mô hình thành Tổng Công ty cổ ty phần
năm 2008, với tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20%,
doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%, nộp ngân sách cho Nhà nước bình quân
tăng 20%, lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%.
Do đó tôi muốn vận dụng những kiến thức
đã được học để phân tích, đánh
giá hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Bia Rượu Nước
giải khát Hà Nội (HABECO), doanh nghiệp có sản phẩm Bia Hà Nội đã trở thành
nét đặc trưng của Hà Nội; từ đó đưa ra một số đề xuất cho chiến lược kinh doanh
của Công ty trong giai đoạn tiếp theo.
2. Tình hình nghiên cứu:

3. Đối tượng nghiên cứu:
Đồ án này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Bia Rượu
Nước giải khát Hà Nội (HABECO). Một doanh nghiệp trong tốp năm doanh
nghiệp đứng đầu c
ủa Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh Bia Rượu Nước giải
khát của Việt Nam.
4. Mục đích nghiên cứu:
- Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược có phải là các công cụ tối ưu
nhất để đánh giá chiến lược kinh doanh không ? Liệu nó có phù hợp khi áp dụng
với các doanh nghiệp ở Việt Nam không ?
- Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá
chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO.
- Đánh giá điểm mạ
nh, điểm yếu của HABECO thông qua mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh linh hoạt hiệu quả hơn theo mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược.
5. Phạm vi nghiên cứu:
Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. Đề xuất ý
kiến và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO trong giai
đoạn 2011-2015.
6. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu lý thuy
ết
Nghiên cứu các giai đoạn phát triển và các khái niệm của lý thuyết quản trị
chiến lược; Xác định các nhiệm vụ của quản trị chiến lược; Nghiên cứu các công
cụ như: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác.
Nhiệm vụ 2: Xác định phương pháp nghiên cứu
Xác định hướng tiếp cận, cách thức tiến hành nghiên cứu; phương pháp thu
thập, xử lý dữ liệu.


4
CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

I. Một số khái niệm về Quản trị chiến lược:
1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết Quản trị chiến lược:
1.1. Giai đoạn đầu: giai đoạn phát triển nội tại
Các học giả đều cho rằng quản trị chiến lược bắt đầu xuất hiện từ những năm
1960. Ở giai đoạn này chủ yếu nghiên cứu quá trình bên trong, vai trò của nhà
qu
ản trị và cách tiếp cận các tình huống của doanh nghiệp. Có một số tác phẩm có
ảnh hưởng rất lớn trong giai đoạn này như: “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler
năm 1962; “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965; “Chính sách kinh doanh:
bài học và tình huống” của Andrews; đặc biệt là công cụ SWOT và ma trận BCG
là các công cụ cho đến tận ngày nay vẫn được sử dụng phổ biến.
1.2. Giai đoạn giữa: giai đoạn hướng về
tổ chức ngành
Các lý thuyết của giai đoạn này có thiên hướng theo kinh tế học nhất là kinh
tế học tổ chức ngành. Đại diện tiêu biểu của giai đoạn này là Michael E.Porter với
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị. Đây có thể được coi là các công cụ
hữu hiệu nhất để mô tả ngành cũng như giúp doanh nghiệp định vị và tạo sự khác

m vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
(Johnson,G., Scholes, K.1999. Exploring Corporate Strategy, 5
th
Ed. Prentice Hall
Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn
Boston định nghĩa “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động
để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa
bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Michael.E. Proter cũ
ng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược
cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả
năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng
theo 03 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt
động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa
đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầ

Cảithiện/
Thay đổi
Phụchồi
các nộidung
cũ nếucần
Nhiệm
vụ 1
Nhiệm
vụ 2
Nhiệm
vụ 3
Nhiệm
vụ 4
Nhiệm
vụ 5
Giám sát,
Đánh giá,
Và Sửachữa
sai sót

Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Nhìn vào hình 1 ta có thể thấy 5 nhiệm vụ này có mối quan hệ mật thiết với
nhau, từ sứ mệnh của doanh nghiệp ta mới có thể lập ra các mục tiêu và từ đây ta
lại xây dựng chiến lược để đạt các mục tiêu đó.
III. Các công cụ sử d
ụng trong nghiên cứu Quản trị chiến lược:
Mỗi doanh nghiệp thường có một mô hình quản trị chiến lược riêng của
mình. Nhưng để biết được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó có thực sự
hiệu quả hay không ? ta cần phải phân tích đánh giá chiến lược đó thông qua các

lực lượng cạnh tranh) cần làm rõ khi phân tích môi trường ngành, đó chính là: Đối
thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Áp lực của nhà cung ứng; Áp
lực của khách hàng; Mối đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế.
2.2. Mô hình PEST:
Do nhà kinh tế học Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi
trường vĩ mô qua các góc độ:
P: Political - môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị
E: Economics - môi trường kinh t
ế
S: Sociocultural - môi trường văn hóa - xã hội
T: Technological - môi trường công nghệ
Đây là các góc độ, yếu tố khách quan bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến
các ngành kinh tế và các doanh nghiệp.
2.3. Mô hình SWOT:
Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà
kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart
và Birger Lie đưa ra với mục đích phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra được
thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc ho
ạch định chiến
lược, lập kế hoạch, thay đổi cung cách quản lý và tìm ra giải pháp giúp các nhà
lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định.
S W
O T

8
Trong đó:
S: Strengths - Thế mạnh của doanh nghiệp
W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp
O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp
T: Threats - Thách thức đối với doanh nghiệp

Phân tích chiến
lược hiện tại của
HABECO thông
qua mô hình Delta
Project và Bản đồ
chiến lược →
Đánh giá
chiến
lược hiện
tại của
HABECO→
Đề xuất hoàn thiện
chiến lược của
HABECO đến năm
2015 qua mô hình
Delta Project và
Bản đồ chiến lược
Sơ đồ nghiên cứu
10
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO

I. Giới thiệu khái quát về HABECO:
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là
Hanoi beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO.
Tiền thân của HABECO là Nhà máy bia Hommel do một người Pháp tên là
Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp.
Ngày 15/8/1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch
ra đời và ngày 15/8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của HABECO.
Năm 1993, Nhà máy bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên
thành Công ty bia Hà Nội.
Năm 2003, Công ty tiếp tục được chuyển đổi thành Tổng Công ty Nhà nước.
Sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng
Công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007.
Năm 2008, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đã chuyển
thành Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).
Trụ sở chính của HABECO đặ
t tại số 183 phố Hoàng Hoa Thám, quận Ba
Đình, thành phố Hà Nội.
Hiện tại, HABECO có 25 công ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là
Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà

VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là kim chỉ
Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và trường tồn
của HABECO.
III. Phân tích môi trường kinh doanh:
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P):
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền
kinh tế
thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho
Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và
các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả
để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích
sử dụng. Chính phủ đ
ã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành
Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội.
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít
hay nhiều là điều khó tráng khỏi.
1.2. Môi trường kinh tế (E):
Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng
nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiế
p tục là những năm có nhiều khó khăn
với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợ
công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông
và Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp
xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Th
ế giới.

12
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc

1.5. Môi trường công nghệ (T):
Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu
tư các trang thiết bị, công nghệ mớ
i để tăng sức cạnh tranh.
Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự
động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải
tiến. Nhà nhà nấu mới có công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tự
động hoàn toàn. Công nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp
nước, lọc nước hiện đại và đ
iều khiển tự động các công nghệ mới đã góp phần

13
nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệ
sinh, giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng mức độ sử dụng
vốn đầu tư, công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành
còn rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh
nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.
2. Phân tích vị trí cạnh tranh:
2.1. Đối thủ
cạnh tranh hiện tại:
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc
cạnh tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang
tham gia vào cuộc chiến này.
15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà nước”
là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn
như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore), Carlsberg (Đan
Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San Miguel
(Philippines)…Thêm vào đó, bia nhập khẩu c
ũng đã vào Việt Nam với những
thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ); Lucky

ng trong nước và từng bước vươn ra
thị trường ngoài. Đóng góp của Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát về giá trị sản
xuất, giá trị gia tăng thêm cũng không ngừng tăng lên.
Điển hình là HABECO, năm 2010 theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của
riêng công ty mẹ, HABECO đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng
tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. Trong khi đó giá vốn chỉ tăng 23,9%
tương ứng tăng 572 tỷ đồ
ng từ đó dẫn đến lợi nhuận gộp tăng 729 tỷ đồng tương
ứng tăng 98,2% so với năm trước. Biên lợi nhuận gộp qua đó tăng từ 23,7% lên
33,1%. Trừ đi các chi phí, HABECO đạt 734,4 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng
441,4 tỷ (+ 150,6%) so với mức 293 tỷ đồng của năm 2009.
Bên cạnh đó, theo cam kết khi gia nhập WTO những hỗ trợ cho Ngành từ
Nhà nước sẽ gi
ảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch sẽ bị bãi bỏ, thuế
nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình…
Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong
nước muốn gia nhập ngành, mà cả các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn gia
nhập ngành. Chính vì vậy, nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực
không chỉ với HABECO mà còn với cả Ngành Bia-Rượu-Nướ
c giải khát của Việt
Nam.
Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh
giữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ
là SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay
Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn
Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt
Nam để sản xuất bia cao cấ
p và thức uống có cồn.
2.3. Áp lực của nhà cung ứng:
Đối với Ngành công nghiệp Bia-Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam các

gút, cuối cùng các nhà khoa học Mỹ đã chứng minh được mối quan hệ này là có
thực. Trong đó, bia là mối đe doạ nguy hiểm nhất, do nó có chứ
a một thành phần
đặc biệt nhiều hơn bất kỳ loại nước uống chứa cồn nào.
Mặc dù người dân Việt Nam có thói quen uống bia, rượu nhưng xã hội Việt
Nam đang phát triển, người dân ngày một giàu hơn; sức khoẻ-tuổi thọ con ngưòi vì
vậy ngày càng được chú trọng hơn. Do đó kết quả nghiên cứu này hoàn toàn có thể
trở thành một lý do để người Việt Nam thay đổi thói quen uống bia, ruợu.
Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok, lần đầu tiên xuất hiện ở Việt
Nam của Liên doanh giữa Vinamilk và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là
SABMille cũng sẽ là áp lực đối với các sản phẩm bia hiện tại.
Chính vì vậy mối đe doạ của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏ
đối với HABECO và Ngành công nghiệp sản xuất Bia-Rưọu-Nước giải khát Việt
Nam.
Tổng hợ
p thông tin theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
như sau: 16
Áp lực của
nhà cung ứng
- Giá và chất lượng
nguyên vật liệu,
trang thiết bị đầu
vào.
- Điều kiện thanh
toán
- Tỷ giá đôla


ngoài

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia

ệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009.
Tuy khá thành công trên hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng
HABECO cũng như SABECO, HALIDA…lại xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu.
Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự đa dạng không muốn nói là đáng lo
ngại minh chứng là việc quảng cáo rất ít và vẫn phát đi phát lại các quảng cáo đã
làm từ 3-4 năm trước. Trong khi các Tập đoàn kinh tế hay Heneken hoặc Tiger l
ại
rất chú trọng mảng này, bằng việc thay đổi định vị sản phẩm và chi rất mạnh tay
cho việc quảng bá và tiếp thị sản phẩm.