TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH



: Nhóm 6

Giáo viên hướng dẫn :

Nguyễn Văn Thụy




6 Nguyễn Th ịThùy Dương 0935543377
7

Hà Mạnh Hùng
0979208777



8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914
9

Đ
ỗVăn Quang

0958867840



10 Lâm Thanh Hoàng 0908823050
11 Bùi Phương Thảo 0904531477
12 Trương Văn Mỹ 0988872877
13 Hoàng Ngọc Thanh Phong 0909883997
14 Lê ThịThùy Trang 0938751051
15 KhảPhong
16 Trần Bảo Châu 0919151408
17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440





Trang 2/51 a ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

MỤC LỤC
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 6
1. Đặt vấn đề 6
2. Mục tiêu nghiên cứu 7
PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
1. Xung đột 8
1.1. Khái niệm 8
1.2. Vai trò và ý nghĩ 8
2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam 8
2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam 8
2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam 10
2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam 11
2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: 12
2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 15
2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam 17
PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU 23


Trang 3/51
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao 32
5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp 32
5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên 34
5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân
viên mới) 34
PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 37
1. Kết luận nội dung đềtài 37
1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: 37
1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh: 37
1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 37
1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài 37
1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn 37
2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm 38
Tài liệu tham khảo: 40
PHỤLỤC 01 41
PHỤLỤC 02 45
PHỤLỤC 03 46
PHỤLỤC 04 48
PHỤLỤC 05 49
PHỤLỤC 06 50
Thực hiện: Nhóm 6


Trang 4/51A

nh a/

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT





h u
tr ,
n i t
p n i
n n
i ột

Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ
tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa
mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh
tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ
động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong
tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn
trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.

Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi
gặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ
hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không
phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như
thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức
là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.

Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Như
vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần
chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.


chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong
doanh nghiệp ViệNam”

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam.
- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế
- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế
- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế
- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT

1. Xung đột

1.1. Khái ni ệm
Xung độtlà quá trình trong đ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilậ
hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.
1.2. Vai trò và ý nghĩ
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung
độtđợc tìm thấy ởmọinơ Xung đ cũng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra
ởnhiề cấp độtừnhỏới lớn
Cầ phân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo
các chuyên gia, xung đ và mâu thuẫn có hại là về ình cả và liên quan đ việc không
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải
quyếcác xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ
ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ
cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vì
tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe
dọa. Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này.
Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững
bấđồng vền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở
GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 8/51  
s ản của ChủDoanh nghiệp.
Công ty
TNHH
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản

liên quan đến các hoạtđộng của
Công ty.
-Không có tưcách pháp nhân
Hợp tác xã -Có tưcách pháp nhân
-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham
gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất
kinh doanh và được nhận lợi nhuận
trên c ơsởcông sức đóng góp
-Sở hữu manh mún của các xã
viên đối tài s ản của mình làm hạn
ch ếcác quyết định của Hợp tác
xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh
tác tồn tại.
Công ty Liên
doanh
Do các bên nước ngoài hoặc Việt
Nam liên kếtthành lập
Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn
đến mâu thuẫn và xung đột trong
vi ệc kiểm soát đầu tưvà những

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam




Trang 9/51  
mục tiêu cùng với quan điểm về
chiến lược của liên doanh.
Công ty 100%
vốn nước
ngoài
Do các bên nước ngoài hoặc bên
nước ngoài thành lập
Hoạt động của các công ty này
ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng
của chính công ty, những nhu cầu
và lợi ích đó nhiều khi không phù
hợp với những nhu cầu và lợi ích
của nước chủnhà.
”. a
n

c , ư
n ả n
h c
ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình
doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước
cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh
nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài.

2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam

2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng
Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong
nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ
vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không
phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu
cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu cực đế những nhân

viên khác trong công ty

2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng
Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho các
quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty,
thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui
trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhất là phảicó ai đó “bị
kếán đểàm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy
sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một
doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó
quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp


đ đ tạo dựng nên mộthệthống, qui trình làm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn
trọng cao.

2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc

Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh
nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc.

2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty
Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra,
đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường
giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ.

2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam
2.3.1. Phân loại theo đốitượng
- Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân
- Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới

-
Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong
doanh nghiệp.

2.3.2. Phân loại theo bản chất
 Xung độttiêu cực
- Đe dọa sựbình ổn của tổchức.
- Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọng
tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực
cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ
không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung.


ă
n b
o ư th
ối t
u ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm.
Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đ
quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchức

2.4. Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam:

Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối
quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ,
quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng.

Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm:
người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ
chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược
chia thành các nhóm cơbản nhưsau:

2.4.1.

c

nh l nh u
c ã
ư t n t
ị ã
ị n
d t n.
c n
c

n t
c l
n nh
nh
ã

.

t

m

,

u

y
học hỏi.
Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công
trách nhiệm, họcần thẩ quyền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất -
nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi.
Thiếu những điề kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước
những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữa không chỉcác cá nhân liên quan
trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.
 Các nguyên nhân khác: Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 13/51u n u t
n r inh
ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Do cơcấ tổchức của doanh nghiệp - Tổchức không có chiế lược. Một điề hế
sức rõ ràng là thiếu chiế lược, thiếu đị hướng, tổchức sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan,
không phương hướng và tốn kém - cả ềthời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quả
lý. Sựthiếu đị hướng này chính là nguyên nhân của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn
kếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung độtnảy sinh. Điề
này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉ
là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn.

Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một
cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành
theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức
chư hình thành được mộtkhung đánh giá gồm các tiêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ
đánh giá mộtcách khách quan và công b ng.

2.4.3.
Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức
Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa
các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòng
ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau.
Do đ khi thực thi công việc, có nhiề tình huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây
bấ lợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.
Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cần có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột
Vă hóa ứng xửtrong một tổchức cũng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc áp
dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá
phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ cuối cùng mà viện cớ
tậ thểđ quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và cách tiế cận đối với công việc sẽ ảy sinh

ột .
n

.

m

u

n t, i c t i m m n

ộ nng
,

u ằ
nh n.n
ch ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các
trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều
kiểu áp lực và hệlụy.

2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột



Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy
Trang 15/51m

p

n ỉ
t n
l n n
ý
c
n ạo
đ t
n

p ột
m

n m
ột m
n


-
Xung độtcao/Tiềm năng thấp:
Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá
cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công
việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ
thấp.
Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie
ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công
ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà
quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.

-
Xung đ trung bình/Ti ề năng cao:
Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý
và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả
pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy


viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới
kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu
suấ
Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện
hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính
tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức
các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế
vớinhững xung đột tích cực.

2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam

2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN:
Phương pháp quản lý xung đột
Nguyên tắc chung

-

-

-
Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác
Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp
Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh



GVHD: Nguyễn Văn Thụy
Trang 17/51u

u h
l i. ột tt
a

ằ n
i ó n
n

ó, t i
đ ầu t

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Nế việc duy trì mối
quan hệlà quan trọng


Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào
cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn
thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ
điểm của mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này
sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn.
Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì
rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi.
Thực hiện: Nhóm 6
GVHD: Nguyễn Văn Thụy
Trang 18/51ị
u

i ây nh
n nu
òi o n.
t. n
p a nh

mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng.
Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo
cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãy
trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng
những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề
này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân.
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.

2.6.2.

Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.
Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức
làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác,
động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta.
Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến
hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể
hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ
 Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ
Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy


n c c o

y t
ắ i p nh
u i ạ ạ ể c i óp. n u
n c

c n t i i

a a i u t

n n n i c n n it p

òi i o i i n n i ột n
i p ị n i i ề p n c. c i
ng ắ òi i nă ng
p c ắ

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến
lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột. Lắng nghe


-
Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả
quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh
xem đâu là nguyên nhân chủyếu

-
Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba
chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng.
 Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ
thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng
nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua.
 Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả
pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ
thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố
quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
 Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này
đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng,
phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả
pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và
tậ trung vào việ th ng.
 Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:
Thực hiện: Nhóm 6
GVHD: Nguyễn Văn Thụy

n n

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:

-
Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ
Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế
nào bạn có thểđến được đó.

-
Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời
gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm
ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy
tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán.

-
Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ
nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình
thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó.

-
Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám
sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh
nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ
trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 21/51ạt n. i đ
n

t p, ng p v a t n i

i i a u t ị i u i
i ạ c n n ổ ể c.
ố i c p n i n u n
n y i i n đ ach
ng p i s n i.

o ằ i, n n a c u h n,
t a n n c u m c p c

i i i p nh ệ i i n a p s
i: t n t i,
n s c tn i p i

Thực hiện: Nhóm 6
Trang 22/51

Thiếkế
mô hình
Tiến hành
khảo sát
bằng bảng
câu hỏi
Dữliệu thông
tin ,biểu đồ,
bảng sốliệu
Kếluận từ
thực tếkhảo
sát
Hướng giải
quyếtxung
độtcủa nhóm

Thực hiện: Nhóm 6 GVHD: Nguyễn Văn Thụy Trang 23/51n n
n ạo
n

n

n

n

n

n

i v n
i v n
t i)
p

p

-
Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm
Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang
tính chấtương đố

2.3. Đốitượng khảo sát:
Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát:
- Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao

- Cánhân - Cá nhân
- Doanh nghiệ ngoài quốc doanh - Quản lý cấp trung - Cánhân - Sếp
- Doanh nghiệ vốn nước ngoài

- Nhân viên
- Các bộphận
2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát:
- Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01
- Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi
- Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ

quan)
- Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá
nhân và xung độtcông việc


u u
u

u

p n
u ng ị n

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát:
Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình
 Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên
 Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh

+

+

+
2 mẫ cho quản lý cấp cao
5 mẫ cho quản lý cấp trung
13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh

+


3. Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu:

3.1. Sửdụng phương pháp thống kê
Từcác dữliệ > Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quan
tâm) > thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết
xung đột)

3.2. Xây dựng biểu đồ
Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính
Thực hiện: Nhóm 6
GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 25/51