Mở đầu
*Tính cấp thiết của đề tài:
Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dần
chuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng. Trong quá trình chuyển đổi cơ chế quản
lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí
đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã
thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng phát triển lớn
mạnh lên.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nói rộng
hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các
kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh
nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu
đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh. Chiến lợc kinh
doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một kế hoạch mà nó đ-
ợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu
chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu
đó.
Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lý
chiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm phát
triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III -
VINASHIP cũng là một trong số đó.
1
Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nớc ngoài,
việc tăng thị phần vận tải nớc ngoài cũng nh vận tải xuất nhập khẩu là việc hết sức
khó khăn. Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh toàn diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng phát triển
chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch
định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
3
Chơng I: Những vấn đề cơ bản để
hoạch định chiến lợc kinh doanh
I. Chiến lợc kinh doanh.
1. Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :
Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực
quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ
những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụng rộng
rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng, một
phơng pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc áp dụng rộng
rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trên
các mặt:
- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động
trong tác nghiệp.
- Chiến lợc kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng
phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trờng.
- Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất
những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phơng hớng
kinh doanh cố định và lâu dài.
- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của
doanh nghiệp về tơng lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế
hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là
ổn định và phát triển.
Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh. Nhng
cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận
đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của
công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng, nghĩa là
phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh
trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của
công ty. Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên
môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp.
3. Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.
3.1. Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.
Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.
Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)
a. Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:
doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh
nghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?
Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng.
6
CL cấp chức năng
CL cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh
SBU
1
SBU
2
SBU
3
R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính
b. Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh
tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào.
Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành
kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lợc cấp
doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị..
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết.
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh.
a.3. Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm
cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở
đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và
thị phần chiếm lĩnh của mình.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân.
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn
đảm bảo hiệu quả hoạt động.
- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.
a.4. Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2
hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp.
b. Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:
b.1. Chiến lợc thích ứng.
- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản
xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềm
8
năng. Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ
có chất lợng cao, uy tín lớn.
- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm
kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng.
- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới
mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những
đổi mới này đã thành công.
- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu ra
quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trờng.
vạch ra bằng và thông qua con ngời. Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực có
ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty. Mục tiêu của chiến
lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để
cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.
II.Nghiên cứu môi trờng.
Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các
bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc. Chiến lợc đợc lựa chọn phải hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu.
1.Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với những gì ?. Các nhà quản trị chiến lợc của các doanh
nghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiên cứu:
1.1 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân hàng,
10
giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín
dụng.
1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt
động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê m-
ớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng.
Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí
dụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,
chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn
tại. Ngợc lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
1.3 Những yếu tố xã hội.
Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ
hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đến một
*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào
đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?.
*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nh thế
nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đối
thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi
ngành đến mức độ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong
ngành kinh doanh này?
12
*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
thay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi
những xếp hạng này?
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói
trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối
với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?
Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp
sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị.
2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ
lỡng.
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác.
4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh.
5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không.
6)Phân tích các hợp đồng lao động.
7)Phân tích các quảng caó.
8)Phỏng vấn các khách hàng, ngời tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối
thủ cạnh tranh.
Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:
- Ngời bán vật t, thiết bị.
- Cộng đồng tài chính.
- Nguồn lao động.
14
2.4 Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bớc trong việc phát triển một ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công nh
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những
cơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng của các
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội
thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận
đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức
phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh
thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận
về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại đợc ấn định
cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ở công ty . Nh
vậy, sự phân loại này dựa trên công ty
2. Sản xuất.
Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấp
hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyển
hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị.
- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng;
Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công
suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sản phẩm
đợc sản xuất của doanh nghiệp.
3.Tài chính kế toán.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần.
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
17
- Các vấn đề thuế.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t.
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành.
thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?
15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay
không?
16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng
sáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liên quan
đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không.
5.Hệ thống thông tin.
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phải phân tích hệ thống thông
tin của doanh nghiệp bao gồm:
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để ra
các quyết định hay không?
2)Trong công ty có vị trí trởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông
tin hay không?
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đợc cập nhật hoá thờng xuyên hay
không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng
góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không?
5)Các chiến lợc gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của
các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?
19
6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnh
tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?
8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơng
trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến kiên tục về nội dung và
tính dễ sử dụng hay không?
6. Ma trận nội bộ.
chiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõ
ràng. Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc". Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốt
nhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quan tâm
đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên. Chín tiêu chuẩn cơ
bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo
nhiệm vụ.
Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và
đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõ
ràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiến
lợc. Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty
có thể bị phgản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên
đợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi có nó cần đến sự
thay đổi quan trọng.
21
2.Xác định mục tiêu.
2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kết
quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn.
*Những mục tiêu dài hạn.
Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.
Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phần
kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập cho những
vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát
triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với
xã hội. Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia
tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng10 năm.
Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhng
nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay.
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các
điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến lợc
khả thi có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả
quan khi sử dụng một soó ma trận sau:
2.1 Ma trận SWOT:
Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc.
23
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ;
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ;
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lợc
SO vào ô thích hợp;
+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lợc WO ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lợc ST;
+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lợc WT;
Ma trận SWOT
Ô này luôn luôn để trống O: Những cơ hội
1.
2.
1. Liệt kê những cơ hội
4.
5.
T: Những nguy cơ:
1.
2.
3.Liệt kê những nguy cơ
4.
lợi dụng các cơ hội
4.
5.
Chiến lợc WT
1.
2.
3.
4.
5.Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh khỏi các
mối đe doạ
- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của
họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng để lọi dụng
những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài. Thông thờng các tổ chức sẽ
theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp
dụng các chiến lợc SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng
vợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với
những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung
vào những cơ hội.
- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại,
nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội
này.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©