Quản trị học
- 30 -
CHƯƠNG II:
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
Mục tiêu nghiên cứu:
Sau khi đọc xong chương này, người đọc có thể:
- Mô tả được ba hướng tiếp cận về quản trị trong quan điểm cổ điển về quản trị: quản trị
quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát.
- Hiểu rõ những đóng góp của quan điểm hành vi đối với khoa học quản trị.
- Nhận thức rõ ràng làm thế nào mà các nhà quản trị có thể sử dụng tư duy hệ thống và
các kỹ thuật định lượng để nâng cao kết quả công việc của nhân viên.
- Trình bày rõ các thành tố chính (phương vị) của tình huống trong quan điểm ngẫu
nhiên về quản trị.
- Hiểu rõ những tác động của yêu cầu về chất lượng đối với thực hành quản trị.
- Nhận thức những xu hướng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay.
*************
Ngày nay, công ty toàn cầu có hệ thống nhà xưởng phân bố trên toàn thế giới đang trở
nên bình thường và hết sức phổ biến. Trong hơn 10 năm qua, các công ty như Toyota, Procter
& Gamble (P&G), Marriott, và Nike đã tạo ra nhiều thách thức đối với các quản trị viên của
họ trong việc quản trị trên quy mô toàn cầu. Các quản trị viên ngày nay lãnh đạo những nhân
viên mà chính họ hiếm khi gặp hay nhìn thấy, và các nhân viên cũng biết cách tự giải quyết
vấn đề tốt hơn. Quản trị hiện đại, một mặt rất cần những phương pháp mới để quản lý nhân
viên nhằm theo kịp với những thay đổi về tổ chức và công nghệ, nhưng mặt khác, lại không
thể từ bỏ những điều đã xảy ra trong lĩnh vực quản trị trước khi bước vào kỷ nguyên của xa lộ
thông tin. Nguyên nhân này lý giải việc quản trị ngày nay phản ảnh sự phát triển của các khái
niệm, các quan điểm và những kinh nghiệm được tích lũy trong nhiều thập kỷ qua.
Vấn đề quản trị hữu hiệu đã từng là mối quan tâm của chính quyền Hy Lạp trong thời
kỳ trước công nguyên (sự hiện hữu của nước cộng hòa Athènes với Hội nghị tòa án phổ
thông, những viên chức hành chính). Việc xây dựng các kim tự tháp là một minh chứng rõ
ràng cho việc tổ chức một lực lượng lớn con người để hoàn tất một công việc chung.
Sự chú ý đến kinh tế học và khoa học quản trị một cách có hệ thống được bắt đầu khi có

và cả những thất bại đã qua.
Trong suốt thế kỷ qua, các lý thuyết gia đã phát triển nhiều luận điểm để cùng trả lời cho
một câu hỏi cơ bản như nhau của quản trị: cách thức nào là tốt nhất để quản trị một tổ chức?
Hình II-1: Các quan điểm quản trị theo thời gian
1
I. QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG VỀ QUẢN TRỊ
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và có lẽ được chấp nhận rộng rãi nhất là quan điểm
truyền thống. Nó được phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và
quản trị hành chính (quản trị tổng quát).
1. Quản trị quan liêu
Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) được thực hiện dựa trên các quy tắc, hệ
thống cấp bậc, sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Max Weber (1864–1920),
một nhà xã hội người Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quản trị quan liêu (sở dĩ gọi
tên như vậy là vì Weber dựa trên công trình nghiên cứu của mình về sự quan liêu của chính phủ
Đức). Dù Weber là một trong những lý thuyết gia đầu tiên nỗ lực giải quyết các vấn đề của tổ
chức nhưng ông đã không được các nhà quản trị và các học giả Hoa Kỳ biết đến cho đến khi
công trình nghiên cứu của ông được dịch ra tiếng Anh năm 1947. Ông đã tập trung chủ yếu sự
1
Richard L. Daft, Management, 7
th
ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.40
1870
1880
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950

công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ
được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục
tiêu của tổ chức.
 Hạn chế của sự quan liêu.
Những khía cạnh tương tự của quản trị quan liêu có thể làm tăng tính hiệu quả của một tổ
chức nhưng cũng đưa đến sự kém hiệu quả tổ chức khác. Sau đây là một số trở ngại, bất lợi của
quản trị quan liêu:
- Các quy tắc cứng nhắc và tệ quan liêu.
- Sự tham quyền. Các quản trị viên trong một tổ chức quan liêu thường ít lưu tâm đến
năng suất lao động của công nhân trong khi lại cố gắng bảo vệ và mở rộng quyền của họ.
- Ra quyết định chậm. Ở các tổ chức lớn, phức tạp việc ra quyết định thường là mất thời
gian. Việc dựa vào các quy tắc và thủ tục để thực hiện mọi việc theo thứ tự ở từng cấp sẽ làm
tăng tính cứng nhắc của quyết định và làm chậm việc ra quyết định.
- Không tương thích với sự thay đổi công nghệ.
- Không tương thích với các giá trị của nhân viên. Các giá trị của những nhân viên này
bao gồm thực hiện công việc mang tính thử thách, phục vụ khách hàng và phát hiện các giải
pháp đổi mới để giải quyết vấn đề. Các giá trị này thường là không tương thích với hệ thống
quan liêu đòi hỏi tính hiệu quả, trật tự và sự nhất quán.
2. Quản trị khoa học (Scientific Management)
a Frederick W. Taylor (1856–1915)
Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã cùng
đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương pháp quản
trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà còn ở Anh
và nhiều nước khác nữa.
Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những thuật
ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705), Belidor
(1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v Nhưng nhờ có Taylor mà “quản
trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý nghĩa là
1
Max Weber, TheTheory of Social and Economic Organizations, ed. and trans. A. M. Henderson and Talcott

1
và tóm tắt ở 4 điểm cơ bản:
1. Sự khám phá thông qua phương pháp khoa học những yếu tố cơ bản trong công việc
của con người thay cho việc dựa vào kinh nghiệm, áp dụng phương pháp làm việc khoa học
thay thế những quy tắc thao tác cũ.
2. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự ý chọn
phương pháp làm việc riêng.
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác,
thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.
4. Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất những
công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
b The Gilbreths.
Frank (1868–1924) và Lillian (1878–1972) Gilbreth
2
đã có những đóng góp hết sức
quan trọng đối với quản trị khoa học, và cùng với Taylor và Gantt, F.B Gilbreth đã tạo thành
bộ ba đặt nền móng cho phong trào quản trị khoa học. Frank đã sử dụng một công cụ mới có
tính cách mạng - máy chụp ảnh - để nghiên cứu cử động của người công nhân. Trong khi đó,
ngoài việc cùng chồng tiến hành các nghiên cứu, Lillian Gilbreth còn tập trung vào khía cạnh
con người trong công nghiệp và bà đã tiên phong về ý tưởng đề nghị ngày làm việc tiêu chuẩn
cho công nhân, quy định nghỉ giải lao, thời gian giành cho ăn trưa. Công trình nghiên cứu của
1
F. W. Taylor, The Principles of Scientific Management (New York: Harper, 1911)
2
F. B. Gilbreth, Motion Study (New York: D. Van Nostrand, 1911); F. B. Gilbreth and L. M. Gilbreth, Fatigue
Study (New York: Sturgis and Walton, 1916)
Quản trị học
- 34 -
bà đã có ảnh hưởng đến Quốc Hội Mỹ đối với việc thiết lập luật lao động của trẻ em và phát
triển các quy tắc để bảo vệ người lao động làm việc trong các điều kiện thiếu an toàn.

định, để thành công, các nhà quản trị không những phải thấu hiểu các chức năng quản trị cơ
bản - hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra - mà còn phải áp dụng những
nguyên tắc quản trị một cách đúng đắn vào những chức năng đó. Fayol cũng là người đầu tiên
tổng hợp các chức năng của nhà quản trị theo cách này. Tư tưởng quản trị của Henry Fayol
được ông trình bày trong tác phẩm nổi tiếng "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý
nghĩa đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại.
1
Cũng giống như những nhà quản trị đương thời theo chủ nghĩa truyền thống, Fayol nhấn
mạnh đến những tiến trình và cấu trúc chính thức trong tổ chức. Fayol đã phát triển 14 nguyên
tắc quản trị sau và khuyến cáo các nhà quản trị nên ứng dụng vào tổ chức.
1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
1
Henri Fayol, General and Industrial Management, trans. Constance Storrs (London: Pitman and Sons, 1949)
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 35 -
4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất chỉ huy
6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Khi thực hành, các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc về quản trị tổng
quát (hay quản trị hành chính) của Fayol, tuy nhiên, những quản trị viên khác nhau hiếm khi

1
. Bà nhấn
mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và (2) động lực của
quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn với các quan điểm
của Weber, Taylor, và Fayol.
Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách quan
sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là điều kiện
cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà quản trị cần áp
dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những người có các
quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những người đứng
ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học và xã hội học,
Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên của mình có những
niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.
Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội đối
với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý
- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”
đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.
- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa
người ra lệnh và người thi hành lệnh.
- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối
quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và
nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.
2. Những đóng góp của Barnard
Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt
nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm
1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào lý
thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức năng
của nhà quản trị) .
Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị
2

có thay đổi hay không. Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.
Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan tâm
đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy? Để tìm
được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã mang lại
một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi trường xã hội
của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.
Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét
người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan hệ,
thành viên của các nhóm ) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn các
nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những cảm
xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định thay đổi
những bất hợp lý trong tổ chức.
III. QUAN ĐIỂM HỆ THỐNG (SYSTEMS VIEWPOINT)
1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)
Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với nhau. Cơ
thể con người là một hệ thống với các bộ phận: cơ bắp, tế bào, dây thần kinh và hệ thống ý thức
liên kết chúng lại với nhau. Quá trình sản xuất tại hãng xe Toyota như là một hệ thống với các
nhân viên, các nhóm làm việc, các bộ phận được liên kết để đạt được mục tiêu của tổ chức. Một tổ
chức cũng có mối liên hệ với những nguồn lực bên ngoài như nhà cung ứng, khách hàng, các cổ
đông và các trung gian.
Một nhà quản trị giỏi trong việc định hướng hệ thống chỉ ra các quyết định sau khi xác
định và phân tích kỹ càng ảnh hưởng của quyết định đó đến những nhà quản trị khác, các bộ
phận, khách hàng và các bên liên quan khác.
Hình II-2: Quan điểm hệ thống cơ bản của tổ chức
2
1
Gordon Diaper, “The Hawthorne Effect: A Fresh Examination,” Educational Studies 16, no. 3 (1990), 261–
268.
2
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10

tương tác trong môi trường của nó. Trong khi đó, một hệ thống mở lại có sự tương tác với môi
trường bên ngoài.
3. Các kỹ thuật định lượng
Cùng với việc áp dụng mạnh mẽ và rộng rãi lý thuyết hệ thống để xác định rõ các đầu
vào, quá trình chuyển hoá và các đầu ra trước khi ra quyết định là sự phát triển các phương
pháp định lượng để trợ giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Các kỹ thuật định lượng
có bốn đặc điểm cơ bản sau:
1. Trọng tâm chính là việc ra quyết định.
2. Các phương án chọn lựa dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế.
3. Sử dụng các mô hình toán học.
4. Cần thiết phải sử dụng máy tính.
Phân tích hệ thống và các kỹ thuật định lượng được sử dụng trước hết để quản trị quá
trình chuyển đổi và trong việc ra quyết định cũng như hoạch định trong quản trị. Các phương
pháp này cũng được sử dụng để cải thiện khả năng của các quản trị viên trong việc xử lý các
vấn đề liên quan đến nguồn lực con người. Việc nghiên cứu và phát triển vẫn đang tiếp tục để
mở rộng việc áp dụng các kỹ thuật này trong kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ thông
tin là điều kiện vô cùng thuận lợi cho sự phát triển của tư duy hệ thống và kỹ thuật phân tích
định lượng.
IV. QUAN ĐIỂM NGẪU NHIÊN (CONTINGENCY VIEWPOINT)
Điều cốt yếu của quan điểm ngẫu nhiên (đôi khi còn được gọi là cách tiếp cận tình
huống) là việc thực hành quản trị phải đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi
trường bên ngoài, các kỹ thuật được sử dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả
năng của con người trong tổ chức. Mối quan hệ giữa các biến số này được tóm tắt trong Hình
II-3. Tiếp cận tình huống trong quản trị xuất hiện vào giữa những năm 60 để đáp ứng lại với
những thất bại của các nhà quản trị đã cố gắng một cách vô hiệu khi áp dụng các khái niệm hệ
thống và các quan điểm truyền thống vào những vấn đề quản trị thực tế.
1. Các biến số ngẫu nhiên
Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu nhiên: môi trường bên ngoài, công nghệ
và con người phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị

 Nhóm phi chính thức
 Sự hợp tác giữa các nhân viên
 Nhu cầu xã hội của nhân viên
Quan điểm hệ thống
Cách thức tích hợp các bộ phận:
 Đầu vào
 Biến đổi
 Đầu ra
Quan điểm truyền thống
Những việc nhà quản trị thực hiện:
 Hoạch định
 Tổ chức
 Lãnh đạo
 Kiểm tra
Quan điểm ngẫu nhiên
Nhà quản trị sử dụng các quan điểm
khác để giải quyết vấn đề bao gồm:
 Môi trường bên ngoài
 Công nghệ
 Các cá nhân
Quản trị học
- 40 -
tố có ảnh hưởng lớn đến những dự đoán trong tương lai. Chất lượng được xác định bằng việc
một sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra hay cung cấp phải tạo được sự tin cậy và gần gũi với
khách hàng. Nhà quản trị trong một tổ chức thành công là phải biết được tầm quan trọng của
chất lượng và nhận thức được sự gắn kết giữa sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng cao với lợi
thế cạnh tranh.
1. Quản trị chất lượng toàn diện ( TQM)
Quản trị chất lượng toàn diện là tiến trình liên tục để đảm bảo rằng mỗi thành tố của quá
trình sản xuất đều nhắm đến việc hình thành chất lượng vào trong sản phẩm. Chất lượng phải

kiểm soát quá trình bằng công cụ thống kê thích hợp đã có từ hàng thập kỉ trước nhưng chỉ trên
20 năm gần đây chúng mới được dùng để đánh giá. Chúng đáp ứng chủ yếu như là biện pháp
ngăn ngừa.
c Đầu ra
Cách thức kiểm tra chất lượng truyền thống phần lớn là sự ước tính xem hoàn thành bao
nhiêu phần trong tổng số sản phẩm hoàn thành hoặc dịch vụ cung cấp. Đối với hàng hoá công
1
Samuel Greengard, “25 Visionaries Who Shaped Today’s Workplace,” Workforce (January 1997), 50–59; and
Harrington, “The Big Ideas.”
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 41 -
tác kiểm tra chất lượng chỉ được thực hiện trước khi vận chuyển hàng đến cho khách hàng.
Những loại hàng nào bị khách hàng trả lại vì lỗi sản xuất hoặc các vấn dề khác đều là một trong
những biểu hiện kém hiệu quả của qui trình kiểm tra chất lượng. Đối với các nhà cung cấp dịch
vụ như các nhà làm tóc thì công tác này thường phải bao gồm khách hàng cùng kiểm tra chất
lượng dịch vụ bằng cách hỏi khách hàng đến khi mọi thứ đã được vừa ý. Tuy nhiên, sự thoả
mãn cho khách hàng khi cung cấp các dịch vụ thường khó ước tính hơn khi cung cấp hàng hoá
sản phẩm hữu hình cho họ.
 Đo lường qua các biến số
Việc đánh giá này được thực hiện bằng cách ước tính các đặc điểm của sản phẩm bao
gồm các tiêu chuẩn thể hiện được bằng số lượng như chiều dài, chiều cao, trọng lượng, nhiệt
độ, hoặc đường kính…
 Đo lường các thuộc tính
Là ước lượng các đặc điểm của sản phẩm hay dịch vụ có chấp nhận hay không chấp
nhận. Đo lường các thuộc tính thì dễ thực hiện hơn đo lường các biến số.
3. Tầm quan trọng của chất lượng
Tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao là điều mà tự nó đã có tính quan trọng.
Cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho khách hàng thành công mang lại ba lợi ích quan
trọng cho tổ chức.
Khẳng định hình ảnh của công ty: việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao cho khách

đối phó để giúp cho tổ chức của họ có thể thích ứng với một thế giới ngày càng gia tăng
sự hỗn loạn. Không có một quan điểm rõ ràng rằng như thế nào là một tổ chức học tập. Tổ
chức học tập là một thái độ hoặc một triết lý đề cập đến những gì mà một tổ chức có thể
trở thành.
Tổ chức học tập có thể được định nghĩa như là một tổ chức mà ở đó mọi người được
cam kết trong việc xác định và giải quyết các vấn đề, cam kết làm cho tổ chức luôn thử nghiệm,
thay đổi và cải tiến liên tục, nhờ đó mà có thể gia tăng khả năng tăng trưởng, học tập và thành
đạt các mục đích của nó. Ý tưởng căn bản của tổ chức học tập là việc giải quyết vấn đề, nó hoàn
toàn ngược với các tổ chức truyền thống được thiết kế để đảm bảo tính hiệu quả. Trong tổ chức
học tập, mọi người lao động đều phải tìm kiếm các vấn đề, chẳng hạn việc hiểu biết các nhu cầu
của khách hàng đặc biệt nào đó. Mọi người cũng phải giải quyết vấn đề, có nghĩa là đặt mọi thứ
cùng với nhau theo một cách thống nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Để phát triển một tổ chức học tập, các nhà quản trị cần thực hiện những thay đổi ở
tất cả các bộ phận, đơn vị trong tổ chức. Ba sự điều chỉnh quan trọng để khuyến khích việc
học tập không ngừng là dịch chuyển đến một cấu trúc nhóm (a team-based structure), trao
quyền cho người lao động và chia sẻ thông tin.
a Cấu trúc nhóm (Team-Based Structure).
Một giá trị quan trọng trong một tổ chức học tập là sự cộng tác và truyền thông xuyên
suốt không có ranh giới giữa các bộ phận và các cấp bậc. Các nhóm tự quản (tự định hướng)
là cơ sở để xây dựng các khối của cơ cấu.Mọi người tham gia vào nhóm đều là lao động được
đào tạo, có được những công cụ, thông tin, động lực và thẩm quyền để ra các quyết định tập
trung vào kết quả thực hiện của nhóm và đáp ứng một cách sáng tạo và linh hoạt với những cơ
hội và thách thức mới đang xuất hiện.
b Trao quyền cho người lao động (Employee Empowerment).
Việc trao quyền có nghĩa là giao quyền và sự sáng tạo cho người lao động bằng cách
cho họ được tự do, có được các nguồn lực, thông tin và các kỹ năng cần thiết để ra quyết
định và thực thi chúng một cách hiệu quả. Việc trao quyền có thể được thể hiện qua việc
các nhóm làm việc tự quản, kiểm soát chất lượng, làm phong phú công việc, và sự tham
gia cũng như thông qua thẩm quyền ra quyết định, huấn luyện và thông tin để người lao
động có thể thực hiện công việc của mình mà không cần một sự giám sát chặt chẽ nào.

Ngay cả ở trong các nhà máy chế tạo các sản phẩm hữu hình, các máy móc cũng được lập
trình thực hiện công việc và người công nhân tự do hơn trong việc sử dụng trí tuệ và khả
năng của mình trong công việc. Các nhà quản trị và công nhân trong các công ty ngày nay
tập trung vào các cơ hội hơn là hiệu quả, điều đó đòi hỏi họ phải linh hoạt, sáng tạo và
không bị ràng buộc bởi các quy tắc cứng nhắc và các nhiệm vụ được thiết kế quá chi tiết.
Hơn thế việc người lao động có thể liên kết nhau qua mạng khiến cho các tổ chức
ngày nay không thoát khỏi mạng internet. Thế giới kinh doanh điện tử bùng nổ khiến ngày
càng nhiều doanh nghiệp tham gia vào thế giới số trên máy điện toán hơn là một không gian
vật lý. E-business đòi hỏi công việc trong tổ chức được thực hiện qua việc sử dụng kết nối
điện tử (bao gồm cả Internet) với người tiêu dùng, các đối tác, các nhà cung cấp, người lao
động hoặc các giới liên quan khác.
Thương mại điện tử (E-commerce) là một thuật ngữ hẹp dùng để chỉ các trao đổi
kinh doanh hay các giao dịch xảy ra trên mạng. Thương mại điện tử thay thế hoặc nâng cao
khả năng trao đổi hàng hoá và tiền tệ cùng với trao đổi thông tin và dữ liệu từ máy tính này
đến máy tính khác. Có 3 loại thương mại điện tử: commerce—business-to-consumer,
business-to-business, and consumer- to-consumer— được minh hoạ ở hình II-7. Ngày nay,
hầu hết hoạt động thương mại điện tử đều xảy ra trên Internet. Những công ty như Gateway,
Amazon.com, Expedia.com là các ví dụ cho hình thức business-to-consumer e-commerce
(B2C), vì họ bán các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng qua Internet.
Lĩnh vực thương mại điện tử tăng trưởng nhanh nhất chính là business-to-business e-
commerce (B2B), nó thể hiện các giao dịch điện tử giữa các tổ chức với nhau. Nhiều công ty tổ
chức B2B qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử riêng(electronic data interchange (EDI)).
Ngày càng nhiều công ty sử dụng công nghệ Web-based vì hệ thống Internet là dễ sử
dụng hơn so với EDI và dễ xử lý với một lượng lớn các nhà cung cấp và những người bán
lại hơn. Một số công ty áp dụng thương mại điện tử ở mức độ rất cao đã đạt được những
kết quả đáng kinh ngạc. Hãng máy tính Dell là người tiên phong sử dụng hệ thống chuỗi
cung cấp kỹ thuật số từ đặt hàng đến giao hàng để giữ mối quan hệ với khách hàng, đặt
hàng, mua các phụ kiện từ người cung cấp, phối hợp với các đối tác sản xuất khác và
vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng.
Lĩnh vực thứ ba của thương mại điện tử là consumer-to-consumer (C2C), cũng tạo

Peter Drucker đã đưa ra thuật ngữ công việc tri thức (knowledge work) cách đây
hơn 40 năm, nhưng chỉ mới trong những năm gần đây các nhà quản trị mới thật sự
nhận ra tri thức là một nguồn lực quan trọng của tổ chức nên được quản lý, ngay cả
đối với việc quản lý chu chuyển tiền tệ hay nguyên liệu thô. Quản trị tri thức
(Knowledge management) đề cập đến những nỗ lực để tìm kiếm, tổ chức và tạo ra một
cách hệ thống nguồn vốn tri thức hiện hữu của tổ chức và nuôi dưỡng văn hoá học tập
không ngừng và chia sẻ kiến thức đến mức mọi hoạt động của một công ty được xây
dựng dựa trên những tri thức sẵn sàng đó. Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan
trọng qua việc lưu trữ và phổ biến dữ liệu và thông tin trong toàn bộ tổ chức, nhưng
công nghệ thông tin chỉ là một phần của một hệ thống quản trị rộng lớn.
VII. TÍCH HỢP CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ VÀ CÁC NĂNG LỰC
Trong chương I, chúng ta đã xác định 6 năng lực được xem là hết sức cần thiết đảm bảo
mang lại thành công trong tương lai cho một nhà quản trị. Mỗi một trong 5 quan điểm có ý
nghĩa đặc biệt đối với ít nhất một trong số các năng lực hoặc hơn.
Quan điểm truyền thống nhằm vào việc xác định các năng lực quản trị giúp tổ chức hiệu
quả công việc của người lao động. Mỗi cấp độ quản trị đều xác định rõ mục tiêu và nhiệm vụ
cần đạt được trong mỗi thời kỳ nhất định. Cấu trúc của tổ chức chi phối mối quan hệ giữa nhà
quản trị và nhân viên. Nó chi phối từ việc hoạch định, tổ chức và bố trí trách nhiệm cho nhân
viên, và theo sự chỉ dẫn của nhà quản trị. Người ta nghĩ về người công nhân với tư cách là con
người "lý trí" được thúc đẩy và động viên trước hết là do tiền bạc.
Quan điểm hành vi tập trung vào việc phát triển 2 năng lực: truyền thông và làm việc
nhóm. Đó là công việc của nhà quản trị đòi hỏi phải có kiến thức xã hội và các xúc cảm tâm
lý để phát triển mối quan hệ hoà thuận giữa các công nhân nơi làm việc. Quan điểm này có ý
nghĩa đặc biệt trong hành vi của nhân viên bởi sự ảnh hưởng lẫn nhau. Nếu nhà quản trị
truyền đạt tốt cho các nhân viên và thoả mãn các yêu cầu nơi làm việc của họ, tổ chức sẽ đạt
hiệu quả.
Chương II - Sự phát triển của tư tưởng quản trị
- 45 -
Quan điểm hệ thống có ý nghĩa quan trọng, các nhà quản trị nên tập trung vào việc làm
thế nào đặt các đầu vào, quá trình chuyển hoá, các đầu ra khác nhau có mối quan hệ với mục

cách tiếp cận không theo truyền thống, đã tin rằng việc quản trị hữu hiệu là ở sự “tuyệt hảo”
trong các quyết định quản trị (Xem:đi tìm sự tuyệt hảo- In search of exellence). v.v
Sự thành công của các nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và gần đây là Trung Quốc đã
góp phần hình thành một khái niệm quản trị mang đặc trưng của triết học Phương Đông mà
trong đó sự nhấn mạnh đến các giá trị tập thể, lòng trung thành, sự tự hào dân tộc, đánh giá
theo quá trình được xem là những đặc điểm khác biệt và phản ảnh các giá trị văn hoá
Phương Đông. Tuy vậy, những khác biệt này chủ yếu thể hiện ở sự khác biệt trong thực hành
quản trị do đặc thù và ảnh hưởng của các giá trị văn hoá hơn là những khác biệt về phương
pháp tiếp cận. Vì cho đến giờ, quản trị viên dù ở cấp bậc nào và ở một tổ chức nào thì trọng
tâm vẫn là thực thi các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm hoàn thành
mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả, và để thực thi các chức năng trên họ phải nỗ lực để
phát triển 6 năng lực quản trị như đã đề cập. Vì vậy, sự quản trị có hiệu quả chỉ có thể đạt
được trên cơ sở sự áp dụng một cách tổng hợp và sáng tạo các lý thuyết trên trong những cân
nhắc thấu đáo các thay đổi của môi trường và sự bền vững của các giá trị văn hoá.