1MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
December Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học 12/2009 Subject code (Mã môn học) : MGT510
Subject name (Tên môn học) : Quản trị chiến lược
Assignment No (Tiểu luận số) : Đồ án
Student Name (Họ tên học viên) : Lê Hải Hà
2

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn

HELP
MBA
√ Họ tên học viên


3
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh

ĐỀ CƯƠNG
Đồ án môn học Quản trị chiến lược
Tên đồ án: “Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của
ngân hàng TMCP Đại Dương (OCEANBANK)”
Giảng viên : Mr Michael M. Dent
: Mr Nguyễn Văn Minh
Giáo viên hướng dẫn : Lê Thị Thu Thủy
Học viên : Lê Hải Hà
Lớp : M14 – MBA- EV4 4
STT Nội dung Trang

LỜI CẢM ƠN
7

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN
8

II.
Các công cụ để hoạch định chiến lược
12
2.1.
Các công cụ truyền thống
12-13
2.2. Công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược
13-14
III.
Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến
lược
14

CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
15
I.
Các bước thực hiện
15
II.
Thu thập số liệu và thông tin
15-16
III.
Phân tích dữ liệu thu thập được
16
IV.
Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
16

CHƯƠNG 3. KHẢO SÁT VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG OCEANBANK

19-20
2.1.2.
Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
20
2.1.3.
Phân tích môi trường vĩ mô dùng công cụ PEST
20-22
2.1.4.
Phân tích môi trường ngành và vị trí cạnh tranh
22-30
2.1.5.
Hành động đổi mới cải tiến
30
2.1.6. Hiệu quả hoạt động
30
2.1.7.
Khách hàng mục tiêu
31-32
2.2.
Bản đồ chiến lược hiện tại
33
2.2.1.
Về tài chính
33
2.2.2.
Về khách hàng
34
2.2.3.
Về nội bộ
34-35

39

6
2.2.
Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
40
III.
Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với
môi trường cạnh tranh hiện tại
40-41
IV.
Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến
lược
42
4.1.
Tài chính
42
4.2.
Khách hàng
42
4.3.
Quy trình nội bộ
42-43
4.4.
Nhân sự và học hỏi
43-44

CHƯƠNG 5. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
OCEANBANK ĐẾN NĂM 2015
45

55

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
56

PHỤ LỤC 1 VÀ 2
57-63 7
LỜI CẢM ƠN
Qua quá trình được học tập và nghiên cứu đề tài môn quản trị chiến lược. Tôi xin
chân thành cảm ơn thầy giáo Micheal M.Dent-giảng viên trường Đại học HELP
cùng toàn thể các thầy cô giáo trường Đại học HELP giảng dạy các môn học của
khoá M14 và các thầy cô giáo khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội. Cảm
ơn thầy giáo Nguyễn Văn Minh - giảng viên trường Đại học Ngoại thương và Cô
giáo Lê Thị
Thu Thủy - giảng viên trường Đại học Ngoại thương đã giúp hướng
dẫn tôi rất nhiều để hoàn thành được đồ án môn học này.
Tôi xin được cảm ơn cán bộ, nhân viên ngân hàng OCEANBANK đã tạo điều kiện
giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu để tôi có thể hoàn thành đồ án này.
Tôi cũng xin được bầy tỏ sự biết ơn đến Dự án BSPS nơi tôi làm việc cùng với gia
đình, những người thân đã h
ết sức tạo điều kiện để tôi có thời gian học tập và
nghiên cứu.
Học viên


quy luật đó.
Quản trị chiến l
ược giúp OCEANBANK xác định rõ ràng được sứ mệnh, tầm nhìn,
mục tiêu và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo theo đúng lộ trình
đã đề ra. Để đánh giá chiến lược của OCEANBANK người ta có thể áp dụng nhiều
phương pháp tuy nhiên với Đồ án này tôi sẽ sử dụng mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược để xem xét thực trạng chiến lược rồi từ đó bình luận, đánh giá chiế
n
lược hiện tại và đề xuất chiến lược phát triển năm 2011-2015 và đưa ra lộ trình
thực hiện chiến lược của OCEANBANK trong thời gian tới. 9
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu
Ngân hàng là một doanh nghiệp có hình thức tổ chức kinh doanh đặc biệt, kinh
doanh tiền tệ hay còn gọi là tổ chức tín dụng. Ngân hàng là một trong những công
cụ quản lý nền kinh tế hữu hiệu của nhà nước. Nhiệm vụ của ngân hàng được hiểu
đơn giản nhất là nhận tiền gửi và cho vay tín dụng. Ngân hàng thu hút được một
lượng tiền g
ửi nhàn rỗi của người dân khá lớn chiếm khoảng 80%.
Trên cương vị là một kế toán nên tôi thường xuyên giao dịch với ngân hàng và sau
khi học xong môn học Quản trị chiến lược tôi muốn làm đồ án của mình vào lĩnh
vực ngân hàng để tìm hiểu thêm về hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ quản trị

Chương 1. Tổng quan về lý thuyết
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
Chương 3. Khảo sát và Phân tích chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 4. Bình luận và đánh giá chiến lược hiện tại của ngân hàng
OCEANBANK
Chương 5. Đề xuất chiến lược kinh doanh cho ngân hàng OCEANBANK đến năm
2015
Kết luận

11
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT
I. Một số khái niệm cơ bản
1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
- ‘Chiến lược là xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, vạch ra con đường đi
đến mục tiêu và lựa chọn các phương án hành động triển khai phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân,
2011).
- ‘Quả
n trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho
việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục tiêu của
công ty’, (Quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011).
1.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp: đ
ạt đến những mục tiêu đặt ra,
quan tâm đến các nhân vật hữu quan một cách rộng lớn
, gắn sự phát triển ngắn hạn


(3) Đánh giá môi
trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ, công
tác đánh giá các mặt hoạt động
chính của công ty

(4) Phân tích và lựa
chọn chiến lược

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh
giá định tính và định lượng, chọn ra
một mô hình chiến lược hợp lý cho
công ty
(Nguồn:Sách Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2011, Trang 25)
II. Các công cụ để hoạch định chiến lược (Hình vẽ ở Phụ lục 1)
2.1. Các công cụ truyền thống
- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Được xem là công cụ hữu dụng
và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này
cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệ
p duy trì hay tăng lợi nhuận.

qua thế mạnh và sự khác biệt (và củng là chiến lược dài hạn của doanh nghiệp),
làm nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn
bộ tổ chức đó.
Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sả
n phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy
nhất dẫn đến thành công.

14
Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến
lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình
này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định
hướng khách hàng.
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng
điểm cân bằng (Balanced
Scorecard - công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp),
mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả
hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn
cả thước đo khách hàng, nội b
ộ, đào tạo và phát triển.
Với Bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách
hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tác giả tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn.
III. Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược
Khi sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
- Để phân tích chi
ến lược kinh doanh hiện tại của ngân hàng OCEANBANK
- Để xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thế cạnh tranh của

cán bộ).
- Từ website của Oceanbank: Oceanbank.vn
Ngoài ra, bài là có sử dụng thông tin sơ cấp qua trao đổi ý kiến với nhóm lãnh đạo
của Ngân hàng OCEANBANK về các lĩnh vực chủ yếu: Tài chính, khách hàng, nội

16
bộ, đào tạo và phát triển. Cách tiếp cập lãnh đạo ngân hàng để lấy thông tin dữ
liệu: phòng vấn trực tiếp và gửi qua mai mẫu thông tin cần.
III. Phân tích dữ liệu thu thập được
Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST.
Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân
tích môi trường ngành ngân hàng.
Môi trường bên trong và phân tích SWOT: mục đích chính của phân tích môi
trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đ
ang có tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích về điểm mạnh, điểm yếu
của OCEANBANK và các cơ hội, thách thức mà OCEANBANK gặp phải. Qua
phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những
thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Phân tích chiến lược hiện tạ
i: Sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để
xem xét.
IV. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng
OCEANBANK chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, vì thời gian thực hiện
nghiên cứu ngắn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ
toàn bộ đối tượng nghiên cứu; do đó khó có thể phân tích toàn diện chiến lược phát
triển hiện tạ
i của OCEANBANK
- Tiếp cận những số liệu mới nhất của công ty là rất khó.

OceanBank hiện triển khai tất cả các nghiệp vụ
Ngân hàng đa năng, hiện đại như:

18
Bảo lãnh phát hành Trái phiếu, kinh doanh ngoại hối, các sản phẩm cho vay và huy
động vốn…
OceanBank cung cấp đa dạng các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp
bao gồm: dịch vụ tín dụng, dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập
khẩu, dịch vụ bảo lãnh, thanh toán trong và ngoài nước, dịch vụ kinh doanh ngoại
tệ OceanBank đặc biệt quan tâm đến đối tượng khách hàng cá nhân với đa dạng
sản phẩ
m dịch vụ bán lẻ như: tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, bảo lãnh, dịch vụ tài
khoản chuyển tiền, xác định năng lực tài chính, dịch vụ kinh doanh ngoại tệ…Dịch
vụ Thẻ, Home Banking, Internet Banking, Mobile Banking…là bước đột phá trong
công nghệ thanh toán của OceanBank.
Năm 2009, OceanBank có bước phát triển mới về hoạt động thanh toán, đặc biệt là
mảng thanh toán quốc tế, OceanBank đã kết nối hệ thống SWIFT, trở thành thành
viên SWIFT với mạ
ng lưới ngân hàng đại lý gồm hơn 65 ngân hàng lớn trên thế
giới.
1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010
Sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng mạng lưới kinh doanh,
OceanBank đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc, tốc độ tăng trưởng ngoạn mục thể
hiện ở các chỉ tiêu về tổng tài sản và lợi nhuận. Năm 2008, m
ặc dù được coi là năm
khó khăn đối với hoạt động ngân hàng, OceanBank đảm bảo kế hoạch về chỉ tiêu
về tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, dư nợ, thu nhập Tính riêng tổng tài
sản, năm 2008, OceanBank đã đạt 14,091 nghìn tỷ. Kết thúc năm 2009, tổng tài
sản của OceanBank đạt trên 33 nghìn tỷ đồng, đạt 135% kế hoạch; lợi nhuận trên
300 tỷ đồng, đạt 117% kế hoạch. N

3 Thu nhập ròng từ lãi / TTS bình
quân
1,61% 2,77%
4 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,34% -0,10%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
Bảng 3: Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán
STT Chỉ tiêu
Năm 2009 Năm 2010
1 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 1,21 1,25
2 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng
để cho vay trung dài hạn
13,78% 17,12%
(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank)
II. Khảo sát và phân tích chiến lược hiện tại bằng công cụ Delta Project và
bản đồ chiến lược
2.1. Mô hình Delta Project hiện tại
2.1.1. Định vị của công ty trong tam giác chiến lược

20
Xét về tổng thể, với vị thế và quy mô hoạt động mới như: quản lý và nâng cao chất
lượng dịch vụ; đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ bao gồm các sản phẩm có tính độc đáo
riêng biệt; xây dựng văn hóa OCEANBANK: trẻ, năng động, chuyên nghiệp tạo
ra các sản phẩm đặc thù phục vụ cho nhóm khách hàng và đối tác chiến lược, chú
trọng dịch vụ tài chính ngân hàng cho các nhà thầu nước ngoài nên định hướ
ng
kinh doanh của OCEANBANK theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng
(tương ứng với góc bên trái trong tam giác chiến lược).
2.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn chiến lược: Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng
TMCP.

tạo cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại
cổ phần, ngân hàng liên doanh và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.
- Môi trường kinh tế (Economic): Do cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu vẫn
chưa hoàn toàn khắc ph
ục nên năm 2010 vẫn là năm ngành ngân hàng đối mặt với
nhiều thử thách. Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn và
tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động….Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010
tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều
trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thờ
i điểm, giảm hiệu
quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.
Chính phủ rất mạnh mẽ trong việc đưa ra các giải pháp và chính sách để điều chỉnh
thị trường. Vào đầu năm, gói kích cầu được áp dụng để giữ cho thị trường phát
triển đúng nhịp. Gói hỗ trợ này đã dừng triển khai vào nửa cuối năm và thay vào
đó là các chính sách ổn định kinh tế vĩ mô. Vào cuối n
ăm, Thủ tướng Chính phủ
cũng đồng ý gia hạn thời gian hiệu lực áp dụng vốn điều lệ mới đến hết ngày
31/12/2011, giải tỏa áp lực tăng vốn.
- Môi trường văn hoá-xã hội (Social):

22
+ Tổng dân số Việt Nam tính đến năm 2009 là 86 triệu người, trong đó: dân
số tại 2 thành phố chính là Hà Nội và Hồ Chí Minh chiếm 15%; tổng dân số
sống tại thành thị trên 29%
+ Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị,
sự tăng lên của các khu
công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và
cá nhân có nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ
thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
+ Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày

các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các
ngân hàng nước ngoài từ năm 2008.
Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt
Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại
diện tại Việt Nam và các ngân hàng n
ước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân
hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng
lên trong tương lai.
Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có
nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép
thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008.
Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân
hàng mới thành lập còn b
ị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều
đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành
ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục
tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở
khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được.

24
Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của
một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền
vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ
sở khách hàng đông
đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi
kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc
phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không.
Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi

a nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể
cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.
Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ
không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Không nhắc đến những cổ đông đầ
u tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán
mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận
đầu tư của một ngân hàng khác.
Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng
được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân
hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Tóm lại:
Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung
cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sức ép của khách hàng:
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các
ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng
thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình
nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin củ
a khách