TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
KHOA SAU ĐẠI HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đ
ề
tài:
“PHÂN TÍCH & ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CP BÔNG BẠCH TUYẾT”

Giảng viên bộ môn: TS. Đặng Ngọc Đại
Lớp: QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01
Tháng 12/2008
DANH SÁCH NHÓM 01

1. VŨ BÁ TRÍ
2. ĐẶNG THƯ THÙY
3. TRẦN THANH BÌNH
4. PHẠM QUANG THÁI
5. PHAN THANH DUNG
6. NGUYỄN MINH TUYẾN
7. PHAN THỊ THU HƯƠNG
8. NGUYỄN THỊ BÍCH NHƯ
TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Giáo trình Quản trị chiến lược
[2] />[3] />[4] />[5]
MỤC LỤC

thấy đến thời điểm hiện nay các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được xây
dựng không theo một chiến lược đúng đắn, lâu dài. Điều này dẫn đến hậu quả là hạn chế
việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh và ngày
càng phải chống đỡ vất vả với những thay đổi của thị trường.
Xuất phát từ thực tế đó, nhóm chúng tôi mạnh dạn phân tích những chiến lược
kinh doanh mà Công ty CP Bông Bạch Tuyết theo đuổi trong thời gian qua nhằm đánh
giá những sai lầm trong chiến lược kinh doanh của Công ty.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 5
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
PHẦN I. Cơ sở lý luận
I.1 Khái niệm
I.1.1 Chiến lược là gì?
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để
tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Nguồn lực: Có thể là hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực,...) nhưng cũng có
thể là vô hình (chuyên môn, danh tiếng...). Trong giai đoạn đầu phát triển của doanh
nghiệp, yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình. Nhưng khi doanh nghiệp đã phát
triển thì chúng có thể sẽ bị đảo ngược thứ tự.
Để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, cần phải tạo sự khác biệt có ý nghĩa so với đối
thủ cạnh tranh. Khác biệt có ý nghĩa là khác biệt được khách hàng thừa nhận, sẽ chẳng có
tác dụng gì nếu ta tạo ra khác biệt nhưng nó không mang lại tác dụng hữu ích gì cho
khách hàng. Khi tạo sự khác biệt, ta phải lưu ý 2 khía cạnh sau:
• Khác biệt về thuộc tính quan trọng trong cạnh tranh.
• Phải tạo được khoảng cách rõ ràng và sự ổn định lâu dài.
Trong
sơ đồ trên, ta thấy sự tương quan giữa 3 yếu tố: Nguồn lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh, lợi
thế cạnh tranh tạo ra sự phát triển. Ngược lại, khi đã phát triển thì có điều kiện thuận lợi
để tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển nguồn lực. Chặt đứt bất kỳ một mắt xích nào trong
chuỗi này đều dẫn đến thất bại.

Quản trị chiến lược là quá trình liên kết bên trong và bên ngoài, xác định các mục
tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục
tiêu, xác định một phương án chiến lược phù hợp.
- Những yếu tố bên ngoài: có thể tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực (đe dọa).
- Những yếu tố bên trong: có thể là điểm mạnh hoặc điểm yếu.
Khi xây dựng chiến lược, ta tiếp tục căn cứ theo các yếu tố trên để điều chỉnh và
cuối cùng cho ra chiến lược tối ưu.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu đánh giá môi trường hiện tại và tương
lai; hoạch định mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm
đạt được những mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai.
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau:
- Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu, đề
ra các chiến lược, chính sách.
- Thực thi chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình.
- Kiểm tra chiến lược: là việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần
thiết.
Như vậy, vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi được thực
thi và kiểm tra thấy không phù hợp thì phải điều chỉnh để bắt đầu một vòng chiến lược
mới.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 8
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Khi xây dựng chiến lược doanh nghiệp, nếu chỉ bao hàm yếu tố kinh tế thì đó là
một chiến lược phiến diện, thiếu tính thực tế. Một chiến lược tốt phải hội tụ nhiều yếu tố
văn hóa, xã hội, môi trường...
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao
gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu,
soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh
chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức
cao nhất và hiệu quả nhất có thể.

đề ra.
Trong giai đoạn này, một chuỗi các yêu cầu, mệnh lệnh nên được đặt ra, liên kết
các nhân viên với những kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm thích hợp nhất với nhu cầu
và mục tiêu kinh doanh. Từ đó, các trách nhiệm và nhiệm vụ nên được phân bổ trong
toàn bộ chuỗi các yêu cầu, uỷ thác công việc cho những tập thể và cá nhân để các mục
tiêu của công ty có thể được hoàn thành thông qua những nỗ lực phối kết hợp của toàn
thể nhân viên. Điều này bao gồm truyền đạt các trách nhiệm và nhiệm vụ (những gì cần
được hoàn thành, và kết quả việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được đánh giá như thế nào) cho
nhân viên.
Nhà quản lý chiến lược sẽ kiểm tra, theo dõi quá trình hoạt động của công ty
thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin quản trị, các tiêu chuẩn đo lường, đánh giá và
thu thập các thông tin nhằm xử lý điều chỉnh các hoạt động của công ty sao cho quá trình
thực hiện phù hợp với mục tiêu chung đã đặt ra.
Để có thể thực hiện các điều chỉnh cần thiết, các nhà quản lý chiến lược luôn theo
dõi các hoạt động đang diễn ra, so sánh kết quả với tiêu chuẩn. Chẳng hạn, để đạt được
mục tiêu lợi nhuận, các nhà quản lý chiến lược phải luôn theo dõi sát các chi phí, nỗ lực
giám sát chất lượng, cải tiến sản phẩm.
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 10
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
Bên cạnh đó, hoạt động quản lý chiến lược coi việc tổ chức trong công ty là quá
trình gắn kết, phân công và phối hợp các nhân viên trong công việc nhằm thực hiện
những mục tiêu đã được đặt ra; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức công việc,
phân bổ các nguồn lực v.v...Chính nhờ chức năng này mà công ty quyết định được những
nhiệm vụ nào cần phải hoàn thành, làm thế nào để kết hợp nhiệm vụ vào những công việc
cụ thể; làm thế nào để phân chia công việc thành những công đoạn khác nhau tạo nên cấu
trúc của công ty.
Cuối cùng, quản lý chiến lược đòi hỏi việc phân bổ một lượng thích hợp các
nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để những ai được phân công các mục
tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này
bao gồm từ chỗ cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi

- Có phạm vi toàn bộ doanh nghiệp.
- Mang tính tổng thể, dài hạn, và bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, làm cơ
sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp công ty chia làm 3 loại:
- Chiến lược phát triển:
+ Chiến lược phát triển tập trung
+ Chiến lược phát triển hội nhập
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược suy giảm
* Chiến lược cấp SBU (Strategy Business Unit):
- Là loại chiến lược gắn liền với thị trường hay lãnh vực kinh doanh cụ thể
- Chiến lược xác định cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp
- Đóng góp vào sự thành công của chiến lược công ty
* Chiến lược cấp chức năng:
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 12
Quản trị chiến lược GVHD: TS Đặng Ngọc Đại
- Là chiến lược được xây dựng cho những hoạt động cụ thể của kinh doanh, là chiến
lược đi sâu vào chức năng sau khi có chiến lược Công ty và chiến lược SBU.
- Thể hiện qua các chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược đầu tư...
- Cụ thể hoá chiến lược công ty và SBU trong những hoạt động cụ thể
- Là cơ sở xây dựng các kế hoạch hành động ở các bộ phận
I.2.2 Phân loại quản trị chiến lược theo các cách tiếp cận:
Từ những công trình nghiên cứu cách tiếp cận chiến lược cũa những tập đoàn
thành công trong kinh doanh trên thế giới trong những thập niên đã qua, có thể tổng hợp
nên các cách tiếp cận chiến lược căn cứ tương quan: khách hàng-công ty-đối thủ cạnh
tranh.
Để xác định cấu trúc kinh doanh tương lai của doanh nghiệp các nhà quản trị cần
tìm ra các phương án chiến lược có thể có và lựa chọn chúng. Việc xác định các phương
án chiến lược có thể tìm được theo hai cách tiếp cận:
- Phân tích cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp.

* Lợi thế cạnh tranh về sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ): thể hiện thông qua
chi phí thấp hoặc cao, dựa vào các yếu tố: chất lượng sản phẩm, hiệu suất,
luôn đởi mới sp và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
* Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực: gồm các tài nguyên và khả năng của
công ty.
+ Dây truyền giá trị của công ty: là tổng hợp các hoạt động có liên quan đến công
ty làm tăng giá trị cho khách hàng. Thông qua 2 hoạt động:
* Hoạt động chủ yếu: là các quy trình hoạt động của doanh nghiệp nhằm
đưa các nguồn lực vào SXKD tạo ra những hàng hóa sản phẩm phân phối
và dịch vụ khách hàng. Bao gồm hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động
đầu ra, Marketing bán hàng và dịch vụ.
* Các hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động tác động gián tiếp đến sản phẩm.
+ Sơ đồ dây truyền giá trị:
QTKD(K.17) – Đêm 1 – Nhóm 01 14