TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
Tiểu luận:
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÁC DỰ ÁN PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE

Học viên: Nguyễn Thị Diễm Hương
Lớp: QTKD Đêm 2
GVHD: TS.Trương Thị Lan Anh TP.Hồ Chí Minh, tháng 05/2014
Chương 1: PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các
doanh nghiệp luôn mong muốn tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng với chi phí
tốt nhất. Điều này cũng không ngoại lệ đối với công ty gia công phần mềm WAE.
Tuy nhiên, những dự án của công ty thường không hoàn thành đúng hạn, vượt quá chi
phí và chất lượng không đảm bảo. Vì vậy, việc tìm ra nguyên nhân và đề ra các giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả các dự án tại công ty WAE rất có ý nghĩa thực tiễn.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu là tìm ra nguyên nhân các dự án hoàn thành không như kế hoạch
và đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả của các dự án.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là hiệu quả của các dự án ở công ty WAE.

- Tích cực: thay đổi là để đạt được viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai.
2.2.2 Biểu đồ nguyên nhân – kết quả
Biểu đồ nguyên nhân kết quả do Giáo sư Kaoru Ishikawa xây dựng vào năm 1943. Đây là
công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ
thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dung cho nhiều tình huống khác
nhau.
Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ nhân quả gồm:
- Bước 1: Xác định rõ và ngắn gọn vấn đề
- Bước 2: Xác định những nguyên nhân chính.
Thông thường người ta chia thành 4 nguyên nhân chính (con người, thiết bị,
nguyên vật liệu, phương pháp)
- Bước 3: Phát triển biểu đồ bằng cách phát thảo những nguyên nhân ở cấp tiếp
theo.
- Bước 4: sau khi phát thảo xong biểu đồ cần trao đổi với những người có liên quan
để tìm ra một cách đầy đủ nhất các nguyên nhân gây nên trục trặc.
- Bước 5: điều chỉnh các yếu tố và lập biểu đồ nhân quả để xử lý.
- Bước 6: Lựa chọn và xác định một lượng nhỏ những nguyên nhân gốc có thể ảnh
hưởng đến vấn đề cần phân tích.
Chương 3: NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOÀN THÀNH CÁC DỰ ÁN PHẦN MỀM
TẠI CÔNG TY WAE
3.1 Giới thiệu công ty WAE
 Tên giao dịch: WE ARE ENGINEERING CO.,LTD.
 Địa chỉ : 235-237-239-241 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ
Chí Minh.
 Ngày thành lập: 04/11/2008.
 Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu là gia công phần mềm.
 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: luôn luôn cung cấp các giải pháp phần mềm
hữu hiệu cho khách hàng.
 Sơ đồ tổ chức


- Tính trách nhiệm chưa cao: chịu trách nhiệm là người quản lý. Vì vậy, khi hình
thành nhóm làm một chức năng, một task, hay một module, một số thành viên đùn
đẩy trách nhiệm cho nhóm trưởng hoặc thành viên khác.
3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoàn thành các dự án phần mềm tại công ty WAE
Công ty cần áp dụng quy trình quản lý phần mềm và xây dựng quy trình khi quản lý một
dự án gồm 3 giai đoạn sau:
3.3.1 Khởi tại dự án, viết đề án
Đối với công ty gia công phần mềm như WAE, giai đoạn khởi tạo dự án là giai
đoạn sau khi công ty đấu thầu thành công một dự án hoặc nhận dự án mới từ phía đối
tác.
Ngay sau khi dự án được hình thành, giám đốc cùng các trưởng phòng phải tiến
hành xác định yêu cầu của dự án, mức độ ưu tiên của dự án, phân tích các yêu cầu đầu
tư, phân công trách nhiệm cho các nhóm triển khai. Xây dựng tài liệu mô tả dự án để xác
định phạm vi của dự án, trách nhiệm của những người tham gia dự án, cam kết của
người quản lý. Khi xây dựng tài liệu mô tả đề án, phải đầy đủ những nội dung sau:
 Bối cảnh thực hiện dự án: Căn cứ pháp lý để thực hiện dự án, hiện trạng công nghệ
thông tin của khách hàng trước khi có dự án, nhu cầu ứng dụng phần mềm của
khách hàng, đặc điểm và phạm vi của phần mềm sẽ xây dựng.
 Mục đích và mục tiêu của dự án: xác định mục đích tổng thể, tin học hóa hoạt
động nào trong quy trình nghiệp vụ của khách hành, xác định mục tiêu của phần
mềm gồm lượng dữ liệu xử lý, lợi ích phần mềm đem lại.
 Phạm vi dự án: Những người liên quan tới dự án, các hoạt động nghiệp vụ cần tin
học hóa.
 Nguồn nhân lực tham gia dự án: Cán bộ nghiệp vụ, người phân tích, người thiết
kế, người lập trình, người kiểm thử, người cài đặt triển khai dự án cho khách hàng,
người hướng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, người bảo trì dự án phần mềm.
 Ràng buộc thời gian thực hiện dự án: Ngày nghiệm thu dự án, ngày bàn giao dự
án.
 Ràng buộc kinh phí: Kinh phí trong từng giai đoạn thực hiện dự án.
 Ràng buộc công nghệ phát triển: Công nghệ nào được phép sử dụng để thực hiện

- Thỏa thuận lại các ràng buộc và sản phẩm bàn giao của mỗi mốc thời gian
- Nếu có vấn đề nảy sinh thì xem xét lại các kĩ thuật khởi đầu đưa ra các biện
pháp cần thiết.
Song song với quá trình này là quá trình giám sát và kiểm soát, luôn có quá
trình test trong quá trình thực hiện dự án, để phát hiện bug và điều chỉnh kịp thời,
tránh những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện dự án: chậm tiến độ, sai
chức năng, lỗi, …
Khi dự án được đánh giá là đã hoàn thành, bộ phận test sẽ kiểm tra tổng thể lại
một lần nữa. Sau đó, đóng gói sản phẩm phần mềm, gửi lại cho bên khách hàng
kiểm tra. Khi khách hàng xác nhận mọi thứ điều đúng yêu cầu, quá trình bàn giao
chính thức bắt đầu. Quy trình bước sang giai đoạn kết thúc dự án.
3.3.3 Kết thúc dự án
Giai đoạn này thực hiện để kết thúc tất cả các hoạt động của dự án để chính thức đóng
lại dự án.
Chương 4: NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI
4.1 Những kháng cự và ủng hộ sự thay đổi
Nguyên nhân kháng cự là do thói quen. Thói quen cũ đã được hình thành trên nề
nếp làm việc cũ. Người quản lý chủ yếu làm phần lớn công việc liên quan đến kỹ thuật
chuyên môn, ít làm những công việc liên quan đến quản lý. Nhân viên làm việc tự do,
trên tinh thần tự giác là chính.
Một phần là do việc xây dựng quy trình chưa đụng chạm đến lợi ích của nhân viên, và
cũng có thể đây là một trong những nguyên nhân làm cho quy trình vận hành chưa tốt.
Tuy nhiên, cá biệt vẫn có một số nhân viên không thích vận hành quy trình. Do họ cảm
thấy áp lực hơn khi phải chịu trách nhiệm phần công việc mình được giao, cảm thấy mất
thời gian hơn khi viết Weekly Report,… Cảm thấy ngượng khi phải nêu những ưu và
nhược điểm trong phần mô tả năng lực cá nhân dành cho dự án trên công cụ REDMINE.
Còn phần lớn nhân viên tỏ thái độ thờ ơ với quy trình. Họ xem việc áp dụng quy
trình hay không áp dụng quy trình không ảnh hưởng nhiều đến họ, chỉ khác nhau ở chỗ,
họ phải bỏ ra một khoảng thời gian để viết weekly report, do đó, những báo cáo do họ
viết rất sơ sài, mang tính chất đối phó. Những báo cáo này làm giảm giá trị dữ liệu, ảnh

thân hơn, quản lý công việc, thậm chí các vấn đề trong cuộc sống tốt hơn.
- Tổ chức các Seminar vào sáng thứ bảy về các ý tưởng mới, các kiến thức
mới, tạo động lực tự giác học tập từ nhân viên, làm giảm sức ỳ.
- Tổ chức thảo luận trong nhóm mỗi tuần một lần, phát huy hơn nữa tinh thần
cộng tác giữa các thành viên trong nhóm.
 Động viên – khuyến khích
Quá trình tạo tâm lý không là chưa đủ để tạo ra động lực thay đổi, phải cho nhân
viên thấy được lợi ích, tạo ra sự hứng khởi trong nhân viên.
- Bonus cho nhóm, nhân viên thực hiện tốt quy trình khi dự án kết thúc.
- Thưởng cho nhóm, hay nhân viên có những Seminar xuất sắc.
Quá trình này nên kèm theo đánh giá Performance nhóm, nhân viên theo từng dự
án. Mức bonus, thưởng cho các nhóm, cho cá nhân tùy theo điểm Performace.
Như vậy vừa tạo ra sự khuyến khích đối với nhóm, nhân viên, vừa tạo ra áp lực,
lại tạo ra sự ganh đua.
 Bồi dưỡng quản lý
Nhìn chung, quy trình vận hành không thành công, phần lớn lỗi thuộc về nhà quản
lý, khi tư duy quản lý vẫn còn yếu, phần lớn thời gian họ dành cho những công
việc liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật. Họ yếu trong việc quản lý rủi ro dự án,
lập kế hoạch, hay theo dõi tiến trình dự án; yếu trong việc quản trị nhân viên, tạo
ra sự nhiệt huyết đối với các nhân viên cấp dưới.
Do đó, nâng cao tư duy về quản lý cho các trưởng bộ phận là điều kiện thiết yếu
- Giao nhiều việc hơn xuống các nhóm, các cá nhân.
- Tham gia các khóa học nâng cao về MBA, về quản trị rủi ro dự án, về quản
trị nguồn nhân lực, …
4.2.1.2 Giai đoạn thay đổi
Kết thúc giai đoạn tan đông, khi mà tâm lý của nhân viên đã sẵn sàng cho
sự thay đổi, khi mà người quản lý đã trang bị được những kiến thức cần thiết; thì
đây chính là giai đoạn hoạch định, kiểm tra, đánh giá các giai đoạn thực hiện quy
trình.
- Giai đoạn khởi tạo dự án: kiểm tra việc công tác xây dựng tài liệu, hoạch

Plan: lập kế hoạch và phương hướng đạt được mục tiêu, bao gồm:
Xây dụng kế hoạch hành động: xác định các công việc cần thực hiện và nguồn lực
để tiến hành nhằm đạt được mục tiêu đã nêu.
Xác định các điểm kiểm soát: xác định vị trí, cách thực hiện, tần số kiểm tra để
đảm bảo kiểm soát được quá trình với chi phí hiệu quả nhất.
Do: thực hiện theo kế hoạch đã lập
Check: kiểm tra kết quả thực hiện để phát hiện những sai lệch trong quá
trình thực hiện để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.
Action: hành động sửa chữa và loại bỏ các nguyên nhân gây ra sai lệch.
 Xây dựng chính sách khen thưởng, chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu
hàng năm:
- Một trong những lí do dẫn đến không đạt mục tiêu đưa ra, đó là thiếu biện pháp thúc
đẩy, động viên, chế tài. Như hiện nay, dù đạt mục tiêu hay không thì các cấp quản lí,
nhân viên vẫn được hưởng đủ lưởng, sẽ không tạo được động lực, sự cố gắng cho sự
thay đổi.
- Vì vậy công ty cần bổ sung chỉ tiêu hoàn thành quy trình quản lí phần mềm vào hệ
thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc hàng tháng để xác định phần lương
mềm cho từng nhân viên. Ngoài ra, công ty cần đưa ra một chính sách khen thưởng
theo định kỳ. Hàng năm, công ty sẽ đưa ra một quỹ thưởng cho từng bộ phận theo tỉ
lệ đạt mục tiêu. Như vậy vừa tạo động lực phát triển của mỗi nhân viên vừa nâng cao
hiệu quả làm việc nhóm.
4.2.2.2 Hoàn thiện hệ thống tài liệu
Nhằm thông báo các í định và tạo ra sự nhất quán trong hành động. Hệ thống tài
liệu vừa là cơ sở để mọi nhân viên và quản lí thực hiện theo, vừa là nền tảng dùng đào tạo
những nhân viên mới hòa nhập vào công việc và quy trình quản lí mà công ty đang áp
dụng.
Để hệ thống tài liệu mang tính thiết thực và có hiệu quả, các điểm sau cần chú ý
trong quá trình xây dựng:
Các thành viên trong công ty phải tham gia công tác soạn thảo và góp ý tài liệu.
Trưởng các bộ phận phải xem xét, hoàn thiện các tài liệu liên quan đến hoạt động

lẫn, cập nhật kịp thời
1 lần/năm
Tuyển dụng và đào tạo Nhân viên đủ kiến thức và kĩ
năng thực hiện công việc
1 lần/năm
Đo lường thỏa mãn khách
hàng
Đánh giá mức độ hài lòng để
điều chỉnh nâng cao sự thỏa mãn

3 lần/năm
Đánh giá nội bộ Phát hiện những điểm chưa phù
hợp để khắc phục và cải tiến hệ
thống
1 lần/năm
Hành động khắc phục Không để tái xảy ra lỗi sai 2 lần/năm

Các mức độ đánh giá hiệu quả áp dụng quy trình quản lí phần mềm:
Dưới 50% yêu cầu: không đạt
Từ 50% đến dưới 70% yêu cầu: đạt yêu cầu, chấp nhận được
Từ 70% đến dưới 80% yêu cầu: tốt
Từ 80% đến 90% yêu cầu: hiệu quả
Trên 90% yêu cầu: tối ưu
4.2.2.5 Thành lập nhóm quản lý
- Nhóm quản lý, đứng đầu là nhóm trưởng có nhiệm vụ tổng hợp các góp ý của nhân
viên. Tìm nguyên nhân và đưa ra các biện pháp cải thiện tiến độ áp dụng qui trình
quản lí phần mềm.
- Tìm ra các nguyên nhân gây ra lỗi của sản phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm
đảm bảo chất lượng, tăng năng suất, giảm chi phí do sửa chữa và làm lại, giảm thiểu
khiếu nại của khách hàng.