

Cẩm nang
doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân
Cẩm nang doanh nhân
NỘI DUNG CHÍNH

Amazone- Ông trùm thương mại điện tử
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý?
Mua cao- bán thấp
Chiến lược thương hiệu
Kế sách làm giàu
Bài học từ thuyết Trung dung
Nghĩ khác, làm khác
Dành cho sếp nữ

10 cách để giảm áp lực cho CEO

Chủ nhân hệ thống IKEA
20 cách để quảng bá Website của bạn
Giai đoạn đầu của kinh doanh
Khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh?

và quản trị mạng. Jeff làm việc ở đây khoảng 1 năm. Sau đó Jeff tiếp tục thử
sức ở công ty ứng dụng của khoa hoc máy tính cho thị trường chứng khoán
D. E. Shaw, và sớm trở thành Phó chủ tịch của công ty và đang hướng tới
một tương lai tươi sáng trong lĩnh vực tài chính. Nhưng cũng thời gian này,
Jeff phát hiện ra một điều và chính nó đã làm thay đổi cuộc đời anh cũng như
của lịch sử kinh doanh của nhân loại.

Hiện tượng Amazon.com

Năm 1994, khi Internet chưa được sử dụng cho mục đích thương mại. Jeffrey
Bezos quan sát thấy rằng việc sử dụng Internet đã tăng đến 2300% một
năm. Ông nhìn thấy cơ hội mới cho thương mại và ngay sau đó anh bắt đầu
tính đến các khả năng cho lĩnh vực này.

Tháng 7-1995, công ty chuyên bán sách qua mạng mang tên con sông hùng
vĩ nhất Nam Mỹ đã ra đời tại một nhà để xe ở thành phố Seattle.Jeff là người
sáng lập đồng thời là tổng giám đốc điều hành của Amazon.

Giữa rất nhiều chủng loại hàng hóa, sản phẩm, khi đó Jeff chỉ chọn dăm ba
mặt hàng mà anh cho rằng có thể bán chạy qua mạng Internet. Sách là mặt
hàng chủ lực của Jeff, một loại sản phẩm dễ kinh doanh qua mạng nhất bởi
nó không dễ dàng hư hại, không đòi hỏi các điều kiện bảo quản khắt khe và
Cẩm nang doanh nhân
tương đối dễ vận chuyển. Internet chính là một cái container lý tưởng để
chứa sách, chứa các sản phẩm thông tin của anh.

Jeff cho biết ông chọn sách để bán trước tiên vì đây là mặt hàng có nhiều lựa
chọn. Anh cũng nói thêm “Sự khác biệt lớn nhất giữa Amazon và những công
ty khác là ở chỗ Amazon đặc biệt chú ý đến khách hàng. Chúng tôi có những
sản phẩm họ cần, họ chọn được và giá rất thấp.”Trong 30 ngày đầu, Amazon

khoảng 200 triệu USD cho công nghệ, đặc biệt là phát triển phần mềm. Đến
nay, tất cả các phần mềm TMĐT của Amazon đều do công ty tự viết. Công
nghệ của Amazon đã giúp công ty hoàn thiện quy trình kinh doanh và giảm
chi phí.

Bezos là người dễ tính và hài hước. Nhưng mặt khác, ông vẫn luôn đòi hỏi ở
nhân viên mình phải làm việc đúng thời hạn, năng suất lao động cao, sáng
tạo và thông minh. Để khuyến khích nhân viên có ý tưởng mới, Bezos đã đưa
ra chương trình “Just Do It”. Theo đó, người chiến thắng là người đưa ra
những dự án có lợi cho công ty mà không cần phải đợi sếp đồng ý. Bezos tin
rằng công ty sẽ được rất nhiều thứ nếu biết cách trao đổi thông tin với khách
Cẩm nang doanh nhân
hàng và lắng nghe ý kiến của họ. Amazon.com khuyến khích khách hàng đưa
ra những nhận xét và lời khuyên về những cuốn sách hay.

Hiện nay có hơn 900.000 đại lý bán lẻ bên thứ 3 cung cấp sản phẩm của họ
lên trang Amazon. Với hơn 9000 nhân viên làm việc trên toàn thế giới, doanh
thu của hãng đạt 10,7 tỷ USD vào năm 2006. Mới đây, Amazon còn thông
báo tham gia thị trường nhạc số.
Cẩm nang doanh nhân
Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble
(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil
Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble).Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.

P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ

Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất
bánh kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy
là một giáo sư đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh
với vận t
ốc cực nhanh. Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm
Pringle mới nhanh chóng và doanh số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ
tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm.

Từ R&D tới C&D

Cẩm nang doanh nhân
Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự
sáng chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và
những sáng tạo của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc
ăn, những công ty này ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua
sát nhập, liên minh, đăng ký bản quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ
chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên của công ty Skunk Works thuộc tập
đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy bay do thám U2 và Black Bird
cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ sự do thám, gián điệp -
ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn chặt những
phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm.

Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn
tru. Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm.
Làm thế nào để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương
đương với 4 tỷ USD. Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở
nên nhỏ hơn trong thế giới cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không
thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã
từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa trên sự sáng tạo - hãng đã
tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển dụng được

đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng dụng những sáng tạo
Cẩm nang doanh nhân
của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ cạnh tranh)
bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người.

Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi
chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ
phát triển của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ
không thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ
nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm,
A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh sáng tạo mới dựa trên nền
tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có.

Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội
bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên
ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này
sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có
50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa
thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà
đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản
phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn
lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua.

Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên
ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng
sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của
các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có
những thay đổi lớn trong hoạt động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công
ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở
bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành

Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn
có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ
đô-la doanh thu mỗi năm.

Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào?

Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống
như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản
phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên
ngoài đơn giản chỉ là chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp
hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa
hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ
công ty.

Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế
giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm
hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường.
Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành
công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng
chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi
Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng Crest SpinBrush.

Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu
quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện
mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp
vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu
thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và
Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực
khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot.


tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho
thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc
những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu
kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải
đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm
trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng.

Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử
dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào
thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ
đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa
công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng
ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công
nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát
triển?”.

Sử dụng liên kết toàn cầu

Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp
chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp
với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để
không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính
phủ hay cá nhân, các viện nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm
chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả
những doanh nghiệp tư nhân.

Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:

Cẩm nang doanh nhân
Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến

các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm
giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc
máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra
một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình
gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một
nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến
NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu
thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp
giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn
700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án.

InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như
NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm
giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề
thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm
năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước
không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive
Cẩm nang doanh nhân
và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học
Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ.

YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt
động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của
150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có
thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới
để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm
việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví
dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế
máy bay tàng hình.


ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là
bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến
các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy
theo mối quan tâm của họ.

Cẩm nang doanh nhân
Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều.
Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có
thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường.

Văn hóa công ty

Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ
của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận
R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết
mãi cho đến gần đây P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các
nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu
quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc
phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc
“mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn
ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn.

Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ
phận R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết
rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà
cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không
thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải
pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự
án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia
vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất,
Nhưng, cũng đến lúc bà không thể tránh được nữa: đó là thời điểm bắt buộc
bà phải trình bày quan điểm phát triển công ty trong vòng năm năm tới. Có
nghĩa bà sẽ phải có một bài diễn thuyết, sử dụng chương trình PowerPoint để
minh hoạ cho những ý tưởng của mình trước toàn thể ban lãnh đạo công ty.
Bà đã bị rơi vào một trạng thái giống nhiều người trong những tình huống
tương tự. Đó là sự lo ngại.

Song dù có lo ngại đến đâu chăng nữa, thì buổi diễn thuyết cũng ngày một
đến gần và khủng hoảng chỉ làm lãng phí thời gian. Denise quyết định học
cách diễn thuyết hiệu quả. Nhanh chóng tập hợp 20 slide để trình chiếu,
chuẩn bị thêm một số vấn đề quan trọng và thử dự đoán trước những câu hỏi
có thể sẽ gặp phải và tìm câu trả lời cho chúng. Cuối cùng thì Denise đã vượt
qua nỗi lo ngại của chính bản thân mình. Bà tự tin trình bày một bài diễn
thuyết thành công và khá ấn tượng. Sau sự kiện này, bà đã rút ra được một
bài học vô giá: có thể bạn chưa phải là người có khả năng diễn thuyết hoàn
hảo nhất, nhưng để thành công khi trình bày hay phát biểu trước công chúng,
dứt khoát bạn phải chuẩn bị kỹ.

Để đảm bảo không rơi vào thế bị động vì thiếu sự chuẩn bị trước khi đứng
trên bục diễn thuyết, bạn nên tránh tám lỗi thông thường sau đây:

Lỗi thứ nhất: Đánh giá thấp tầm quan trọng của khả năng nói trước đám
đông

Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong công ty, đừng bao giờ đánh
giá thấp sự cần thiết của khả năng nói trước đám đông. Khả năng này sẽ là
một trong những tiêu chí quan trọng để lãnh đạo xem xét khi có ý định cất
nhắc bạn vào một vị trí quản l ý nào đó. Tuy nhiên, khả năng nói trước đám

Nếu bạn có thể thuê một người chuyên viết diễn thuyết tốt, bạn nên làm điều
đó. Một nhà diễn thuyết có thể sử dụng người nào đó để diễn đạt ý tưởng
của mình. Họ sẽ vận dụng sự chuyên nghiệp để tìm cách diễn đạt một cách
hay nhất những gì mà bạn phải nói. Nhưng đừng để này làm thay cho bạn tất
cả.

Bởi vì suy cho cùng, bạn phải cảm thấy thoải mái và tự tin với những gì mà
bạn sẽ nói. Bạn có thể nhận sự giúp đỡ từ họ, nhưng phải đảm bảo chắc
chắn bài diễn thuyết đó là của mình.

Lỗi thứ tư: Không trả lời các câu hỏi

Hãy sẵn sàng và vui lòng trả lời một cách trung thực mọi câu hỏi được đưa ra
sau khi trình bày bài diễn thuyết. Nếu như bạn cảm thấy khó có thể trả lời
một câu hỏi nào đó, hãy nói thật điều đó. Nếu bỏ qua câu hỏi khó trả lời,
người nghe sẽ cảm thấy bạn lừa dối họ. Điều này có thể sẽ làm hỏng danh
tiếng của bạn. Còn nếu bạn trả lời là không biết, ít ra người nghe cũng sẽ
cảm thấy hài lòng vì đó là một câu nói thật.

Lỗi thứ năm: Không chú ý đến sự có mặt của người nghe

Những người tham dự buổi diễn thuyết của bạn thường đã gác lại hàng núi
công việc của họ để đến và nghe bạn nói. Vậy thì ít ra bạn cũng nên cám ơn
sự có mặt của họ và biến thời gian mà họ dành cho bạn trở nên có ý nghĩa.
Bất kể khi bạn nói trước ban lãnh đạo công ty hay trước toàn thể nhân viên,
hoặc thậm chí chỉ là những ứng cử viên tìm việc làm, điều đầu tiên bạn nên
Cẩm nang doanh nhân
nghĩ xem họ là ai, họ muốn biết điều gì, và điều này phải được thể hiện ngay
từ những từ ngữ mở đầu trong bài diễn văn của bạn.


Nhưng bạn hãy thử có một chút hài hước. Hãy kể một câu chuyện ngắn gây
cười, hoặc nhận xét một cách vô tư và thoải mái về một tình huống nào đó
hay là nói về thời tiết chẳng hạn. Một chút hài hước sẽ khiến cho bầu không
khí với người nghe trở nên ấm áp và gần gũi hơn.

Bất cứ ai cũng có thể mắc lỗi khi diễn thuyết trước đám đông. Vấn đề quan
trọng là phải rút ra được bài học để tránh mắc phải trong lần diễn thuyết tiếp
theo. Hãy nhớ đến tám lỗi thông thường mà nhiều người mắc phải trên đây
và hãy cố tránh khi chuẩn bị, khi tập thử và khi đứng trên bục diễn thuyết.
Cẩm nang doanh nhân
Mua cao- bán thấp
Mặc dù chuyện “mua cao, bán thấp” vi phạm hầu hết các quy tắc cơ bản
trong đầu tư cổ phiếu, song hàng nghìn nhà đầu tư vẫn vướng vào nó mỗi
ngày. Chỉ có điều bên cạnh sự thua thiệt của vô khối nhà đầu tư, không ít
người đã may mắn hứng trận mưa vàng lớn.
Từ những thua lỗ đáng tiếc

Ngay khi thị trường chứng khoán nói chung hay một bộ phận cổ phiếu nào đó
có chiều đi xuống, các nhà đầu tư bán ra ngay và tìm kiếm những thị trường
nóng hơn. Cuối cùng khi một cổ phiếu mới nào đó với sự tăng trưởng mạnh
hơn được lựa chọn để đầu tư vào, nhà đầu tư tin tưởng rằng họ sẽ nhanh
chóng chạm với tới sự giàu có.

Nhưng rồi tình trạng trên lại lặp lại, họ lại bán cổ phiếu ra với mức giá thấp
hơn với giá mua vào. Rõ ràng về tổng thể, danh mục đầu tư của họ phản ánh
những khoản lợi tức dưới mức trung bình khi mua cổ phiếu ở trên chóp đỉnh
của thị trường và bán ở mức thấp nhất.

Hay có thể nhà đầu tư vẫn hy vọng vào sự phát triển của cuộc chơi nhưng
đẩy cổ phiếu đi bởi vì hai năm trước đó họ đã thu về một khoản lợi nhuận lớn


Hãy xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng có những lựa chọn khác nhau
thích hợp với các mục tiêu tích tụ lợi nhuận tổng thể của bạn. Danh mục này
sẽ giúp giảm thiểu rủi ro cũng như những hao tổn thời gian và công sức
không cần thiết.

2. Cân bằng giá (Dollar Cost Average): Nguyên tắc này khá quan trọng
trong việc hạn chế “mua cao, bán thấp” bởi nó giải tỏa sự căng thẳng trong
đầu tư mà thị trường chứng khoán mang đến. Theo đó các nhà đầu tư sẽ rải
tiền để mua một loại cổ phiếu theo từng quãng thời gian định kỳ một.

Ví dụ, theo phương thức cân bằng giá, nhà đầu tư mua cổ phiếu của công ty
ABC bằng cách cứ mỗi 4 tháng mua vào số lượng cổ phần có trị giá 1000 USD
cho dù giá cổ phần có tăng hay giảm trong vòng 1 năm liền (vốn đầu tư do
vậy sẽ là 3000 USD/năm).

Lần đầu mua 100 cổ phiếu với giá 10 USD/cổ phiếu, lần hai mua 200 cổ phiếu
với giá 5 USD/cổ phiếu và lần thứ ba mua 133 cổ phiếu với giá 7,5 USD/cổ
phiếu. Tổng cộng là 433 cổ phiếu. Nếu nhà đầu tư muốn bán ngay vì một lý
do nào đó thì vẫn có mức lợi nhuận 247 USD mặc dù giá chưa lên cao như lúc
đầu (433 cổ phiếu x 7,5 USD/cổ phiếu = 3247 USD).

Một lợi ích quá rõ ràng của phương thức cân bằng giá. Nó đặc biệt có giá trị
đối với những thị trường thường xuyên biến động mạnh.

3. Tính kỷ luật (Discipline) : Đây là nhân tố quan trọng nhất để tránh
những cảm bẫy “mua cao, bán thấp”. Mặc dù thị trường chứng khoán vận
động dựa trên tình hình nền kinh tế, nhưng nó cũng có thể lên xuống thất
thường do những yếu tố tâm lý, tin đồn về thay đổi tỷ lệ lãi suất hay những
sự kiện thế giới khác.

thấu đáo, bề dày kinh nghiệm và tính mạo hiểm. Không một chương trình
đầu tư nào đảm bảo lợi nhuận và bảo vệ tuyệt đối đồng vốn của nhà đầu tư
trong một thị trường suy thoái cả.

Hình ảnh “mua cao, bán thấp” đặc biệt phổ biến khi thị trường gặp thua lỗ
lớn. Song dù thế nào, nó đã đem lại nhiều bài học giá trị cho các nhà đầu tư.
Thứ nhất, cần thường xuyên xem xét lại các mục tiêu danh mục đầu tư của
mình và đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành nên nó vẫn đang thích hợp
nhất với các vấn đề nền tảng của nền kinh tế. Sau đó, một khi thị trường đi
xuống, đó chưa hẳn là thời điểm chuẩn xác để bán cổ phiếu.
Cẩm nang doanh nhân
Chiến lược thương hiệu
Chiến lược thương hiệu là gì?

Theo ông Thắng Hải thì đã đến lúc các DN cần có một chiến lược tổng thể về
thương hiệu, gồm các tiêu chí: Có nhận thức đúng và đủ về thương hiệu
trong nội bộ DN; Xuất phát từ nghiên cứu thị trường, có chiến lược xây dựng
thương hiệu tổng thể; Có đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trong và ngoài
nước (nếu xuất khẩu); Nâng cao chất lượng sản phẩm; Phát triển kênh phân
phối.
Bên cạnh đó, các DN Việt Nam cũng cần định vị thương hiệu rõ nét trong tâm
thức người tiêu dùng. Muốn làm được điều này phải có điều tra thị trường cụ
thể, có khách hàng mục tiêu.
Ví dụ, kem đánh răng Aquar-fresh định vị 3 mục tiêu là "chống sâu răng, hơi
thở thơm tho và hàm răng trắng đẹp". Tuýp thuốc đánh răng được bơm ra
cũng có 3 màu đặc trưng cho 3 lợi ích đó. Kem đánh răng P/S trà xanh thì lại
có màu xanh đặc trưng cho lợi ích từ trà. Volvo (một hãng xe hơi) thì nhận ra
rằng tại bất cứ thị trường nào cũng có một số người đặt vị trí an toàn lên
hàng đầu, do đó họ định vị "An toàn nhất".
Các chiến lược định vị hợp lý nhất, theo Philip Kotler-nhà quản trị marketing

trắng trên nền xanh mát mẻ với màu đỏ của mặt trời trên dãy núi. xanh với
sóng trắng, rõ nét, khác biệt.
• Các Lợi ích thương hiệu (Brand Benefits): là lợi ích thực tính lợi ích cảm tính
và lợi ích cảm xúc của thương hiệu đó mang lại cho người tiêu dùng.
• Niềm tin thương hiệu/Brand Beliefs Niềm tin nào chứng tỏ rằng thương hiệu
sẽ mang lại lợi ích cho người dùng
• Tính cách thương hiệu/ Brand personlization: Nếu thương hiệu đó biến
thành người thì người đó sẽ như thế nào, tính cách người đó ra sao?
• Tinh chất thương hiệu/ Brand Essence là tóm tắt yếu tố tạo sự khác biệt và
đặc trưng, thường được sử như câu slogan của thương hiệu
Bước 2: Định vị thương hiệu
Xác định vị trí của thương hiệu trong “não” của người tiêu dùng (người tiêu
dùng sẽ nhớ gì về thương hiệu đó). Tại sao phải định vị?
• Hàng ngày hàng giờ, người tiêu dùng tiếp nhận hàng núi thông tin, quá tải
với trí nhớ của họ nên không thể nhớ được hết các thông tin thu nhận. Họ chỉ
có thể nhớ những gì rõ ràng, đơn giản và khác biệt.
• Nếu thương hiệu không được xác định rõ nằm ở đâu trong não người dùng
thì họ không bao giờ nhớ được thương hiệu đó.
• Định vị thương hiệu nhằm truyền thông tinh chất của thương hiệu một cách
đồng nhất trên mọi phương tiện truyền thông từ đó xây dựng tài sản của
thương hiệu (Brand Equity)
Bước 3: Xây dựng chiến lược thương hiệu
• Sau khi đã định vị được thương hiệu, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược
thương hiệu trong dài hạn (3 năm trở lên)bao gồm:
• Mục tiêu của thương hiệu trong từng năm
• Mức chi tiêu cho khuếch trương thương hiệu trong từng năm. • Kế hoạch
tung sản phẩm mới theo từng năm.
• …vv
Bước 4: Xây dựng chiến dịch truyền thông
• Sau khi đồng ý chiến lược về thương hiệu, người quản lý thương hiệu dựa

bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước; phát triển
hệ thống kênh phân phối; quản lý thương hiệu để đảm bảo uy tín và hình ảnh
của thương hiệu không ngừng được nâng cao.
Công ty cần phải định vị nhãn hiệu một cách rõ nét trong nhận thức của
người tiêu dùng để phát huy tối đa nội lực, tập trung vào các mục tiêu chính,
triển khai các kế hoạch hỗ trợ và tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng.
Ví dụ, công ty nước giải khát Tribeco đã có một chiến lược chuyển đổi thích
hợp khi thị trường đồ uống có ga bị hai “người khổng lồ” Coca-Cola và Pepsi-
Cola tấn công. Khi vị thế của công ty ở thị trường này thu hẹp dần, Tribeco
đã có chiến lược chuyển hướng sang nhóm sản phẩm đồ uống không ga như
sữa đậu nành rất thành công. Hay những ví dụ khác: kem đánh răng Aquar
Fresh hướng đến 3 mục tiêu là “chống sâu răng, hơi thở thơm tho và hàm
răng trắng hơn”; kem đánh răng P/S trà xanh sẽ có màu xanh đặc trưng gợi
nhớ những lợi ích từ trà
Nên lưu ý rằng việc xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm
theo nó là nhiều biện pháp hỗ trợ khác. Ví dụ thương hiệu bột giặt Omo
không chỉ thành công nhờ quảng cáo dày đặc trên truyền hình, mà còn nhờ
các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học sinh nghèo hiếu học và
đặc biệt là việc xây dựng Quỹ khuyến học nên có ảnh hưởng tích cực đến
thái độ của người mua.
Khi xây dựng thương hiệu, công ty cần lồng vào đó một triết lý vừa phản ánh
được tiêu chí của công ty, vừa mang đậm tính nhân văn để tạo niềm tin với
khách hàng về giá trị thương hiệu. Chúng ta đã nghe “Nâng niu bàn chân
Việt” khi nhắc đến các sản phẩm Biti’s, hay “Hãy nói theo cách của bạn” là nói
về thương hiệu Viettel.
Cuối cùng, công ty cần tạo ra mối liên kết thương hiệu bền vững trong tâm
thức người tiêu dùng chứ không để rơi vào tình trạng “chết yểu” thông qua
các chiến dịch quảng cáo dài hạn cũng như các hoạt động tiếp thị sáng tạo và
mới lạ.
Cẩm nang doanh nhân

Mỵ Châu nhớ lời hẹn với chồng khi chia tay nên lén rắc những chiếc lông
ngỗng trên đường. Chạy đến bờ biển thì cùng đường, An Dương Vương bèn
khấn thần Kim Quy đến cứu. Thần Kim Quy hiện lên, bảo An Dương Vương
rằng 'Giặc ở đằng sau lưng nhà vua đấy! '. An Dương Vương hiểu ra sự tình,
tức giận rút gươm chém Mỵ Châu, rồi nhảy xuống biển tự vẫn.

Còn Trọng Thuỷ một mình một ngựa theo dấu lông ngỗng tìm đến chỗ Mỵ
Châu nằm chết. Trọng Thủy chỉ còn biết đem xác vợ về an táng, sau đó vì
đau buồn nhảy xuống cái giếng ở trong Loa Thành tự tử. Thế là chỉ vì cả tin
mà An Dương Vương mất nước vào tay Triệu Đà.

2. Cốt lõi kế sách

Cẩm nang doanh nhân
Chuyện nỏ thần là một bài học đắt giá cho sự mất cảnh giác để lộ và bị mất
đi bí quyết sức mạnh riêng dẫn đến thất bại thảm hại của một triều đại vốn
một thời oai hùng.

3. Áp dụng trong kinh doanh

Trong kinh doanh, những bí quyết kinh doanh, công nghệ quản lý, công nghệ
sản xuất là những tài sản vô giá cho những ai giành được nó. Ngược lại sẽ
dẫn tới những hậu quả tồi tệ, thậm chí diệt vong cho những ai mất cảnh giác
không biết gìn giữ bí mật quý giá của mình

MỘT SỐ BÀI HỌC VỀ KẾ SÁCH “BÍ MẬT NỎ THẦN”

1. Người Nhật đi “mua” công nghệ sản xuất xe máy

Trước kia nền công nghiệp xe máy của Nhật vốn rất lạc hậu. Trong khi đó,

tiến bước mạnh mẽ, dẫn đầu thế giới. Do vậy, rất nhiều quốc gia tìm cách
đánh cắp kỹ thuật dệt của Anh. Để bảo vệ địa vị lũng đoạn của ngành dệt,
Cẩm nang doanh nhân
nước Anh cấm không được phổ biến ra nước ngoài kỹ thuật dệt. Tuy nhiên,
năm 1870, do chủ quan, một xưởng dệt Anh đã cho một người Mỹ tên là Sam
Schneide vào tham quan, người này sau đó đã bí mật vẽ sơ đồ xưởng máy và
trở về nước xây dựng xưởng dệt tiên tiến đầu tiên của Mỹ. Vài chục năm sau,
Schneide đã gây dựng được cơ nghiệp từ nghề dệt và trở thành triệu phú,
góp phần vào sự lớn mạnh của ngành công nghiệp dệt nước mình. Chẳng bao
lâu, Mỹ đã trở thành đối thủ cạnh tranh lợi hại của Anh về công nghiệp dệt
may.

Bài học trên đã bị người Anh bỏ quên. Vào giữa thế kỷ 19, công ty dệt nổi
tiếng của Anh là Prache phát triển rất mạnh, sản phẩm bán khắp thế giới, vì
vậy đã thu hút sự chú ý của người Nhật. Năm đó, ở ngay sát nhà máy của
Prache mọc lên một quán Nhật. Do món ăn ngon, giá rẻ, thái độ phục vụ tốt
mà quán này đã thu hút được công nhân viên cũng như các kỹ sư cao cấp
của công ty Prache. Chẳng bao lâu, quan hệ giữa công ty và quán ăn trở nên
mật thiết. Đúng lúc này quán ăn đột nhiên tuyên bố bị thua lỗ phải đóng cửa.
Chủ quán và nhân viên nhờ sự quen biết với các kỹ sư và cán bộ cao cấp đã
được nhận vào làm tại Prache.

Phía công ty Prache không thể ngờ được rằng nhân viên phục vụ của quán
thực ra toàn là các chuyên gia dệt tầm cỡ của Nhật. Được nhận vào làm việc,
những người Nhật này đã ghi nhớ lại cấu tạo, chi tiết các bộ phận của máy
dệt. Và không có gì ngạc nhiên khi vài năm sau người Nhật đã chế tạo được
máy dệt tiên tiến, cải tạo kỹ thuật dệt, tạo ra sản phẩm có tiếng tăm trên thế
giới.

*Cách thức áp dụng kế sách: