Trang1 TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI:

Quản trị sự thay đổi trong
doanh nghiệp và Nghệ thuật
quản trị sự thay đổi của
Lee Kun Hee. Thực hiện: Nhóm 6- Lớp cao học Đêm 2 khóa 2

Trang2

MỤC LỤC
TIỂU LUẬN 1

Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ
và con bạn”. 16

Thay đổi nhận thức và tư duy 17
Chủ động thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới 18
Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt khâu
thiết kế 20

Cải cách về chất lượng 23
Thay đổi trong quản trị nhân sự 24
Thành công và thách thức trong công tác quản trị của Lee Kun Hee 26
Thành công 26
Thách thức 29
PHẦN III: MỘT SỐ KINH NGHIỆM 31
CHO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Ở CÁC DN VIỆT NAM 31
Tập trung nghiên cứu thị trường 31
Kiểm soát dòng tiền chặt chẽ, cắt giảm chi phí tối đa 31
Mở rộng lĩnh vực dịch vụ, kết hợp đa dạng hoá sản phẩm 32
Thử nghiệm với các mô hình kinh doanh mới 32
Trang4

Hoàn thiện chất lượng đội ngũ nhân sự 32
LỜI KẾT 33


Lee Kun Hee đã đưa Samsung từ một công ty nhỏ, không danh tiếng trở thành một
tập đoàn lớn mạnh hàng đầu thế giới. Vậy bản chất sự thay đổi trong doanh nghiệp
là gì? Và Lee Kun Hee đã quản trị sự thay đổi như thế nào trong nội bộ Samsung?
Việc nghiên cứu để tìm ra bí quyết quả
n trị dẫn đến thành công trên của Lee
Kun Hee rất có ý nghĩa đối với các nhà quản trị nói chung, nhất là các nhà quản trị
Việt Nam hiện nay, khi các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc
liệt của quá trình hội nhập toàn cầu hóa với nền kinh tế thế giới, trong bối cảnh nền
kinh tế nước nhà còn nhiều khó khăn và diễn biến phức tạp.
Do phạm vi nghiên cứu và thờ
i gian hạn chế nên trong đề tài này chúng tôi chỉ
xin đề cập đến một số vấn đề chủ yếu xoay quanh hai vấn đề là: Quản trị sự thay
đổi trong doanh nghiệp và Nghệ thuật quản trị sự thay đổi của Lee Kun Hee.
Sau đây là một số vấn đề liên quan đến các nội dung trên.

Trang6
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ
SỰ THAY ĐỔI

Hiểu biết về sự thay đổi
Bản chất của sự thay đổi trong doanh nghiệp
Sự thay đổi trong doanh nghiệp được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ những bước
dịch chuyển có tính chất chiến lược, việc áp dụng công nghệ mới, tổ chức lại dây
chuyền sản xu
ất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ
phận kinh doanh, nỗ lực tối ưu hóa phongcách văn hóa tập đoàn…

gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài,
những hiệu quả tích lũy của các thay đổi này có thể sẽ làm thay đổi tổ chức một
cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra, những thay đổi này dường như chỉ là sự
xem xét lại mộ
t số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.
 Theo cách thức thực hiện thay đổi
- Thay đổi phản ứng lại:Loại thay đổi này diễn ra khi một tổ chức bị buộc
phải thay đổi nhằm phản ứng lại với một vài sựkiện diễn ra trong môi trường bên
ngoài và bên trong. Những thay đổi chiến lược của các đối thủcạnh tranh hay những
khám phá công nghệ và khoa h
ọc mới là các ví dụ về các tác động của môitrường
khiến tổ chức thực hiện những thay đổi phản ứng lại.Thay đổi phản ứng lại có thể
được thực hiện dần dần hoặc là triệt để.
- Thay đổi đón đầu: Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện
những thay đổi cho tổ chức nhằmđón trước nhữ
ng sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ
chức bước vào chu kỳ đầu của một xuhướng mới. Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm
kiếm cách ưu việt hơn để thực hiện công việcnhằm luôn giữ vị trí dẫn đầu trong
cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện vềcông nghệ, và thiết lập những
tiêu chuẩn mới để gia tăng s
ự hài lòng của khách hàng.
Trang8

Nhận thức về quản trị sự thay đổi
Chủ thể quản trị sự thay đổi
Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì
thế, chủ thể quản trị sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị
là người đề xuất, cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồ
n
lực cho sự thay đổi; đồng thời, là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Nhà quản

thay đổidiện mạo của một tổ chức.
Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản trị sự thay đổi:
 Chức năng của chủ thể quản trị sự thay đổi:
- Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổ
i sẽ giúp cho các chủ thể
quản trị chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời
với mọi sự thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thểquản trị sự
thay đổi nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng.
- Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể qu
ản trị xem
xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài; đánh giá các nguồn
lực vốn có để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, ứng
phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá
nhân chủ thể quản trị đã đề ra.
- Chức năng t
ổ chức: Giúp cho chủ thể quản trị tạo ra được chuỗi các hoạt
động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức
hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượngcao. Việc
sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại
chiếm m
ột vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một cách
thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năngnày được thể hiện thông
quacác hoạt động như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc.
- Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi, chủ thể quản trị phải đánh giá xu
hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đ
ánh giá lựa chọn phương án hợp lý
nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức là rất cần thiết.
- Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế
hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi
hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra

và nhanh chóng nhất cho người khác hiểu, để cùng nhau thựchiệ
n tốt những ý tưởng
đó. Do đó, sự thành thạo trong khảnăng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất
cầncó của một người lãnh đạo giỏi.
- Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục
khối óc và trái tim. Lời nói mà nhà quản trị lựa chọn có thể quyết định sự chấp nhận
Trang11

hay từ chối thay đổi của nhân viên. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định,
quyết đoán và có trách nhiệm để bày tỏ sự hợp tác, đem lại lòng tin cho người nghe.
- Kỹ năng lập kế hoạch:làmột nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệttrong
nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lậpkế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự
chuyên tâmvà trình
độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầmcỡ thường đưa ra những
chiến lược thay đổi mang tínhtầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển.
- Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quảntrị là người điều hành một tổ chức
nên khả nănglàm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộcđối với họ. Một nhà quản
trị sự thay đổi thành công khôngchỉ nhờ năng lực củ
a bản thân mà phần lớn lànhờ
sự hợp tác của nhân viên.
- Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thểnói kỹ năng này là biệt tài của nhà
quản trịtrong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linhhoạt khi xử lý tình huống quản
lý sẽ giúp chosự thay đổi được diễn ra suôn sẻ và đạt kết quả như mong muốn.
Các giai đoạn quản trị sự thay đổi
Thiết lập các mục tiêu c
ụ thể
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết
về các mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này nên được trình bày
trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều
này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt

sẽ giúp nhà quả
n trị giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.
Phát triển nhân viên
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty vì nó
sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của
chương trình thay đổi cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ
hội cho nhân viên thể hiện chính mình, khuyến khích mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp v
ới khả năng của họ là một khâu
quan trọng trong quá trình thay đổi, nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ
là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có
kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng
vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự
Trang13

thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời
gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
Đánh giá và phân tích
Các nhà quản trị không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả
các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty.
Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ,
đồng thời họ c
ũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ
mới. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế phù hợp mục tiêu của
công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi
nhân viên.
Nguyên nhân những hành động chống đối sự thay đổi, giải pháp hạn chế
Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các
nhàquản trị mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Vì
vậy, để vượt qua và giải quyết thành công vấn đề này, các nhà quản trị phải dự

doanh nghiệp và lợi ích của nhân viên có đượ
c sau quá trình thay đổi, là nền tảng để
chế ngự sự sợ hãi, hiểu lầm, nghi ngờ của họ.

PHẦN II: NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ SỰ THAY
ĐỔI CỦA LEE KUN HEE

Giới thiệu khái quát về Sam Sung và Lee Kun Hee
Quá trình hình thành và phát triển Samsung
Khi mới được gây dựng vào năm 1938 dưới bàn tay của ông Lee Byung-
chun – bố đẻ của ông Lee Kun-hee, Samsung (trong tiếng Hàn có nghĩa là “3 ngôi
sao” và văn hóa nước này coi số 3 là con số may mắn) chỉ gồm 40 công nhân,
chuyên buôn bán trái cây và cá khô. Thập niên 1960-1970, Samsung tham gia công
Trang15

nghiệp xây dựng, trở thành một trong những nhà thầu chủ lực cho các công trình
nhà nước. Tiếp đó, Samsung nhảy vào công nghiệp đóng tàu, hóa dầu, cơ khí
nặng… Cho đến nay, Tập đoàn Samsung đã phát triển thành một mạng lưới 83 công
ty, là tập đoàn kinh tế lớn nhất Hàn Quốc, đóng góp 15% kinh tế quốc gia và 20%
xuất khẩu của cả nước.
Các mốc phát triển của Samsung:
- 1953: Lee Byoung Chul khởi sự
công ty thương mại Samsung tại Daegu
- 1958: Samsung bước vào lĩnh vực bảo hiểm.
- 1963: Trung tâm thương mại Sinsegye được khai trương ở Kwanjou.
- 1965: Samsung xuất bản tờ nhật báo Joong-Ang Ilbo. Ngày nay tờ báo này
không còn thuộc công ty nữa.
- 1969: Công ty điện tử Samsung thành lập.
- 1974: Công ty hoá dầu và công nghiệp nặng Samsung thành lập.
- 1976: Chính phủ Hàn Quốc trao giải thưởng về xuất khẩu cho công ty, là một

ững nguy
cơ. Sự trở lại này của Lee được giới chuyên gia kỳ vọng sẽ tạo động lực tăng trưởng
mới, giúp Samsung khôi phục lại vị thế của một tập đoàn hàng đầu thế giới.
Về mức độ giàu có, theo tạp chí kinh tế toàn cầu Forbes, Lee Kun Hee là
người giàu nhất Hàn Quốc trong suốt các năm 2009, 2010 và 2011. Năm 2009, tài
sản của ông vào khoảng 3,9 tỷ USD và đến năm 2011 đã lên tới 8,6 t
ỷ USD.
Nghệ thuật quản trị bằng thay đổi của Lee Kun Hee: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và
con bạn”.
Trong 13 năm đầu tiên lãnh đạo tập đoàn (1979-1992), hầu hết những chiến
lược kinh doanh của Lee Kun Hee đếu thất bại. Doanh thu của tập đoàn có tăng lên
nhưng lợi nhuận lại giảm. Trong khi đó, báo cáo của các cố vấn người Nhật lại chỉ
ra rằng: “Tậ
p đoàn điện tử Sam Sung đang mắc bệnh Sam Sung. Đó là căn bệnh chi
tiêu nhiều, làm việc không có kế hoạch, không triệt để, không cụ thể, không phân
biệt được việc lớn việc nhỏ”; “Thời đại ngày nay là thời đại thiết kế nhưng nhân
viên của Sam Sung chỉ quan tâm đến thiết kế thời trang chứ không hiểu gì về thiết
kế công nghiệp hay thiết kế sản phẩm. Tập
đoàn Sam Sung chưa hề lên kế hoạch
cho sản phẩm khi sản xuất sản phẩm mới”.Những sản phẩm do Sam Sung sản xuất
ra luôn nằm trong góc khuất của các cửa hàng điện tử tại các nước tiên tiến như Mỹ,
Nhật và phủ đầy bụi bẩn qua hàng chục năm. Hơn nữa, đó là tác phong không
Trang17

chuyên nghiệp của nhân viên trong tập đoàn. Nhiều nhân viên ngang nhiên đậu xe ở
bãi giữ xe dành cho khách hàng, tự tiện dùng dao cắt xén phụ tùng khi nó không
khớp với máy giặt, định ăn cắp công nghệ của công ty khác và bị kiện ra tòa Sam
Sung lúc này dương như đang đứng bên bờ vực phá sản, không cón cách nào cứu
vãn.
Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm sau, Lee Kun Hee đã biến tập đoàn ấy

vậy, ông đã dùng 1/3 lợi nhuận vào việc học tập và nghiên cứu. Dù bị mọi người chỉ
trích và phản đối về việc chi quá nhiếu tiền để nghe giảng và giảng cho mọi người
nhưng nội dung chính trong các bài giảng của ông vẫn luôn hướng đến mục tiêu:
Tập đoàn Sam Sung có thể thay đổi và vươn lên vị trí hàng đầu thế giới, có thể cạnh
tranh với các tập đoàn nổi tiếng như Sony, Toyota, GE, BMW.
Phát triển bản thân là cách để thay đổi suy nghĩ: Lee Kun Hee cho rằng nếu
mỗi thành viên của Sam Sung tập trung phát triển bản thân thì tập đoàn cũng sẽ thay
đổi theo và có thể trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giớ
i. Trước hết phải bắt đầu
thay đổi từ chính mình – Lee nghĩ. Ông quyết định lập tức thay đổi giờ làm việc của
công ty: 180 nghìn công nhân viên Samsung từ hôm ấy bắt đầu áp dụng giờ làm
việc mới: hàng ngày đi làm việc từ 7 giờ sáng đến 4 giờ chiềunhằm tránh hiện
tượng đến cơ quan muộn do ách tắc giao thông trong giờ cao điểm. Chế độ đi làm
sớm hơn trước đ
ã khiến cho quan niệm thời gian của mọi người bị đảo lộn, họ phải
sắp xếp lại cuộc sống cho thích nghi, nhưng năng suất lên cao hẳn. Quyết định thứ
hai được Lee Kun Hee đưa ra là sử dụng đồng hồ cát trong các cuộc họp thường kỳ,
khi cát ở bình trên lọt hết qua chỗ thắt cổ chai xuống bình dưới thì cuộc họp phải
xong, phải giải tán ngay để mọi ng
ười về làm việc. Quy định này nghe ra chẳng có
gì mới lạ, nhưng thực ra rất hiệu quả, không còn hiện tượng “giờ cao su” như trước,
họp lê thê hàng tiếng đồng hồ không xong, chỉ mất thời giờ làm việc của mọi người.
Theo yêu cầu của Lee Kun Hee, Sam Sung đã trả chi phí cho ban lãnh đạo
của tập đoàn về việc phát triển bản thân, về bí quyết thành công như: khóa học dành
cho nhà lãnh đạo thế kỷ 21, khóa h
ọc dành cho giám đốc điều hành thế kỷ 21
Chủ động thay đổi lĩnh vực đầu tư, không ngừng đầu tư sản phẩm mới
Nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ điện toán (analog) sang công nghệ kỹ
thuật số (digital) sẽ mang đến cơ hội mới nhằm đuổi kịp các đối thủ từ những năm
Trang19

Những quyết định có phần li
ều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc này kiếm
được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Samsung thường làm quen trong lĩnh vực
công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Mỗi lần như vậy,
Trang20

công ty lập tức áp đảo thị trường bằng cách cho sản xuất hàng loạt sản phẩm, với
một tốc độ càng nhanh càng tốt. Điều này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của
Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó trở thành khách hàng quan trọng của
các hãng sản xuất thiết bị. Đây là một chiến lược vô cùng khôn ngoan. Dù là mua
lại công nghệ, nhưng Samsung đã biết cách giảm bớt rủi ro trong đổi mớivà trở
thành "ng
ười theo đuổi nhanh chóng", người tiên phong thông qua quy mô sản xuất
khổng lồ.
Chuyển hướng tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm, đặc biệt khâu thiết
kế
Vào cuối những năm 90, Sam sung triển khai chiến dịch chuyển từ “cơ chế
tập trung sản xuất” sang “cơ chế chi phối thị trường”, có nghĩa Samsung phải tập
trung mạnh hơn vào tiếp thị và nghiên cứu tâm lý th
ị trường. Từ đó, chiến lược
được Samsung đề ra là tự mình sản xuất hầu hết các sản phẩm với sự cải tiến về
công nghệ nhanh chóng nhằm đón đầu thị trường. Để đáp ứng được yêu cầu này,
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) luôn là bộ phận được coi trọng và đầu tư
mạnh mẽ nhất của hãng. Không một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft
hay Sony đầu tư nhiều vào R&D như Samsung. Tỷ trọng dành cho R&D trong tổng
doanh thu tăng dần từ 7,4% năm 2001 lên 9,4% năm 2007 với 6,3 tỉ USD.
 Thiết kế sản phẩm
Từng bôn ba nhiều nơi, Lee nhận thấy điều đầu tiên khiến khách hàng để ý
sản phẩm luôn là thiết kế bắt mắt. Ngay khi phác thảo xong nền tảng cho “triết lý
thiết kế”, Lee thuê một nhà tư vấn Nhật để nghiên cứu bài h

Quốc, không chỉ “người Hàn dùng hàng hóa Hàn” mà còn là “người Hàn tự hào về
sản phẩm Hàn”.  Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
Với nỗ lực để tự phát minh, công ty đã xây dựng một trung tâm nghiên cứu
phát triển lớn nhất châu Á tại Thành phố Suwon, hoàn thành hồi tháng 11/2005 với
một không gian mặt bằng rộ
ng bằng 30 sân bóng đá và các phòng thí nghiệm thính
thị đủ chỗ cho 9.000 nhà nghiên cứu, trong đó có khoảng 150 nhà nghiên cứu đến từ
Trung Quốc, Ấn độ và Mỹ.
Cho đến thời điểm hiện tại, bộ phận R&D của Samsung đã có đến hơn
50.000 nhà khoa học và kỹ sư với nhiều quốc tịch khác nhau, chiếm hơn 1/4 tổng số
Trang22

nhân viên của Samsung trên toàn thế giới. Đội ngũ R&D hùng hậu này có mặt tại
hơn 42 trung tâm nghiên cứu ở 8 quốc gia trên toàn thế giới như Hàn Quốc, Mỹ,
Anh, Nga, Israel, Ấn Độ, Nhật, Trung Quốc và được Samsung dành cho ngân sách
trung bình 10% trong tổng doanh thu hàng năm của Hãng.
Chính nhờ vào sự đầu tư mạnh mẽ này, đội ngũ R&D Samsung những năm
gần đây đã liên tục cho ra đời những sản phẩm công nghệ đột phá, đặc biệt là TV,
ngành hàng ch
ủ lực của Hãng, tạo ra những xu hướng giải trí hoàn toàn mới mẻ và
khác biệt trên chiếc TV tại gia. Việc ứng dụng thành công công nghệ đèn nền LED
vào chiếc TV năm 2009 được xem là một thành quả cực kỳ quan trọng mà bộ phận
R&D Samsung đã đóng góp cho lĩnh vực nghe nhìn thế giới những năm gần đây.
Bởi lẽ, không chỉ ứng dụng thành công đèn nền LED vào chiếc TV với các ưu đ
iểm
về độ sáng, tương phản, màu sắc vượt trội so với công nghệ LCD mà Samsung còn
tạo ra độ mỏng chỉ 29,9 mm (mỏng hơn 7 cm so với TV LCD) trên các thế hệ TV

do sản phẩm Samsung hay hỏng hóc, công tác phụ
c vụ sau bán hàng kém. Từ đó,
ông càng kiên quyết đi theo phương châm “Dùng chất lượng để chấn chỉnh doanh
nghiệp”. Lee tuyên bố công khai: “Trước kia, khi đánh giá công việc của công ty,
tôi coi trọng sản lượng hơn chất lượng, tỷ lệ tính chất quan trọng giữa chất lượng
với sản lượng là 2:3. Nhưng thực tế cuộc cạnh tranh khốc liệt đã phủ định tiêu
chuẩn đánh giá ấy của tôi. T
ừ nay trở đi, tỷ lệ này phải là 9:1” Ông kêu gọi:
“Người Samsung phải mạnh dạn vứt bỏ quan niệm truyền thống trước nay trọng
sản lượng, nhẹ chất lượng; nếu không, Samsung sẽ không thể tồn tại được trong thế
kỷ XXI. Hàng không đạt tiêu chuẩn là một thứ khối u nguy hiểm, là kẻ địch của
chúng ta, là căn nguyên của mọi thất bại trong kinh doanh. Samsung phải chuyển
h
ướng phương thức sản xuất, phải làm ra các sản phẩm có giá trị cao, làm ra nhiều
mặt hàng với số lượng mỗi xê ri không nhiều, phải làm hàng xịn".
Để quán triệt tư duy “Chất lượng trên hết” cho 180 nghìn nhân viên của
mình, TGĐ Lee thân chinh gặp 1800 cán bộ cấp cao trong công ty, truyền đạt, giải
thích và bàn bạc để họ thấu triệt quan điểm đó, yêu cầu họ làm ra các băng ghi âm
và ghi hình có thời lượng 750 và 300 giờ, thường xuyên phát cho công nhân nghe
và xem hàng ngày.
Trang24

Vào 1995, Lee tặng một số bạn hữu điện thoại di động Samsung sản xuất tại
Gumi nhân dịp Tết 1995 nhưng điện thoại không dùng được. Ngay sau đó là một sự
kiện có một không hai đã xảy ra tại Nhà máy Gumi. Theo lệnh của Lee Kun Hee,
khoảng 2.000 công nhân đã phải tập trung trong sân nhà máy. Trước mặt các công
nhân Gumi là điện thoại di động, máy fax và nhiều thiết bị điện tử trị giá tổng cộng
gần 50 triệu USD. Mọi người đều đeo trên tay tấm băng đỏ có dòng chữ "Chất
lượng là số một" và được lệnh phải dùng búa đập hoặc đốt cháy toàn bộ đống hàng.
Nhiều công nhân đã gạt nước mắt khi phải tự tay hủy bỏ sản phẩm lao động của

ủa doanh nghiệp, mọi việc đều phải bắt đầu từ con người. Với tư duy
này, Lee Kun Hee đã mạnh dạn đưa ra những quyết định táo bạo mà chỉ có ông mới
dám nghĩ và dám làm.
Ông đã tập hợp những nhân tài xuất sắc nhất của SamSung lại gồm 4 giám
đốc của 4 công ty con: công ty Samsung C&T, công ty công nghiệp nặng Samsung,
công ty đóng tàu Samsung, công ty xây dựng tổng hợp Samsung và trưởng phòng
thư ký, trưởng phòng kế hoạch tập
đoàn Samsung. Mời những chuyên gia thuộc
nhiều lĩnh vực khác nhau đang làm việc trong và ngoài nước về hợp tác. Ông đã
giao chức trưởng phòng kế hoạch cho tiến sĩ Park Yoon Shik- chuyên gia về tiền tệ
ngân hàng đang làm việc tại ngân hàng thế giới, mời tiến sĩ Ahn Yong Ok (thuộc
viên nghiên cứu khoa học Hàn Quốc ) làm việc ở bộ phận hóa dầu và công nghiệp
nặng, giao cho tiến sĩ Jang yoo Sang – giáo sư đại học Boston – việc quản lý kinh
doanh, mời tiến sĩ Park Ung Seo – người từng dạy ở đại học Úc vào vị trí cố vấn.
Năm 1999, ông thuê Eric Kim – người Mỹ gốc Hàn – phụ trách công tác tiếp
thị sản phẩm Samsung. Quyết định này của ông bị các nhân viên phản đối rất mạnh
do mọi người nghĩ rằng không ai hiểu tâm lý người Hàn bằng chính họ. Tuy nhiên,
lại một lần nữa, bằng sự quyết đoán và cách nghĩ táo bạo ông đã tuyên b
ố: “Ai
muốn phản đối hãy bước qua xác tôi”. Một tuyên bố rất mạnh mẽ và đầy tự tin.
Không phải ngẫu nhiên mà Lee lại quyết định chọn Eric Kim làm giám đốc tiếp thị
với thái độ cương quyết như thế. Nguyên nhân là do ông nhìn thấy được thực lực,
tài năng và những gì Eric có thể làm được cho Samsung trong tương lai.
Bên cạnh đó, Lee lập ra Viện nghiên cứu phát triển nhân lực Samsung, bên
dưới có 5 phân viện nghiên cứu 5 chuyên
đề: đào tạo cán bộ lãnh đạo, cán bộ công
tác ở nước ngoài , đào tạo năng lực ngoại ngữ, đào tạo kỹ năng quản lý và giảng dạy
công nghệ cao mới. Kinh phí chi cho công tác này lên tới 60 triệu USD/năm. Viện