12
PHẦN 3

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông
có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố vệ sinh của Herzberg

Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn:

• Điều kiện làm việc

• Chính sách và cung cách quả
n trị

• Lương và bổng lộc

• Sự giám sát

• Cấp bậc

• Cảm giác có công việc ổn định

• Đồng nghiệp

• Cuộc sống cá nhân

Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn:

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con
ngườ
i với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm
đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong
công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc
nào có thể.

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt để
khiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra.

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm
và có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão.

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết.

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và
kiểm soát nhân viên.

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

14
• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn.

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó
với nhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào).


• Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3)
trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân
viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3.

• Thuyết X củ
a McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không
thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg,
trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ
thúc đẩy và thoả mãn.
15

Bảng phân loại tính khí của Keirsey

Công trình nghiên cứu của David Keirsey và Marilyn Bates dựa trên
phương pháp chỉ số phân loại của Myers-Briggs; về phần mình phương pháp
này lại dựa trên các nghiên cứu của Carl Jung.

Keirsey & Bates phát triển học thuyết cho rằng có bốn tính khí và tính cách
hình thành nên nhân cách, và mặc dù chúng ta có thể có cả bốn tính khí,
nhưng chúng ta chỉ thường biểu lộ ra một thái độ hay khuynh hướng tiêu
biểu cho một trong số đó mà thôi. Những tính cách này được đặt tên theo các
vị thần Hy Lạp, những người có những thái độ cư xử và hành vi riêng biệt:

• Thần Dionysian (thợ thủ công) - Những người có tính khí này thường có
xu hướng tìm kiếm sự tự do, thích bột phát, và không thích bị ép buộc. Họ
làm việc vì công việc khiến họ cảm thấy thoải mái, họ không quan tâm đến
mục tiêu hay kết quả. Họ là người của hành động, nay đây mai đó, thích
nhảy vào cuộc trong những tình huống đòi h
ỏi phải có sự ứng phó tức thì.
Họ là những người lạc quan và không dễ bị kiểm soát. Họ là những người

những nhân viên hăng say làm việc nếu vì m
ột lý do nào đó mà họ thấy
xứng đáng, và cũng không biết mệt mỏi khi theo đuổi các động cơ. Họ ưa
thích một bức tranh tổng thể hơn là đi sâu vào chi tiết, thích tập trung vào
con người và mối quan hệ, và họ cũng hướng đến ý tưởng nhiều hơn là
nhiệm vụ.

Các nhà lãnh đạo cần cả bốn tính khí này trong các nhân viên của mình để
tạo ra một tập thể hoàn chỉnh. Th
ường thì những nhà lãnh đạo thiếu kinh
nghiệm sẽ lựa chọn những nhận viên có cùng tính khí với mình hay có nhân
cách mà mình ưa thích, vì vậy tập thể của họ thường yếu hơn, không thể tiếp
cận giải quyết các vấn đề từ mọi khía cạnh. Để tránh điều này, nhà lãnh đạo
cần cân bằng các tính khí trong tập thể của mình và lựa chọn các nhân viên
với những tính cách cá nhân khác nhau.

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan h
ệ/Phát triển (ERG)

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt
ra ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu
này được thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua
thức ăn, nơi trú ẩn, quần áo, v.v

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên
cơ sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với
nhau. Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc

cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của k
ết quả đó với cá nhân. Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm
1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả
Porter và Lawler (1968). Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo
công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiệ
n công việc) = cường độ niềm tin của nhân
viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải
làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của
tôi?)

Thành quả của ba y
ếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một
sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục
18
tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì
việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin
rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên
này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người

19
PHẦN 4

Các nhân tố lãnh đạo:

Có bốn nhân tố chính trong năng lực lãnh đạo:
Nhân viên (Follower)

Tùy từng nhân viên mà bạn sẽ cần có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên mới sẽ cần sự giám sát nhiều hơn một nhân viên lâu năm.
Một cá nhân thiếu động cơ làm việc sẽ đòi hỏi ở nhà lãnh đạo có một
phương pháp tiếp cận khác so với một cá nhân có động cơ làm việc lớn.
Điều quan trọng là bạn cần hiểu nhân viên của mình! Điểm khởi đầ
u quan
trọng là phải có sự hiểu biết sâu sắc về bản chất con người, chẳng hạn như
về các nhu cầu, tình cảm và động cơ. Bạn cần phải hiểu rõ các yếu tố tạo nên
tính cách nhân viên của mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT và THỰC HIỆN.

Nhà lãnh đạo (Leader)

Bạn cần nhìn nhận và hiểu một cách trung thực bạn là ai, bạn biết những gì


Những yếu tố khác nhau sẽ tác động đến các nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn
như mối quan hệ giữa bạn với cấp trên, kỹ năng của các nhân viên, những
thủ lĩnh không chính thức trong tổ chức, và việc công ty của bạn đượ
c tổ
chức như thế nào.

Các đặc trưng

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo có thể tin cậy được, thì bạn sẽ nhận được sự
kính trọng của mọi người xung quanh. Để trở thành một nhà lãnh đạo như
vậy, có một Khuôn mẫu về năng lực lãnh đạo hướng dẫn cho bạn:

THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN

THỂ HIỆ
N bạn là một người chuyên nghiệp. Ví dụ: cho thấy mình trung
thành với tổ chức, thực hiện sự cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách
nhiệm cá nhân.

THỂ HIỆN bạn là một người chuyên nghiệp với những tính cách cá nhân
tốt. Ví dụ: Thật thà, có năng lực, chính trực, gắn bó, ngay thẳng, can đảm,
thẳng thắn, có đầu óc.
21

BIẾT bốn nhân tố chính của năng lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo,
khả năng giao tiếp, và hoàn cảnh.

BIẾT bản thân bạn. Ví dụ: điểm mạnh và điểm yếu trong tính cách của bạn,
kiến thức và các kỹ năng của bạn.

Mục tiêu, Giá trị và Quan điểm

Các nhà lãnh đạo tạo ra ảnh hưởng và tác động tới môi trường thông qua ba
kiểu hành động sau:

1. Các mục tiêu và những tiêu chuẩn hành động mà họ
thiết lập.

22
2. Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty.

3. Những quan điểm về con người và công cuộc kinh doanh mà họ thiết lập.

Những công ty thành công thường có các nhà lãnh đạo luôn biết cách đặt ra
các tiêu chuẩn và mục tiêu cao về mọi mặt, như chiến lược, sự thống lĩnh thị
trường, các kế hoạch, các cuộc họp và thuyết trình, năng suất, chất lượng và
độ tin cậy.

Các giá trị phản ánh mối quan tâm của công ty đố
i với các nhân viên, khách
hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp và cộng đồng xung quanh. Những giá trị này
sẽ xác định cung cách tiến hành các hoạt động kinh doanh.

Các quan điểm sẽ xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa
ra, cũng như các phương pháp và quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh.

Những mục tiêu, giá trị và quan điểm này tạo ra “nhân cách riêng” của công
ty hay sự nhìn nhận về công ty qua quan sát bởi người ngoài và các nhân
viên bên trong. Đặc trưng riêng này sẽ xác định các vai trò, mố
i quan hệ,

đợi ở bạn những nhiệm vụ
và cách hành xử mới, dựa trên những mối quan hệ tốt đẹp đã được xây dựng
từ trước bởi nỗ lực của bạn hay của người tiền nhiệm chức vụ này trước bạn.

Văn hoá và bầu không khí trong công ty (Culture & Climate)

Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động như thế
nào trong công ty, đ
ó là: văn hoá (culture) và bầu không khí (climate).

Mỗi công ty có một văn hoá riêng. Đó là sự phối hợp của nhiều yếu tố như
các thành viên sáng lập, các nhà lãnh đạo trong quá khứ, nhà lãnh đạo hiện
nay, các sự kiện và các cuộc khủng hoảng, lịch sử và tầm cỡ công ty. Kết
quả là tạo ra các nghi thức: những thói quen, lễ nghi, và “cách mà chúng ta
làm”. Những nghi thức này tác động lên thái độ và cách cư xử của các nhân
viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắ
n và hợp thức trong từng hoàn
cảnh.

Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty, những tri
giác cá nhân và cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tổ chức.
Trong khi văn hoá công ty thể hiện một bản chất có gốc rễ sâu xa của công
ty và là kết quả hình thành lâu dài của các hệ thống, quy tắc, truyền thống và
tập quán (chính thức và không chính thức), thì bầu không khí công ty là
những hiện tượng ngắn hạn
được tạo ra bởi công tác lãnh đạo hiện hành.
Bầu không khí thể hiện lòng tin về “cảm nhận công ty” của các nhân viên.
Những tri giác cá nhân của “cảm nhận công ty” này nảy sinh từ những gì
mọi người thấy và tin vào các hoạt động mà lãnh đạo đang thực hiện trong
công ty. Những hoạt động đó ảnh hưởng đến các động cơ và sự thoả mãn

Trên một phương diện khác, văn hoá công ty là một hiện tượng lâu dài và
khá phức tạp. Văn hoá thể hiện những mong đợi của tập thể và sự tự nhận
thức về công ty. Đó là những giá trị lâu bền tạo ra “truyền thống” hay “cách
mà ta làm ở đây”. Mọi thứ được thực hiện một cách khác biệt trong các tổ
chức khác nhau. Viễn cảnh tập thể và truyền thống chung, vốn xác
định nên
công ty, đều là sự phản ánh của văn hoá công ty. Cá nhân nhà lãnh đạo
không thể dễ dàng tạo ra hay thay đổi văn hoá vì văn hoá là một phần của
công ty. Văn hoá ảnh hưởng đến đặc điểm của bầu không không khí công ty
vì nó tác động đến quá trình hoạt động và suy nghĩ của nhà lãnh đạo. Tuy
nhiên, tất cả những gì bạn làm với tư cách một nhà lãnh đạo sẽ đều tác động
đến bầu không khí của công ty.