25
PHẦN 5

Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo

Các mục tiêu

Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ
năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi
cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng
như mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là nhữ
ng quan sát và nghe
ngóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cải
tổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sự
thay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cải
thiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việc
bả
o dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để
“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá "cố đấm,
ăn xôi" khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: If
it aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lực
thay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.

Các tổ chức được coi là thành công khi bi
ết truyền đạt viễn cảnh sán lạn về
tương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách để
các nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanh
nghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bài
viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựng
được lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễ
n cảnh của mình,

đồng
thờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mục
tiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiện
bấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêu
quá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiện
chúng.

• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mình
những m
ục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơn
thuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra các
hướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn và
họ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuôn
mẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử
phù hợp.

• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồi
sẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phản
hồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đến
các mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốt
hơn nh
ằm hoàn thành mục tiêu đó.

• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quá
trình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gì
bạn yêu cầu ở họ Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tính
khả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhân
viên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.

Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu

06 tháng đến 01 năm.

Khái niệm viễn cảnh cũng đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong các các
trường đại học, nội các chính phủ, cơ quan quốc phòng và giới kinh doanh,
và cũng bởi vậy mà người ta có thể hiểu viễn cảnh theo nhiều cách khác
nhau. Tuy nhiên, viễn cảnh mà bạn muốn hãy là một bức tranh về những gì
bạ
n mong đợi từ các phòng ban của mình trong tương lai. Ví dụ, hãy thử cố
gắng vẽ ra một bức tranh về tương lai của phòng ban, bộ phận nếu nó trở nên
thực sự hoàn hảo, hoặc cũng có thể đưa ra những dự báo về phương thức sản
xuất hiệu quả nhất, cách để tiếp tục có được những sản phẩm chất lượng kể
cả khi ngân sách của bạn b
ị cắt giảm…

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế của thế kỷ 19, đã phát triển học thuyết
80/20 khi cho rằng, phần lớn các kết quả đến từ một vài nguyên nhân có liên
28
quan: 80% các kết quả có được chính là từ 20% các nguyên nhân tiềm tàng.
Ví dụ, 20% khoản mục hàng hoá kiểm kê trong dây chuyền cung cấp của
một tổ chức có thể giải thích cho 80% giá trị hàng hoá kiểm kê.

Một số nhà lãnh đạo đã rơi vào cái bẫy lãng phí thời gian cho việc tìm kiếm
80% các khoản mục chỉ tương đương khoảng 20% tổng giá trị. Bạn cần vẽ
lên một bức tranh tổng thể về 20% khoản mục có tác động lớ
n nhất đến tổ
chức. Cũng thật thú vị khi thỉnh thoảng ta lại có một vài thành công nhỏ
bằng 80% các khoản mục dễ dàng trên, tuy nhiên, hãy biết tập trung phần
lớn thời gian của mình vào một vài yếu tố có tác động lớn nhất - đó là những
gì mà một nhà lãnh đạo giỏi thường làm.


được cảm giác họ đang làm chủ công việc của mình một cách thực sự.

Bước 4 - Nhiệm vụ
29

Bước thứ tư là xác định các nhiệm vụ. Nhiệm vụ là cách thức hay phương
tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ là những trường hợp cụ thể, có thể
lường trước được mà chắc chắc nó sẽ xuất hiện. Ví dụ, “Nhân viên điều phối
vận tải sẽ thu thập biểu giá vận chuyển chi tiết từ ít nhất 10 hãng chuyên
chở”.

Bước 5 - Thời gian biể
u

Bước này thiết lập thứ tự ưu tiên cho các nhiệm vụ. Thời gian là vàng bạc,
nhiệm vụ này phải được hoàn thành trước khi một nhiệm vụ khác bắt đầu, và
bởi vậy, việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp các nhân viên, cộng sự của bạn
xác định được thời gian biểu phù hợp, cụ thể nhưng khoa học cho họ. Ví dụ
“Các biểu giá vận chuyể
n sẽ được thu thập chậm nhất vào ngày 09 tháng
năm”.

Bước 6 – Kiểm tra/Giám sát

Bước cuối cùng là kiểm tra/giám sát tiến độ thực hiện công việc của các
nhân viên. Hành động này của nhà lãnh đạo nhằm đảm bảo rằng các thứ tự
ưu tiên trong công việc sẽ được thực thi một cách đúng đắn. Đối với nhà
lãnh đạo, nó biểu lộ mong muốn được chứng kiến một công việc nào đó m
ột
cách xuyên suốt từ lúc đầu cho tới khi có được kết thúc thành công. Cũng

dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng ki
ến, làm bùng phát những bực bội,
khó chịu đồng thời hạ thấp tinh thần cũng như động cơ làm việc của nhân
viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như
khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, có
kiến thức và kinh nghiệm quản lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp
dưới.

Đ
ánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó xuất hiện khi nhà lãnh đạo
31
phân định giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng
hay một công việc nào đó. Nó bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi
người hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo sẽ có
được những thông tin phản hồi về việc một công việc nào đó được thực hiện
như thế nào, chất lượng ra sao, đồng thời diễn giải một cách chi tiế
t các
thông tin phản hồi đó. Mọi người cần những thông tin phản hồi để tự đánh
giá công việc của mình mà nếu không có nó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm khi
thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng thực thi những bước tiếp theo giúp họ có
được thành công lớn trong công việc.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống
bận bịu này, phần l
ớn chúng ta đều có trí nhớ kém. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết
liệt kê những nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải
được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày
mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được làm sau trong một vài ngày tới.

Cũng nên rà sóat lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng việc


2. Biết tạo điều kiện để các nhân viên của mình có cơ hội ra quyết định:
Những nhân viên khi tham gia vào quá trình ra quyết định thường hăng hái
và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh
lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình này đồng thời
nói với họ rằ
ng bạn rất coi trọng ý kiến của họ và luôn lắng nghe, tiếp thu
mọi ý tưởng của họ.

3. Hiểu rõ tổ chức của bạn thực sự là gì: “Quân đội không do con người
tạo ra mà chính là bản thân con người. Mọi quyết định chúng ta đưa ra đều
được coi là vấn đề quần chúng” - đó là một chân lý cơ bản được tướng
Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Tổ chứ
c
của bạn cũng như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung
cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách
nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép
nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các
nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thứ
c và trình độ cơ bản khác nhau,
nhưng tất cả đều có những mục tiêu mà họ mong muốn hoàn thành. Hãy tạo
ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính
bản thân họ.

Đào tạo và Huấn luyện

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ
hai quan điểm khác biệt:
1) Huấn luyện để dẫn dắ
t người khác

hành.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau:

• Đánh giá nhằm xác định các mức độ kiến thức, kỹ năng và lòng tin.

• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Nó sẽ giúp
phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một.

• Làm sáng tỏ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm giải trình. Để
t
ạo dựng trách nhiệm giải trình rõ ràng, hãy để nhân viên hay tập thể tham
gia vào quá trình ra quyết định.

• Động viên công việc huấn luyện của các đồng nghiệp bằng việc nhắc nhở
họ rằng mọi người đều có phần đóng góp của mình trong mỗi thành công
của người khác.

• Huấn luyện là công việc có ý nghĩa nhiều hơn so với việc chỉ đơn thuần nói
cho các nhân viên biết họ phải làm như thế
nào. Nó bao gồm việc đưa ra lời
khuyên, xây dựng kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong
công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn, học hỏi thông qua
những khám phá,….

• Giải quyết những rào cản tâm lý qua sự thay đổi, xem xét lại và chỉ ra cách
mà họ đang kìm nén bản thân, khuyên giải khi họ lúng túng chưa giải quyết
được khó khăn.

• Đưa ra những ý kiến phản hồi bằng việc v

giải thích và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức
tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn.

Quyền lực và Năng lực lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ
giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ đơn thuần chỉ có lời nói tử
tế suông”. H
ầu như bất kỳ ai cũng có thể sử dụng quyền lực, nhưng với
công việc lãnh đạo, bạn cần phải có những kỹ năng nhất định khi sử dụng
quyền lực này. Quyền lực lãnh đạo khác nhiều so với việc sử dụng sức ép và
nó tác động lên những ai thực sự MUỐN hoàn thành mục tiêu. Quyền lực
thông thường chỉ đơn thuần là việ
c ép người khác hoàn thành mục tiêu đề ra.

Quyền lực đề cập đến khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và
hành vi của một người khác (cá nhân B), để anh ta hay cô ta (cá nhân B)
35
hành động theo mong muốn của cá nhân A. Quyền lực này là những khả
năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới người khác
mà không cần đến hành động nào đó để trở nên có hiệu lực. Quyền lực tồn
tại khách quan, nhưng nó không nhất thiết phải được dùng để được thực thi.
Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối v
ới lính
nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có, nhưng sỹ quan không cần sử dụng quyền
lực đó để tác động tới người khác. Những nhận thức sơ qua về quyền hạn
của người sỹ quan từ phía lính nhập ngũ cũng đã có một vài ảnh hưởng lên
anh ta hay cô ta.

Năm kiểu quyền lực

cách, sức hấp dẫn riêng hay một đặc điểm cá nhân nào đó. Ví dụ như bạn
thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm đ
iều gì đó cho cô ta hay anh ta.

Chính trị và Quyền lực

Trong một tổ chức, yếu tố chính trị càng nhiều bao nhiêu thì sự thoả mãn
của nhân viên càng ít bấy nhiêu bởi họ sẽ có cảm giác bất lực về những vấn
đề cơ bản. Mặc khác, sự sắc bén mang tính chính trị, có khuynh hướng nhìn
vấn đề một cách khác biệt:
37 Để ngăn ngừa sự phát triển của các “Biểu hiện bất lực”, bạn cần sử dụng các
kỹ năng lãnh đạo hiệu quả:

• Quyền lực không đòi hỏi sự tương thích với các mục tiêu, thay vì đó, nó
tập trung vào sự hăm doạ, trong khi năng lực lãnh đạo yêu cầu sự thích hợp
và tương đồng với mục tiêu đề ra.

• Quyền lực làm gia tăng tầm quan tr
ọng của tầm ảnh hưởng một chiều và
theo hướng đi lên, trong khi năng lực lãnh đạo tập trung đến những ảnh
hưởng về lâu dài.

• Quyền lực tập trung vào các sách lược nhằm có được sự phục tùng, trong
khi năng lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm các câu trả lời và giải
pháp.