79
PHẦN 16
Thông tin đầy đủ cho các thành viên Hãy thách thức tập thể của bạn bằng các thông tin và sự kiện nóng hổi.
Thông tin mới sẽ khiến một tập thể có năng lực tự mình đánh giá lại, cũng
như làm phong phú thêm kiến thức hiểu biết về các mục tiêu, qua đó giúp
tập thể đặt ra được những mục tiêu rõ ràng hơn.

Cùng nhau phát triển

Tập thể phải dành ra nhiều th
ời gian để cho các thành viên cùng nhau làm
việc và thảo luận (bonding), đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu. Tuy vậy,
những tập thể có năng lực lại không làm được việc này. Thời gian để các
thành viên làm việc chung phải được lên lịch một cách cố định, đồng thời
không quy định thời hạn cho nó. Những cách nhìn nhận sáng tạo (creative
insights) cũng như việc dành thời gian cùng nhau làm việc và thảo luận
(bonding) đòi hỏi những giao tiếp tình cờ
và khá ngẫu hứng.

Điều kỳ diệu đến từ những công việc tăng cường

Bạn hãy tận dụng lợi thế tích cực của việc phản hồi kịp thời, đánh giá đúng
đắn và khen thưởng hợp lý. Những công việc tăng cường hữu ích có thể nằm
ngay trong phạm vi tập thể cũng như ở bất cứ nơi nào khác. Ví dụ, bằng việ
c
nhắc nhở một người hay xấu hổ cần nỗ lực hơn nữa để trở nên mạnh dạn,
bạn đã động viên được người đó tiếp tục góp công sức cho tập thể.


• Phát biểu cuối cùng trong các cuộc thảo luận, sau khi bạn đã nghe những
người khác nói.

• Hãy trình bày rõ ràng và rành mạch những ý kiến cá nhân của bạn về tổ
chức, hay về toàn bộ tập thể.

Năng lực lãnh đạo sẽ tự biểu lộ qua hành động truyền cảm hứng tới các
thành viên trong tập thể. Thông thường, các tổ chức thường đánh giá những
nhà lãnh đạo thông qua hành động và thái độ
ứng xử của họ. Tuy nhiên, cách
tốt nhất để đánh giá năng lực lãnh đạo là căn cứ vào mức độ mà nhà lãnh
đạo truyền cảm hứng cho những thành viên xung quanh mình. Chính sự
truyền cảm hứng này sẽ đem lại cho tổ chức những hành động vượt xa mong
đợi, chứ không đơn thuần là những hành động bình thường.

Các nhân tố của tập thể

Với cương vị một nhà lãnh
đạo, có một số nhân tố cần đến sự giúp đỡ của
bạn để chúng có thể được hình thành trong tập thể. Các tập thể học hỏi và
biểu lộ những hành vi mà các nhóm nhỏ không thể có được. Những đặc tính
này sẽ thể hiện các nhân tố thiết yếu của một tập thế hoạt động hiệu quả. Tập
thể của bạn thông thường sẽ không tự tạ
o ra các nhân tố này, mà luôn có một
ai đó đóng vai trò xúc tác nhằm mang lại các nhân tố này cho tập thể. Người
này không ai khác chính là bạn. Sẽ còn gì hơn khi bạn trở thành tâm điểm
của tập thể ngay từ lúc mới bắt đầu, nhưng theo một vài quan điểm thì sớm
hay muộn, quyền làm chủ tập thể cũng cần được chuyển sang tất cả các
thành viên khác trong tập thể.
81

Tin tưởng (Trusting) – Có sự cởi mở và thẳng thắng trong việc phê bình hay
uỷ thác công việc tới những người khác.
82

Cảm giác thuộc về tổ chức (A sense of belonging) – Sự gắn kết sẽ xuất hiện
khi các thành viên cảm thấy gắn bó với công việc được giao phó cũng như
với đặc tính của tập thể.

Sự đa dạng (Diversity) – Nhân tố này cần được xem như một tài sản quý giá.
Nó là một trong những tác nhân quan trọng đem lại tính hiệp đồng tương trợ
cho tập thể.

Tính sáng tạ
o và đương đầu với mạo hiểm (Creativity and risk taking) - Nếu
không có cá nhân nào gặp thất bại hay sai lầm, thì việc sẵn lòng đương đầu
với mạo hiểm sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.

Đánh giá (Evaluation) - Khả năng tự hoàn thiện bản thân.

Sự tương tích với các thay đổi (Change compatibility) – Hãy linh hoạt và
thích ứng với mọi thay đổi.

Sự lãnh đạo chung sức (Participatory leadership) - Tất cả mọi ng
ười đều
phải tham gia vào quá trình lãnh đạo tập thể, người này dẫn dắt người khác
đạt tới một mức độ nào đó.

Tinh thần làm việc tập thể

Nhà quản lý của tôi đã từng nói với tôi rằng tinh thần làm việc tập thể phụ

không thể làm gì với điều này”. Các nhân tố nội bộ
chỉ được nằm trong
phạm vi giới hạn của nó.

Bước 4 – Lúc này, tập thể sẽ lên kế hoạch cho hành động và mục tiêu của
mình. Bạn có thể đưa ra bốn hay năm bước đi cụ thể, rồi viết chúng ra giấy.
Đừng nên đi theo lối mòn “chúng ta sẽ cố gắng hành động”, kiểu như
“Chúng ta sẽ cố gắng phục vụ khách hàng tốt hơn”, mà thay vào đó là những
hành động có th
ể giám sát và theo dõi được. Bạn không thể đo lường một
cách chính xác những hành động theo kiểu “cố gắng”. Bạn cần những hành
động có thể dễ dàng nhận thấy được, chẳng hạn như “Hãy đón tất cả khách
hàng bằng nụ cười và câu chào buổi sáng”, hay “Các khách hàng sẽ được
phục vụ trong vòng 1 phút ngay sau khi họ đến”.

Bước 5 – Phân công hành động đến từng cá nhân trong tập thể.

Bước 6 – Đã đến lúc hành độ
ng! Đây là bước đi quan trọng nhất và cũng là
những gì giúp ta phân biệt một tập thể có năng lực với một nhóm người bất
kỳ … các nhóm sẽ có rất nhiều cuộc họp bàn trước khi hành động, trong khi
tập thể sẽ biến những cuộc họp bàn đó thành hành động cụ thể! Hãy tận
dụng sự gắn kết từ các thành viên trong tập thể để hành động theo từng mục
tiêu riêng biệt.

viên làm việc có kỹ thuật, hành động đúng chức năng của mình, biết cách
giải quyết vấn đề, biết ra quyết định, có sự hòa hợp giữa các thành viên
trong tập thể, nắm được các kỹ năng làm việc tập thể.

Để làm được điều này, nhà lãnh đạo cần khuyến khích các thành viên trong
tập thể dám đương đầu với những rủi ro c
ần thiết để lớn mạnh và phát triển.
Bạn cũng có thể tạo ra những thách thức trong công việc cho các nhân viên
bằng cách điều chỉnh vị trí làm việc và những nhiệm vụ được giao. Hãy đưa
họ ra khỏi “khu vực thoải mái” (comfort zone) sang “khu vực học hỏi”
(learning zone), nhưng đừng đi quá xa đến nỗi các nhân viên phải rơi vào
“khu vực sợ hãi” (fear zone).
85
Việc ở trong “khu vực thoải mái” sẽ khiến những nỗ lực thay đổi và học hỏi
gặp nhiều khó khăn bởi vì lúc này gần như không có gì có thể thúc đẩy hay
lôi kéo chúng ta nữa (động cơ). Tuy nhiên, nếu chúng ta vượt xa khỏi “khu
vực thoải mái”, chúng ta sẽ đi vào “khu vực sợ hãi”, khi đó việc học hỏi sẽ
không thể thực hiện được bởi chúng ta thiếu sự thoải mái và lại thừ
a lo lắng.
Còn khi đi vào “khu vực học hỏi”, chúng ta sẽ cảm thấy đôi chút bất tiện vì
ở không đúng vị trí của mình, và do vậy, chúng ta sẽ phải thay đổi để cho
phù hợp với vị trí làm việc mới.

Quản lý các mối quan hệ với người bên ngoài

Các thành viên trong tập thể, cũng như mọi người bên ngoài, đều mong đợi
nhà lãnh đạo sẽ quản lý ngày một nhiều những mối tiếp xúc và liên l


- Bạn cảm thấy thoải mái với việc chia sẻ quyền lãnh đạo và ra quyết định
với các nhân viên.
- Bạn ưa thích một bầu không khí chung sức của c
ả tập thể.
- Môi trường có tính biến động cao hoặc thay đổi nhanh chóng và bạn cần
những ý tưởng tốt nhất và sự đóng góp từ tất cả các nhân viên trong tập thể.
- Các thành viên trong tập thể của bạn luôn (hay có thể trở nên) hoà hợp với
những người khác và có thể tạo ra một môi trường cộng tác hơn là một môi
trường cạnh tranh.
- Bạn cần trông cậy vào những nhân viên để giải quyết vấ
n đề.
- Những kênh giao tiếp chính thức không đủ cho việc trao đổi thông tin và
quyết định một cách kịp thời.

Những vấn đề chung

- Các nhà lãnh đạo chọn quá nhiều thành viên dựa trên sự nhìn nhận và đánh
giá của bản thân. Kết quả là tập thể sẽ trở nên mất cân bằng với việc có quá
nhiều người hoạt động trong cùng một số lĩnh vực, trong khi lại không thành
thạo ở các l
ĩnh vực khác.
- Các nhà lãnh đạo không hiểu điểm mạnh, khả năng và sở thích của chính
mình.
- Các cá nhân trong một tập thể mất cân bằng sẽ cảm thấy tiềm lực và tài
năng của họ không được sử dụng.
87
- Các nhà lãnh đạo cảm thấy không biết phải động viên mọi người như thế
nào. Điều này xuất phát từ việc họ không hiểu các nhân viên cũng như
những nhu cầu của từng cá nhân.

ể. Quá trình này không đặt ra
vấn đề giải quyết yếu kém nào cụ thể, mà chủ yếu nhằm mục đích tìm ra cả
88
những ưu điểm cũng như khuyết điểm đối với tập thể, từ đó hình thành
những kế hoạch cho tương lai. Bạn cần tìm ra những yếu tố hữu ích, có tác
dụng tốt và xác định chúng đang ở đâu trong các mối quan hệ công việc với
giữa mọi người trong tập thể với nhau, với những tập thể khác, và với bản
thân bạn. N
ếu là tập thể lớn, việc tách ra thành những nhóm nhỏ sẽ hiệu quả
hơn cho những cuộc thảo luận sôi nổi, hay ghép đôi các nhóm với nhau và
sau đó từng nhóm lớn sẽ báo cáo lên tập thể. Hãy coi phần mở đầu của
những buổi “chẩn đoán” này như là một cuộc huy động chất xám của cả tập
thể (brainstorming). Đừng bỏ qua bất cứ vấn đề hay ý tưởng nào mà bạ
n
cảm thấy không hợp lý. Sau khi tất cả các dữ liệu đã được công bố, bạn hãy
để tập thể tự xác định xem điều gì là đúng đắn và thích hợp nhất.

Tiếp theo, bạn hãy phân loại các vấn đề, chẳng hạn như lập kế hoạch, lên
lịch trình, các nguồn lực, chính sách, nhiệm vụ hay hành động mà nhóm phải
thực thi, những mâu thuẫn, xung đột cá nhân…

Khi tất cả các thông tin đề
u đã được phân loại, bạn hãy thực thi những kế
hoạch hành động nhằm giải quyết các vấn đề vướng mắc.

Cuối cùng, và cũng là quan trọng nhất, bạn cần theo sát các kế hoạch để đảm
bảo rằng chúng sẽ được hoàn thành theo đúng mong muốn của bạn.