Tổ chức giao tiếp như một
phương thức kích thích

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá,
hiện đại hoá đất nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các con
rồng Châu Á cho thấy phải tiến ra con đường đi riêng phù hợp
với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam. Đây là
một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều
kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một
trong những giải pháp tình thế là tăng năng suất lao động để có
thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị và vốn sẵn
có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn
đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà
lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang
thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao
động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích
đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng
như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người
đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác
động khách quan nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất cứ
hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm
lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc
của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng
như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp
kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích lao động bằng vật chất,
bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của
con người. Giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến hành vi, cụ thể là nó
có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Trong kích

thể kích thích lao động tới mức tối đa.

Trước hết, chúng tôi xin nói đến việc tổ chức các kênh giao tiếp.

Người lãnh đạo giỏi phải tổ chức tết các kênh giao tiếp trong
nhóm cơ sở và kênh giao tiếp hai chiều từ nhân viên thường đến
cấp cao nhất và ngược lại thông qua một loạt các cấp quản lý
trung gian. Trong hầu hết các nhóm cơ sở thành viên có thể tiếp
xúc tâm lý trực tiếp và tự do với nhau. Các nhà tâm lý học xã hội
chia các kênh giao tiếp trong nhóm cơ sở thành các loại: Mạng
giao tiếp phân truyền và mạng có điểm trung tâm.

Với các nhóm có mạng giao tiếp phân truyền, các thành viên có
thể trao đổi thông tin nhanh và trực tiếp, chỉ ra được sai sót của
cá nhân khác, xác định được vấn đề cơ bản và giải quyết nó một
cách kịp thời. Ưu điểm của mạng phân truyền thể hiện rõ nhất khi
nhóm phải giải quyết một vấn đề phức tạp. Các thành viên có thể
giao tiếp trực tiếp, xử lý thông tin (phân tích, tập hợp, so sánh để
hình thành giải pháp) và đi đến giải pháp đúng. Trong các nhóm
với mạng giao tiếp có điểm trung tâm, các cá nhân của nhóm có
thể chuyển tất cả thông tin đến cá nhân trung tâm, cá nhân này
có thể kiểm tra lại các thông tin, chọn ra những thông tin quan
trọng và đưa ra giải pháp. Khi giải quyết các vấn đề đơn giản, ưu
điểm của mạng giao tiếp có điểm trung tâm là tiết kiệm thời gian
và số lượng các thông báo phải gửi đi. Nhược điểm của mạng
này là nếu gặp nhiệm vụ phức tạp, cá nhân trung tâm có thể bị
quá tải và chìm ngập bởi các thông tin, điều này có thể dẫn đến
việc giải quyết công việc kém hiệu quả. Tuỳ theo yêu cầu của
công việc hoặc nhiệm vụ trước mắt mà người lãnh đạo phải tổ
chức trong nhóm mạng thông tin phân truyền hay mạng có điểm

có thái độ thờ ơ với hiệu quả hoạt động của nhóm. Để khắc phục
khiếm khuyết của những kênh giao tiếp đã được chính thức hoá,
người quản lý giỏi phải tạo dựng thêm các giao tiếp vượt cấp và
các giao tiếp không chính thức trong nhóm. Sự khéo léo trong
ứng xử của người lãnh đạo tập hợp người lao động thành một
khối thống nhất và khơi dậy được khả nhóm năng sáng tạo của
họ.

Mặc dù đã có những kênh giao tiếp chính thức, nhưng cũng nên
tổ chức các giao tiếp vượt cấp một cách thường xuyên để thu
thập thông tin và phát huy sáng tạo của người lao động. Khi có
những bất đồng ý kiến, các ông chủ Nhật Bản thường hay cho
phép các nhân viên của mình viết ra những bất bình, bất mãn và
gửi cho ông chủ. Việc này có thể làm giải toả tâm trạng bất mãn
trong nhân viên, đồng thời các thu thập và chỉnh lý những nhược
điểm của Công ty. Những mắc mớ khi được viết ra thường được
nâng lên ở mức lý luận có phân tích và vấn đề sẽ trở nên rõ ràng
hơn, nổi bật hơn. Những cấp dưới có các ý kiến kịp thời, trung
thực, có lợi cho phát triển của Công ty còn được khen thưởng.
Cách giải toả vướng mắc này không những vỗ về tâm trạng của
cấp dưới, tránh để họ làm việc theo cảm tính ảnh hưởng tới công
tác, mà còn có lợi đối với sự cải tiến và phát triển của Công ty.

Một kiểu giao tiếp vượt cấp khác cũng hay được áp dụng là tiếp
viên định kỳ mỗi tháng, mỗi quý một lần. Giám đốc quy định một
ngày cố định trong kỳ dành riêng để tiếp nhân viên và công bố
cho mọi nhân viên dưới quyền biết. Trong ngày ấy, mọi người có
thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến
bản thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con
dao hai lưỡi, cần rất thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác


Nhờ có cải tiến này, thực khách ngày càng đông và sau nửa năm
doanh số của khách sạn Thế giới đã tăng gấp năm lần so với
trước đây. Cô tiếp viên Tahakakimiko được đề bạt làm giám đốc.
Những sự việc như vậy có rất nhiều trong thực tế kinh doanh của
Nhật.

Thông thường, ít khi các ông của chủ thật sự quan tâm đến
nguyện vọng, sở trường và nhu cầu phát triển trong nghề nghiệp
của nhân viên. Tập đoàn bách hoá Seibư - tập đoàn bách hoá lớn
nhất Nhật Bản - có một hình thức giao tiếp rất độc đáo giữa các
nhà quản lý trung gian với các nhân viên. Thông qua hình thức
giao tiếp này, các nhà quản lý cấp trung gian tìm hiểu nguyện
vọng, sở trường của nhân viên dưới quyền, để họ tự phát biểu
nhu cầu của mình, tìm cách thoả mãn các nhu cầu này và nhờ đó
phát huy đến mức cao nhất tài năng của viên chức. Đó là chế độ
"tự báo cáo". Cuối năm, Công ty phát cho nhân viên một bản tự
báo cáo để họ điền vào. Mỗi nhân viên phải trả lời những vấn đề
sau trong bản tự báo cáo:

1.Thành tích chủ yếu trong năm vừa qua là gì?
2.Số lượng công việc, những khó khăn trong công tác hiện nay.
Ông (Bà) có thấy thích thú không, có hát huy được tài năng
không, có phù hợp không, có cảm thấy thoả mãn không?
3.Tự đánh giá khả năng như năng lực phân tích, năng lực suy
nghĩ, năng lực thể hiện, năng lực công tác tiếp tục?
4.Trong một vài năm tới có định thay đổi công tác không, thay đổi
như thế nào?
5.Sau này muốn làm chức vụ gì?
6.Muốn học tập thêm vấn đề gì hoặc nội dung nghiên cứu bổ túc

mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá
nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động
tập thể này. Ví dụ, Công ty Misubishi có số nhân viên tham gia
hoạt động văn hoá chiếm 1/3 tổng số nhân viên của Công ty . Để
tạo sự đồng cảm cạo và sự tương đồng trong sở thích của viên
chức, các Công ty thường chọn một loại hình thể thao để tài trợ,
đồng thời lập đội thể thao riêng và đầu tư thoả đáng để đạt được
những thành tích thi đấu cao.

Bên cạnh những hoạt động văn hoá kể trên, các Công ty Nhật
Bản còn có một hình thức tăng cường giao tiếp và củng cố quan
hệ giữa các nhân viên rất độc đáo. Vì cuộc sống hiện đại có
cường độ hoạt động cao nên người ta hay tranh thủ giao tiếp
trong khi ăn. Các Công ty thường tổ chức nhà ăn có các món ăn
ngon và giá ưu đãi nhằm thu hút nhân viên ăn ở công ty. Để giao
tiếp được thuận tiện, Công ty có hai loại phòng ăn cho viên chức:
phòng ăn chung với diện tích rộng và phòng ăn nhỏ hơn nhằm
tạo không khí thân mật. Ngay cả bàn ăn cũng có nhiều loại: Loại
nhỏ ngồi hai hoặc ba người, loại to ngồi bốn hoặc năm người.
Nhờ vậy, ngoài việc nâng cao phúc lợi cho nhân viên, Công ty
còn tạo thêm cơ hội giao tiếp cho họ.

Tăng cường giao tiếp cá nhân - cá nhân đã làm tăng độ cố kết
của các nhân viên trong công ty, do đó họ cảm thấy gắn bó hơn
với công ty. Đây cũng chính là một trong những phương thức xây
dựng một Công ty với nhân viên trung thành, coi Công ty như là
nhà, hăng say lao động và luôn luôn sáng tạo để làm Công ty lớn
mạnh.
Vấn đề cuối cùng trong tổ chức giao tiếp là giao tiếp giữa người
lãnh đạo và nhân viên.

Công ty thép Liên bang, một trong những người đầu tiên ở Mỹ
lĩnh lương hàng năm một triệu đô la, ông Schwab là nói: "Tôi cho
rằng, quyền lực của tôi thức tỉnh nhiệt tình ở mọi người như là cái
vốn quý nhất của tôi. Bằng cách khích lệ cá nhân mà người ta
phát hiện ra và phát triển những năng khiếu tốt đẹp của họ. Tôi
đã đi du lịch nhiều nơi, tôi đã gặp rất nhiều người ở mọi hoàn
động của những lời phê phán".

Tâm lý con người có đặc tính khi đứng trước công việc hơi cao
hơn khả năng của mình và công việc có khả năng thành công
hơn 50% thì họ có xu hướng cố gắng phấn đấu. Khi hoàn thành
công việc, họ sẽ trưởng thành hơn về nghề nghiệp và năng động
sáng tạo hơn trong công tác. Để khích lệ lao động sáng tạo,
người lãnh đạo nên thường xuyên giao cho cáp dưới những công
việc loại này.

Tồn tại rất nhiều thủ pháp trong giao tiếp lãnh đạo - nhân viên mà
người lãnh đạo giỏi phải tuân theo. Người lãnh đạo phải tác động
lên nhân viên bằng cả hình thức trực tiếp lẫn hình thức gián tiếp,
phải cưỡng chế nhân viên thực thi những công việc khó khăn
nhưng không xúc phạm họ, phải có khả năng thuyết phục cấp
dưới, phải nhẫn nại trong giao tiếp Những thủ pháp này phần
lớn không phải bẩm sinh mà có được nhờ rèn luyện.

Những phân tích trên đây cho thấy vai trò quan trọng của việc tổ
chức giao tiếp trong kích thích lao động. Các để phương thức tổ
chức giao tiếp được trình bày ở trên rất đa dạng và bổ sung lẫn
nhau. Người lãnh đạo có thể sử dụng phối hợp các hình thức tổ
chức giao tiếp xúc phù hợp với điều kiện cụ thể của cơ quan
mình để kích thích lao động một cách có hiệu quả nhất.