Tổ chức giao tiếp như một phương thức kích thích
lao động trong các doanh nghiệp Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất
nước. Kinh nghiệm của Nhật Bản và các con rồng Châu Á cho thấy phải tiến ra
con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt
Nam. Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học
công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật
chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư. Một trong những giải pháp tình thế là
tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết bị
và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn. Vì lý do nêu trên, vấn đề
kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý.
Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng
suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền
kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.

Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao
động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý
thức. Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến
các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc
của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác,
từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu. Có thể kích thích
lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác
của con người. Giao tiếp có ảnh hưởng lớn đến hành vi, cụ thể là nó có thể định
hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Trong kích thích lao động bằng giao tiếp
có hai bình diện: đó là giao tiếp giữa lãnh đạo với cá nhân và cách thức vốn tổ
chức kênh giao tiếp.

Vấn đề kích thích lao động thông qua giao tiếp đã được nghiên cứu và thực hành


Với các nhóm có mạng giao tiếp phân truyền, các thành viên có thể trao đổi thông
tin nhanh và trực tiếp, chỉ ra được sai sót của cá nhân khác, xác định được vấn đề
cơ bản và giải quyết nó một cách kịp thời. Ưu điểm của mạng phân truyền thể hiện
rõ nhất khi nhóm phải giải quyết một vấn đề phức tạp. Các thành viên có thể giao
tiếp trực tiếp, xử lý thông tin (phân tích, tập hợp, so sánh để hình thành giải pháp)
và đi đến giải pháp đúng. Trong các nhóm với mạng giao tiếp có điểm trung tâm,
các cá nhân của nhóm có thể chuyển tất cả thông tin đến cá nhân trung tâm, cá
nhân này có thể kiểm tra lại các thông tin, chọn ra những thông tin quan trọng và
đưa ra giải pháp. Khi giải quyết các vấn đề đơn giản, ưu điểm của mạng giao tiếp
có điểm trung tâm là tiết kiệm thời gian và số lượng các thông báo phải gửi đi.
Nhược điểm của mạng này là nếu gặp nhiệm vụ phức tạp, cá nhân trung tâm có thể
bị quá tải và chìm ngập bởi các thông tin, điều này có thể dẫn đến việc giải quyết
công việc kém hiệu quả. Tuỳ theo yêu cầu của công việc hoặc nhiệm vụ trước mắt
mà người lãnh đạo phải tổ chức trong nhóm mạng thông tin phân truyền hay mạng
có điểm trung tâm. Một gợi ý ch người lãnh đạo là khi thực thi những nhiệm vụ
quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm trung tâm: còn khi thực
thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo kiểu mạng có điểm
trung tâm, còn khi thực thi những nhiệm vụ quen thuộc nên tổ chức giao tiếp theo
mạng phân truyền để kích thích lao động sáng tạo của từng cá nhân.

Ngược lại với các nhóm cơ sở, trong nhóm lớn giao tiếp ít mang tính trực tiếp mà
thường thông qua các kênh giao tiếp với các khâu trung gian nhất định. Thành
viên của nhóm cơ sở này muốn giao tiếp với thành viên của nhóm cơ sở khác phải
thông qua người lãnh đạo trực tiếp của mình. Giao tiếp cá nhân - lãnh đạo phải
thông qua nhiều cấp trung gian (các bộ lọc tin). Các cách thức giao tiếp này tạo
thành những kênh giao tiếp nhất định. Mỗi cá nhân trong nhóm đều biết rõ mình
phải giao tiếp với ai theo trình tự nào. Hầu hết các tổ chức đều chính thức hoá các
kênh giao tiếp và các kênh này được tổ chức theo yêu cầu của người lãnh đạo.
Trong phần lớn trường hợp, các kênh giao tiếp được chính thức hoá tiết kiệm thời

mọi người có thể xin gặp giám đốc để trình bày những vấn đề có liên quan đến bản
thân và công việc. Kiểu giao tiếp vượt cấp này là một con dao hai lưỡi, cần rất
thận trọng khi sử dụng. Nó sẽ phát huy tác dụng vô cùng to lớn nếu gặp được giám
đốc thực sự quan tâm đến cấp dưới, giải quyết những nguyện vọng chính đáng của
họ khi những vấn đề này nằm trong thẩm quyền và vừa sức. Ngược lại, khi giám
đốc chỉ tiếp nhân viên lấy lệ thì kiểu giao tiếp này lại gây bất lợi cho giám đốc.

Nhật Bản là nơi phát huy rất tố giao tiếp vượt cấp và đôi khi ý kiến của những
nhân viên bình thường cũng đem lại lợi ích to lớn. Ở Tôkyô có khách sạn thế giới
nằm ở khu sầm uất nhất của thành phố, một vị trí rất thuận lợi, nhưng khai trương
đã mấy năm mà thực khách vẫn lèo tèo. Ông chủ không cắt nghĩa được nguyên do.
Trong số nhân viên phục vụ bàn ăn có cô Tahakakimiko. Vốn là một cô gái quê
nên cô không thể phân biệt được các món ăn, nhớ được tên gọi của chúng và cách
chế biến. Cô luôn luôn nhầm lẫn món này với món khác và đã xảy ra trường hợp
mang món ăn ra cho khách khống đúng với thực đơn cũng như không đúng với lời
giới thiệu của mình.

Vì vậy cô bị coi như một nhân viên yếu kém. Thật ra, khách hàng dù là người có
trình độ văn hoá cũng cảm thấy bất tiện và phiền toái với những cái tên rất kêu ghi
trong thực đơn bằng tiếng Nhật và tiếng Anh. Nhiều người rất lúng túng tưởng khi
chọn đặt món ăn. Cô Tahakakimiko thấy ra vấn đề này và coi đó là nguyên nhân
của sự làm ăn kém cỏi của khách sạn. Sau khi suy nghĩ kỹ càng, cô kiến nghị với